投顾研究

美国券商的生存之道 所谓知难行易，对于站在转型大道起点的证券公司来说，了解自己所处的位置，明确未来努力的方向，无疑是踏上征途前的必修课。在这个问题上，来自海外成熟市场的他山之石，也许能为中国证券公司的创新路提供一些前车之鉴。 以高盛为例，其2010年年报显示，高盛机构客户业务及投行业务于2010年为公司贡献266亿美元的营业收入，占全年营业收入392亿美元的68%。 在这266亿美元中，包括固定收益业务（FICC）及大宗经纪业务在内的机构客户业务占了绝大部分。其中固定收益业务创造营业收入137亿美元、证券做市商业务收入32.3亿美元、包括融资融券在内的证券服务业务创收14.32亿美元。 值得注意的是，佣金收入仍在高盛的利润表中占有一席之地。作为机构客户业务的一部分，交易佣金在2010年为高盛贡献34.26亿元的营业收入，仅占其当年总收入的8.7%。 同时，包括财务顾问与证券承销在内的投行业务共贡献收入48.1亿美元，其中证券及债券承销27.5亿美元，财务咨询20.6亿美元。 事实上，在以高盛为代表的一系列国际大行的运营中，无论是固定收益业务还是大宗经纪业务，都早已跳出了在客户与金融产品间牵线搭桥的简单范畴。而是通过市场中已有的金融工具加以组合，创造出个性化的产品以满足客户具体的融资、避险需求。 是提供解决方案，还是提供交易通道；是提供价值，还是依靠既有的牌照寻租，这构成了资本中介型券商与通道中介型券商的本质区别。 完善丰富的资本中介业务，为企业提供了依靠券商提供的服务获得价值的机遇，同时也对整个金融秩序的稳定有效贡献良多。平安证券副总裁杨宇翔表示，证券公司在资本中介领域的活跃存在，将降低整个社会的成本，同时提高资源配置效率。 “举例来说，高盛、大摩、瑞银每天都在交易无数种的普通人看不懂的产品。作为一个普通人，可能会认为这些产品与自己毫无关系，但是事实上，这些交易从本质上降低了整个社会的成本。测算显示，如果华尔街的主交易商不去交易这些产品，美国的整个基础利率会上升两个百分点。”杨宇翔如是说。 在高盛等机构专注于资本中介业务的同时，海外市场也不乏精耕私人财富管理业务的知名证券公司。而与国内的资产管理业务最为不同的是，海外证券公司往往可以为客户，配置包括股票、债券、保险、信托、期货在内几乎所有传统金融产品，同时也包括更为复杂的金融衍生品，这使得管家式的理财咨询服务成为可能。 以摩根士丹利为例，其个人财富管理业务部门目前拥有1.8万名经理人组成的销售网络。截至2010年底，该部门管理的客户资产已达1.67万亿美元。 据摩根士丹利2010年年报介绍，其个人财富管理业务部门提供的经纪业务覆盖各种类型的投资：包括股票、期权、期货投资咨询服务、外汇、贵金属、固定收益证券，还包括共同基金，结构性产品单位投资信托基金，管理期等等。同时针对客户的不同需求，该部门也提供教育储蓄计划、财富规划、年金及其他保险产品。 通过全覆盖的产品线，摩根士丹利个人财富管理业务2010年创造了126.3亿美元的营业收入。其中，管理费收入占比高达五成，佣金收入仅占两成左右。 反观国内券商的个人财富管理业务，目前刚处于从投顾业务起步的探索阶段。大多数券商仍将投资顾问，作为留住经纪业务客户的手段，增收手段也大多以提高佣金费率为主。

探讨投资顾问未来的发展方向 相关券商对于投顾业务的观点及实践汇总如下： （1）银河证券（投资顾问部董事总经理、行政负责人吴祖尧） 认知与实践：为支持投资顾问业务发展，银河证券设立了定位于“买方研究团队”的投资顾问部，隶属总部一级部门。其认为，目前以荐股并提高交易佣金的投顾模式可持续发展有一定难度；另一方面，服务型、保姆型的投资顾问未来的发展空间也不会太大。行业应积极探索基于配置建议及综合化服务的投顾业务新模式。 问题与建议：目前投顾业务的发展受到几大问题的困扰：1）客户投资理念不成熟；2）客户需求复杂，券商服务精细化程度不足；3）现行法律法规的制约（国外成熟的投顾授权委托模式在国内暂不可行）；4）客户传导机制有待改进。建议监管层鼓励行业创新，允许投资顾问借道阳光私募，通过信托产品的方式，为客户提供授权理财业务。 （2）中信证券（首席投资顾问刘德忠） 认知与实践：中信证券认为，目前行业对于投资顾问的认识存在偏颇之处，不应存在所谓的模式之争，投资顾问应是全能型人才，荐股、产品推介、融资融券等均应掌握，以满足客户需求为第一要务。2011年，中信证券借助综合金融优势，通过总部中台已在“买方研究报告”及“金融产品销售”等方面给予了投顾以切实支持。 问题与建议：目前投顾发展存在两大问题：1）投资顾问定义混乱，缺乏行业层面统一的标准与规范，其认为，部分券商将“理财经理”视同“投资顾问”是对投顾业务缺乏明确定位的表现；2）行业投顾人才缺乏，国内类似于野村证券全能型投顾人才相对较少，需要时间进一步积累。最后，中信证券同意银河证券关于阳光私募形式的设想，并建议监管层采取“备案制”而非“核准制”，允许行业先行试点，以鼓励投资顾问业务进一步的创新。 中信证券北京安外大街营业部已开展基于资产管理费的投顾业务模式。 （3）国信证券（金色阳光资讯产品督导王进） 认知与实践：国信证券自2005年便通过金色阳光对投资顾问业务进行了探索，积累了一定的经验，其认为投资顾问业务并不是直线的发展过程，建议各券商关注投资顾问与营业部中后台岗位的薪酬关系，在综合考虑牛熊市不同情况的前提下，提前设计并梳理相关制度。 问题与建议：国信证券认为，1）目前行业除投资顾问人才短缺以外，能够对投资顾问实施有效管理的管理型人才及相应的考核办法也相对缺乏，较难平衡各方的利益关系；2）国内基于服务收费的环境尚未完全形成，向客户收取服务费用仍存在一定难度；3）投资顾问业务发展不均衡，服务基础好的大型营业部发展相对较好，而中小型营业部则较难开展。 （4）华西证券（财富管理中心总经理薛坤力） 认知与实践：华西证券自今年2月13日起才正式开始投资顾问业务的试点工作，目前签约客户已超过1000户，业务创收60余万元。由于华西证券仅有118名投顾，因此其成立了财富管理中心对投顾进行集中管理，采用强总部、弱营业部的模式，标准化产品与个性化服务相结合，为客户提供服务。 总体而言，通过与会代表发言及会后相关信息的搜集，绝大部分券商均已经开始尝试投资顾问业务。但投顾业务的服务及收费模式基本趋同，以股票推荐为主、辅以标准化资讯产品，以提升客户交易佣金为目的。在对于投资顾问的未来发展方向上面，资产配置提及的次数异常频繁，大部分券商对此十分看好，但均感觉目前仍缺乏具体的实施路径，尚未发现已具体落实的证券公司。同时，人才方面的缺乏短期内仍然限制了券商在这一业务上的发力，但部分小券商通过对投顾集中管理，采用强总部、弱营业部的模式值得我们关注。最后，据了解中信证券北京安外大街营业部目前已经开展了基于资产管理费的投顾收费模式试点，虽然资产配置业务模式本身尚不成熟，但该收费方式是资产配置服务得以良性运营的前提，也有助于部分分支机构探索基于产品销售的投顾业务模式，进而推动公司财富管理业务的顺利起步，建议公司重点考量并予以推进落实。

投顾模式 券商至上而下的改革 当前证券公司经纪业务的服务，没有让客户感受到归属感，证券公司与客户间的信赖度较低，从而令“佣金战”仍是唯一的竞争手段。 客观原因上讲，网上交易方式在物理空间上拉开了证券公司与客户间的距离。客户与证券公司间的关联，只剩下以佣金为主的单纯纽带，从而令证券公司经纪业务的竞争形成简单、粗放、外向型的同质化发展模式，忽视了服务的内在本质与服务管理体系的建立。客户的忠诚度又经不起对手下降佣金的竞争，直接引发证券公司明知不可为而为之的“囚徒困境”。 主观因素上看，证券公司对短期暴利的追逐，令证券公司“圈地运动”的经营模式，长期占踞着“精耕细作”的主导地位，造成证券公司与客户本应建立的服务被人为掩盖，甚至主动放弃了服务市场。证券公司服务营销不是以客户的风险 承受能力为基础，而是以做高客户交易量作为服务的唯一经营指标，令证券公司服务创新往往形式大于内容。 证券公司与客户本应建立的服务被短期利益所掩盖，证券公司不重视甚至主动放弃了服务市场，证券投资者的服务需求得不到满足，令非法行为很容易替代证券公司的服务职能，并快速填补了这个服务市场，大行其道。与此同时，证券公司服务的内容多是大众化、零散性，服务的针对性与覆盖面十分有限。因管理滞后，有一些经纪人服务方式正滑向违规边缘，而服务的随意性、游离状态也正侵蚀着客户的权益。 从根本上解决这一问题：必须以证券经纪业务回归服务市场为指导方针，以重建客户服务体系为切入点，加快证券公司对客户适当性服务与分级管理制度的建立。 建立健全客户管理与客户服务制度的对策 建立健全证券经纪业务客户管理与客户服务制度，要从两个层面上来思考：一是，证券公司要建立服务管理的分级标准化与可控性制度，提升员工的责任感与专业度；二是，要建立服务内容的适当性与透明度，增强客户的归属感与信任感。 对内，只有证券经纪业务服务资源的集中统一标准化与工作管理的程序化，才能防止服务人员服务内容的随意性，实现合规操作。同时，还需要对证券经纪人、客户经理、投资顾问等不同服务角色建立对应的资源与权限的标准化、制度化。只有证券公司内部建立统一服务平台与集中交互通道，才能改变服务人员各自为政、散兵游勇的状态，实现产品与服务过程的可控性。 对外，要建立证券经纪业务服务内容的适当性与透明度，还有两项基础工作要做，首先依据客户风险承受能力、投资习性、决策偏好这三大要素对客户进行分级管理； 其次，再依据分类级别、重要度、贡献度三大指标适当性配置服务资源。只有在这两个前提下，通过集中服务平台与统一交互工具，才能让客户了解自身风险承受能力的评估结果，了解与之配置的产品与服务的详细情况。通过集中服务平台与统一交互工具，才能让客户了解自身风险承受能力的评估结果，了解与之配置的产品与服务的详细情况。 服务与产品的标准化是适当服务的保障，统一服务平台是控制服务风险与服务透明的基础。证券公司构建客户适当服务与产品，需经历三个阶段的不同目标：归属感、信任感、依赖感。通过证券公司“回补”服务市场的空缺，来搭建与客户间的归属感；通过客户风险承受能力与服务资源的针对性、适当性，来持续增强客户对证券公司提供产品与服务的信任感；通过证券公司产品