魅力型领导对组织的影响探析

魅?力型领导对组织的影响探析

作者：李松?生

摘要：在对魅力型领导风格的效能进行简单评述的基础上，积极探讨魅力型领导对组织的正面影响和负面影响，其中正面影响主要表现为：魅力型领导的公司更容易获得投资，魅力型领导更容易赢得员工的尊重、更容易吸引优秀员工，魅力型领导更能提高下属的组织承诺感，魅力型领导更容易增强对下属的愿景激励；负面影响主要表现为：魅力型领导会导致组织缺乏监督和制约机制，个人魅力影响集体决策、增大决策的风险，魅力型领导不利于培养组织的接班人。最后对魅力型领导理论的未来研究进行了展望。

关键词：魅力型领导；正面影响；负面影响

引言

“魅力”(Glamour)一词最早源于希腊语，指上天赋予的礼物。汉语中的“魅力”一词是根据日本语翻译而来，是指具有特殊吸引力和令人愉悦的意思。而魅力型领导这一概念最早是由德国社会学家马克斯·韦伯提出，他指出：魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。美国著名管理学家House 认为，所谓魅力型领导是指能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰、能让下属乐意接受并服从领导者的领导、能使下属对实现组织目标产生使命感等这样一种领导风格或行为。西方学者对魅力型领导理论进行了深入的研究并取得了大量的研究成果，然而目前我国国内对魅力型领导的研究还不是很充分，因此开展魅力型领导对组织的影响方面的研究具有十分重要的理论和现实意义。

一、魅力型领导理论回顾

1977年，美国著名管理学家House首次提出了魅力型领导(Charismatic leadership) 理论，该理论中包含建立愿景，鼓动精神，支持进取这三种成分。“第一，组织发展必须有一个明确的目标，盲目的发展往往事倍功半，而作为魅力型领导必须为组织规划发展蓝图，制订发展目标；第二，个人魅力型领导将员工吸引并凝聚在自身周围，以个人的魅力和个人经历鼓舞员工，提高员工的工作积极性和组织活动参与度；第三，魅力型领导者制订并遵守各项制度，在不断完善个人素质的基础上，提高员工个人素质，带领员工为实现组织目标共同奋斗。”虽然魅力型领导理论提出较早，而且该理论一经提出之后就很快引起了西方学者的广泛关注，但是西方学者对该理论进行的大量实证研究始于20世纪90年代。这些实证研究主要集中表现在以下三个方面：魅力型领导的影响因素、结构维度及其对结果变量的影响。

由于本文研究的重点是魅力型领导对组织的相关影响，因此我们对魅力型领导理论的回顾主要表现为对魅力型领导风格的效能进行述评方面，具体而言主要从个体、群体、组织三个层面进行评述。第一，就个体层面的效能来看，大量的实证研究结果表明：魅力型领导是一种十分有效的领导风格，能够对下属工作的各方面产生积极影响，主要表现为魅力型领导与下属的工作绩效和工作态度之间存在着一种正相关关系。例如，Kirkpatriek和Locke ( 1996) 在考察魅力型领导行为特征对下属工作绩效和工作态度的影响时，发现魅力型领导者在实现愿景、进行领导过程中的行为表现，不仅能够从数量方面提升下属的工作业绩，而且能够从质量方面有效提升下属的工作业绩。第二，就群体层面的效能来看，西方学者已经对这种领导风格的有效性进行了理论和实证两个方面的研究。例如，DeGroot ( 2000) 等学者的研究结果显示，魅力型领导风格与群体绩效的相关系数为0.49，比个体绩效大0.18。研究结果充分表明，魅力型领导风格对群体绩效和群体过程变量两大方面均具有积极的促进作用。第三，就组织层面的效能来看，由于组织内外部环境的复杂性和不确定性，有关魅力型领导与组织绩效关系还未形成共识，众多学者各执一词。例如，Conger( 2000) 认为，魅力型领导风格有助于增强下属对自身集体身份的认同，提升团队的绩效知觉，Waldman ( 2001) 等学者也认为魅力型领导与组织绩效两者之间具有积极的联系。然而，Lgle ( 2006) 却对此并不认同。

?二、魅?力型领导对组织的正?面与负?面影响

（一）正面影响

随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神以应对复杂多变的环境。魅力型领导作为一种有效的领导风格，不仅能够对组织产生积极的影响，而且还能对组织成员产生各种正面影响。

第一，魅力型领导的公司更容易获得投资。投资一直都被视为提升组织竞争优势的重要动力，在同等条件和机会下，投资者更愿意入资那些魅力型领导者领导下的公司。有些学者通过研究发现魅力型领导对组织获得投资确实具有促进作用，例如，Flynn 和Staw ( 2004) 运用文本分析和实验室研究方法，发现那些魅力型领导者所在公司的股票更容易获得投资者的青睐。

第二，魅力型领导更容易赢得员工的尊重，更容易吸引优秀员工。一方面，从员工的角度来看，员工更喜欢、更尊重魅力型领导，因为魅力型领导凡事为公众利益考虑，更易获得人心；另一方面，拥有魅力型领导者的组织也更容易吸引优秀的员工。优秀员工是一个组织中的栋梁，是组织发展的真正财富。当今社会，大多数组织都已认识到人力资源的重要性，并力求去引进更多的优秀人才。然而，在组织的整个员工队伍中，真正优秀的员工往往只占员工队伍的20%，但就是这20%的优秀员工却创造了企业80%的价值。因此，作为领导者，如何发现、培养并凝聚优秀员工是组织生存和发展的关键，必须将其摆在领导工作的首要位置。相关研究表明，魅力型领导鲜明的性格和富有激情的感染力更倾向于得到优秀人才的认可，能够为组织吸引更多有魅力偏好的优秀员工。

第三，魅力型领导更能提高下属的组织承诺感。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度，不同于个人与组织硬性签订的书面合约，而是一种“心理合同”或“心理契约”，它更强调员工对组织认同感提升的前提下，积极地、主动地参与到组织活动中，激发员工的创造性，这种组织承诺感的提高有助于留住优秀员工、促进组织的发展。员工的组织承诺感越高，对组织的认同感和归属感就越强。Conger 等学者( 2000) 对252名经理的研究后发现，魅力型领导可以有效地增强下属对组织的认同感。

第四，魅力型领导更容易增强对下属的愿景激励。魅力型领导者的许多行为

特征往往不同于非魅力型领导者的行为特征，其中最重要的一个方面就是愿景激励。魅力型领导者在评估组织内外现状的基础上，形成愿景并清晰地向员工传递这一愿景。Shamir等学者( 1993) 认为魅力型领导者可以通过对未来愿景的描述，能够有效地强化组织成员的集体认同感。Sullivan (1998) 也认为战略愿景的描述能够有效改善群体成员之间的关系，使群体成员紧密地团结在一起。此外，魅力型领导者往往对组织未来的发展状况持积极乐观的态度，对组织任务、目标的实现以及员工的能力充满信心，这些能够有效地唤起下属对领导者的骄傲和自豪感( Atwater 和Bass，1994) ，使员工获得归属感，这种感受有助于增强员工对组织的认可，积极促进组织发展。

投资者的信任度、优秀员工的加入和尊重、组织承诺及愿景激励与领导者的个人魅力呈正向关系，而员工的离职倾向与领导者的个人魅力呈负向关系。魅力型领导在组织活动中，通过对未来愿景的描述，以自己特有的个人魅力能够增强投资者对组织的信任度，吸引更多优秀员工的加入，在获得员工尊重的同时调动员工的积极性，增强组织凝聚力，提升员工对领导者和组织的认同感，从而提高工作满意度。而组织认同感和工作满意度的提高，能够有效地降低员工的离职率，调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工的参与度，使组织快速健康地向前发展。

（二）负面影响

任何事情都具有一分为二的两面性，我们看问题、分析问题，既要看到其积极的一面，又要看到其消极的一面。正所谓有得必有失，就是这个道理。魅力型领导也一样，我们既要看到其对组织的发展有着卓越贡献，又要看到其不能忽略的负面影响。

第一，魅力型领导会导致组织缺乏监督和制约机制。魅力型领导者的卓越经验与成功事迹会促使被领导者形成一种愉悦服从的心理定势。当这种心理定势发展到对领导者的言行不加思考、不辨别对错的程度时，被领导者就会对有强大魅力的领导者盲目崇拜和盲目服从，即使领导者犯了错误组织成员也更容易宽容。这样在组织中就缺乏对领导者的监督和制约机制，导致领导者过度自信、骄傲自大，甚至是独断专行，同时使得下属习惯性听命行事，缺乏出谋划策、承担责任

的积极性、主动性。这种组织环境势必会加重组织的“人治”色彩，使得组织的规章制度难以建立或者使得原有的规章制度难以贯彻。

第二，个人魅力影响集体决策，增大决策的风险。魅力型领导在组织中具有非同一般的威信，往往被神化，领导者往往由于过度自信，表达不切实际的或者不正确的意见，导致决策的过分浪漫化，使得组织原有的科学的集体决策程序会被简化或者遭到破坏，团体活动处于没有制度保障的无序状态之中，而下属的盲目跟从则会进一步加大决策的风险。这种潜在的风险随着时间的推移势必会给组织带来深重的灾难。

第三，魅力型领导不利于培养组织的接班人。在魅力型领导者领导下的组织，由于下属习惯了听命行事，遇到问题时只会请示上级，而不会去积极主动地分析问题、解决问题，长此以往就会使得下属的分析问题和解决问题的能力、把握大局的能力得不到应有的锻炼。同时魅力型领导的成长都有其特定的环境，这种环境下造就的能力、品质，其他人单纯靠后天的模仿、学习是很难做到的。一旦魅力型领导不复存在，整个组织缺乏了核心领导人物，就会使组织的领导出现断层，不利于组织的健康发展。

众多成功企业家的经验表明，一个组织若想取得骄人业绩，其领导者在领导的过程中，必须有机地将其特有的个人魅力与领导活动进行整合，使员工能够积极主动地参与组织活动，切实提升工作效率、提高工作业绩；一个组织若想健康、高效、长久发展，其领导者必须不断增强个人能力、提升个人素质，始终保持对员工的吸引力、凝聚力和促进力，时刻注意克服魅力型领导的负面影响，同时其领导者也要注重员工各方面能力的锻炼，培养好组织的接班人。

三、未来的研究展望

本文只是从理论方面探讨了魅力型领导对组织的正面影响和负面影响，未来还应加强对该内容的实证研究。具体内容包括：

第一，进一步完善我国的魅力型领导模型。由于文化、风俗方面存在差异，中国的魅力型领导与西方的魅力型领导在各方面存在着较大的差异。这就要求我们要通过深度访谈、问卷调查等一系列的调研方法，收集、整理我国魅力型领导的典型行为条目，并借助探索性因子分析和验证性因子分析等方法，开发出具有

中国特色的魅力型领导模型。

第二，加强多层次的魅力型领导的影响研究。以前的许多魅力型领导的影响研究都是侧重于从个人层面和群体层面来进行分析，而很少从组织层面来开展研究，例如魅力型领导风格对于组织绩效和组织创新的影响，这就需要我们进一步加强这方面的实证研究，使得魅力型领导的影响研究形成一个整体。

第三，通过实证检验魅力型领导对组织的影响。尽管我们在本文中探讨了魅力型领导对组织的各方面影响，但是毕竟这只是属于一种理论上的研究，缺乏相应的数据验证和事例支撑，这就要求我们日后要加强这方面的实证研究，力求做到理论符合实际。

【参考文献】

[1] 范学智，张嫁人. 领导魅力学[M].北京：北京企业管理出版社，2007.

[2] 史策. 领导特质[M].北京：中国时代经济出版社，2006.

[3] 罗珉. 魅力型领导理论评述[J].当代经济管理，2008，30（11）

[4] 刘慧琴，张德. 高校学科团队中魅力型领导对团队创新绩效影响的实证研究

[J].科研管理，2007，28（4）

[5] 董临萍，张文贤. 国外组织情境下魅力型领导理论研究探析[J].外国经济与管理，2006，28（11）

[6] 朱九九. 浅谈个人魅力型领导对组织的影响[J].吉林省教育学院学报，2013，29（09）