精益流程设计：生产准备流程
生产流程基础知识培训
生产流程管理的关键要素
计划：制定合理 的生产计划，确 保生产顺利进行
控制：对生产过程 进行实时监控，及 时发现和解决问题
质量：确保产品 质量符合标准， 提高客户满意度
成本：控制生产 成本，提高生产 效率和利润
生产流程管理的实施步骤
确定生产流程的目标和范围
识别和定义生产流程中的关键环节和活 动
制定生产流程的管理制度和标准
确定优化 目标：明 确需要优 化的生产 流程环节 和预期效 果
分析现状： 收集并分 析现有生 产流程的 数据和问 题
制定优化 方案：根 据分析结 果制定具 体的优化 方案
实施优化 方案：按 照优化方 案进行生 产流程的 调整和改 进
监控和评估： 对优化后的 生产流程进 行监控和评 估，确保达 到预期效果
生产流程的基本类型
连续型生产流程：产品按顺序连续生产，如汽车制造 离散型生产流程：产品按批次生产，如电子产品制造 混合型生产流程：连续型和离散型生产流程的结合，如食品制造 定制型生产流程：根据客户需求定制生产，如服装制造
生产流程的组成要素
原材料：生产 所需的各种原 材料和零部件
生产设备：用 于生产加工的
分析现状：收集和分析现 有生产流程的数据和问题
制定改进方案：根据分析 结果制定具体的改进措施 和计划
实施改进：按照改进方案 进行实施，并监控实施效 果
评估改进效果：对改进后 的生产流程进行评估，确 保达到预期效果
持续改进：根据评估结果 进行持续改进，不断提高 生产效率和质量
生产流程自动化和智能化的概念和意义
培训和指导员工按照管理制度和标准进 行操作
定期检查和评估生产流程的执行情况
持续改进生产流程，提高生产效率和质 量
精益生产流程构筑与看板管理
限量 生产 限量 生产 是指 依 定 单 的量 来进 行 生 产
,
这 就需 要 使人 们 对设 备购 置
,
。
人
观念的改变 多 越好 样
订 单越来越趋 向于小批 量 多 品种 这样在
, 。 , 。 。
用 精 益 生 产 方 式 的 原 则 是 在 出 现 质量 问题 时 应 立 即 停 止 生 产 查 清 问题 的根 源 而 不 是 在 出现 品 质 问 题 时 先 在 相 应 的 工 序 中 加 入 一 个检 验 人 员 或 是 多做 点 半 成 品 以 防 以后 出 现 问题 后 生 产 还 能 继 续 在 此应 该 认 识 到 品 质 是 生产 出来 的
、 、 、 、
精 益 生产 追 求 工 序间 在制 品 品 的零 库存 的库存 减 少
, 。
、
半成
但 它 并不 是 强行把 工 序 间 也不 能 主 要 依靠传统流程
,
过 程 中 构 筑 一 个 正 确 稳 定 的 后 拉式 生 产流程 能 为 看 板 管 理 以 及 之 后 的持 续 改进铺平 道 路
而 不 是检查 出来 的 只 有一 次 次的 品质问
。 。 , ,
立 了分 公 司或 是 合 资 公 司 削减
。
中 国企 业 原
有的劳动 力和 原 材 料 价 格优 势 进 一 步 被 如 果中国 企 业 还 是 停 留在 原 有 老
, ,
套 落 后 的 生 产 方 式下 不 对 其 进 行 一 翻 革新 的话 必 将 在 不 久 的 将 来 被 淘 汰 出 为 此 很 多企 业 为 了 生 存 之 路就 不 得 不 对 企 业做 一 翻 改 进 其中 不 少企 业
局
, 。 ,
精益生产培训课件PPT大纲
03
精益生产工具和技术
5S管理
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养。
5S管理在精益生产中的作用
提高工作效率、减少浪费、保证品质、提 升员工素质。
实施5S管理的步骤
5S管理的应用实例
制定标准、宣传培训、执行、检查与改进 。
现场改善、工作环境优化、生产流程优化 。
快速换模
快速换模的概念
在短时间内完成设备或工具的更换，以适应不同 产品或工艺需求。
拉动系统
拉动系统
通过客户需求拉动生产，实现按需生产和零库存，降低库存成本和风险。
快速响应
提高生产系统的快速响应能力，及时满足客户需求变化，提高客户满意度。
全面质量管理
全面质量管理
将质量管理贯穿于整个生产过程，注 重预防和持续改进，确保产品质量符 合要求。
质量文化
培养员工的质量意识，建立追求卓越 质量的文化氛围，提高全员参与质量 管理的积极性。
流动与平衡
流动
确保产品或服务在生产过程中的流动是顺畅、高效和无间断的，避免等待、库 存和运输等浪费。
平衡
通过均衡生产，实现各生产环节的稳定、有序和高效，降低生产波动和浪费。
持续改进
持续改进
鼓励员工不断发现问题、分析问题和解决问题，通过不断优 化和改进生产过程，提高产品质量和生产效率。
跨部门合作
促进跨部门之间的沟通与合作，打破部门壁垒，共同推动持 续改进的实现。
根据监测评估结果，持续 优化改进措施，提高改进 效果。
形成长效机制
将改进成果转化为企业长 期发展的竞争优势，形成 精益生产的良性循环。
精益生产成功案例分享
案例一
某汽车制造企业通过精益生产降 低成本、提高质量、缩短交货期
精益生产是什么？
实施单件流生产、同步、平衡这些措施 ，是要使每项操作与生产线的单件产品 生产时间（Tact Time）相匹配。
Tact Time是满足用户需求所需的t Engineering)
在产品设计开发期间，将概念设计、结 构设计、工艺设计、最终需求等结合起 来 各项工作由与此相关的项目小组完成 依据适当的信息工具，反馈与协调整个 项目的进行
LP与大量生产方式的比较
大量生产方式
精益生产
优化范围 资源，内部管理 大生产系统（SC）
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
精益生产的实施方法
如何改进生产流程
消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿 到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去 ，保证每种产品只能严格地按照正确的 方式加工和安装，避免生产流程中可能 发生的错误
生产指定产品每道工序的单位加工时间
工序： 加工时间（秒 工序
加工时间（秒
）
）
铣（M） 80
装配线1 80
钻（D） 30
装配线2 180
磨（P) 60
包装 30
现对其进行精益化改造 经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
按Tact Time组织生产，产成品库存会降 低到最低限度
如何改进生产活动
精益化生产计划排程和物料控制管理(精华版)
32
2.1 订单预测
案例：2013年年度预测
220%
胶印200板% 块 180%
160%
140%
120%
淡旺季负荷率差
100%
距超过2.5倍
80%
60% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
200%
180% 烫金板块
160%
140%
120% 100%
80%
淡旺季负荷率差 距超过2倍
•信息传递必须被规范化
•流程设计必须全面，要包含所有关键节点
•信息与流程管理的方向为系统化管理
11
11
1.4 生产计划的制定
1.4.2 生产计划的制定原则
1 客户导向 2 合理利用生产资源 3 均衡需求与产能 4 增强柔性 5 控制库存
12
12
1.4 生产计划的制定
1.4.1 生产计划的制定策略
设备的合 理布置
标准作业
多能工
全员参加的改善和合理化活动 企业教育，开发人力资源
22
尊 重 人 性 ， 发 挥 人 的 作 用
22
关键点回顾：
1、瓶颈管理的方法有哪些？ 2、均衡化管理的四要素是什么？ 3、JIT管理的三个核心JIT项目是什么？
23
23
生产计划管理----导入
客户产品生命周期 缩短，要求更快的 生产速度
2、一波未平，一波又起。于6月份又发现其在订单转换时多输入了一个”0“， 致使10万的订单瞬间变成100万，而且是在存货盘点时才发现，经多方努力仍无法出 货，最终报废，损失高达30余万元。
10
请讨论：以上案例发生的根本原因是什么？
该如何解决与预防？
精益生产-SMED(快速换模)
SMEDSMED，Single Minute Exchange of Die （快速换模）,也叫快速换产。
SMED在50年代初期起源于日本,由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes），最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ,它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。
SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求,缩短交货时间即资金不压在额外库存上,减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率,即OEE提高。
什么是SMED法?SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出,所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟—-—--因此才有了单分钟这一说法。
所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。
它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序.快速换模法同时也常指快速切换。
快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态.SMED（Single Minutes Exchange of Die）是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。
这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过.Single的意思是小于10分钟（Minutes），当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。
基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。
在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”.最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（Exchange of Dies)。
精益生产-SMED(快速换模)
SMEDSMED，Single Minute Exchange of Die (快速换模），也叫快速换产。
SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes) ，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies），它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。
SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压在额外库存上,减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高.什么是SMED法?SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法,快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟——--—因此才有了单分钟这一说法。
所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法—将可能的换线时间缩到最短(即时换线）。
它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。
快速换模法同时也常指快速切换.快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。
SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。
这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过。
Single的意思是小于10分钟（Minutes)，当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。
基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。
在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。
精益管理工作实施方案
推进精益管理工作实施方案一、项目概况按照总公司的总体部署，公司决定在逐步建立实施企业标准化体系的基础上，进一步推进“精益管理” 和“卓越绩效评价” 工作。
为保证工作的顺利进行，特制定本方案。
本方案规定了公司实施精益管理的指导思想、工作目标、进度、步骤、方法和要求等。
公司系统导入“精益管理”和GB/T 19580-2012 《卓越绩效评价准则》，全面涵盖烟草商业企业生产、经营和管理的各环节及要素，旨在建立具有攀枝花烟草特色的、各项管理体系有机融合和稳步提升的企业标准体系，并结合实施精益管理，引导组织杜绝浪费、降低成本、提高效率、提高质量、精益求精、尽善尽美。
精益管理是由日本的丰田生产方式( Toyota production system )发展而来，它最早于20 世纪90 年代由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，表示精良、精确、精美，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需品(或下道工序急需的产品) ；益，即所有经营活动都要有利益、效益，具有经济性。
精益管理在公司具体体现为精益卷烟营销、精益烟叶管理、精益物流运营、精益执法监管、精益基础保证等方面，从生产、经营、管理等多方面降低所需成本，为顾客提供更高效、优质的服务。
二、指导思想公司精益管理的贯彻实施，从流程优化、管理提升和精益课题三方面入手、三管齐下，由简入繁、先易后难，步步为营、层层推进。
精益导入期：一是通过多层次的、有针对性的培训，灌输精益思想、学1习精益工具；二是在充分调研的基础上构建企业合理的精益管理框架结构，并进一步完善标准、提升管理；精益成长期：一是对业务流程进行全面分析，实施流程的优化；二是在主要业务板块内选择精益课题进行试点，力争实效；三是培养企业内部精益专家；精益成熟期：一是在试点的基础上全面实施各业务板块的精益化管理，进行全方位的精益与优化；二是总结、提炼成果，将精益思想融入日常工作之中，不断改善，尽善尽美。
精益生产方式JIT教案
· JIT的生产理念 · JIT 的含义 ·JIT 的基本内容 ·JIT 的运行要求 · MRP 与 JIT 比较 ·MRP与 JIT 的集成 · 精益生产方式
001
一、JIT的生产理念
企业现有生产能力= 产出 + 浪费
002
二、JIT 的含义 ( Just in Time ) “ 对需要的物品, 在需要的时候,只按需要的量生
但这并不是意味着双卡系统就一定比单卡系 统有更多的在制品库存。当几个后道工序使用同 种零件时，将缓冲在制品主要存放在前道工序将 是更经济、更灵活的措施。
在实践中，究竟是选择单卡系统还是双卡 系统，要视企业的实际情况而定。
017
四、 JIT 的运行特点
1. “推” 2. 送货制 3. 大批量
“拉” 取货制
求2400件 240件
24件
24件 007
( 四) 现场管理----看板理
又称“ 拉式” 生产控制系统, 即由后道工 向前序道工序发布生产指令. 前道工序根据后道
工序的生产指令组织生产. “ 拉式 ” 生产控 制 系统所采用的生产指令形式, 就是“ 看板” .
1. 看板
所谓“看板”。是一种永久性卡片，上面记 录 着：零件名称、零件号码标准盛装箱容量，前道 工序、后道工序等信息。为了清楚地显示作业完 成情况，有时还涂有不同的颜色，以利辨认。
产 原下半 修改后下 修改后日 修改后48 修改前48分 品 月需求(1) 半月需求(2) 平均产出(3) 分钟产出(4) 钟产出(4)
A 600
600
60
6
6
B 200
600
60
6
2
C 800
400
40
工艺流程的四个重要过程
工艺流程的四个重要过程1. 前期准备在任何一个工艺流程中，前期准备都是至关重要的一步。
这个过程包括确定产品需求、制定生产计划、准备原材料和工具等。
在这个阶段，必须对整个工艺流程进行详细的规划和分析，确保每个环节都能顺利进行并达到预期的效果。
a. 确定产品需求在开始制定工艺流程之前，首先需要明确产品的具体需求和规格要求。
这包括产品的尺寸、形状、性能指标等。
只有明确了产品需求，才能有针对性地制定后续的工艺流程。
b. 制定生产计划制定生产计划是在确定产品需求的基础上，根据生产能力和市场需求，合理安排生产工艺流程的时间和资源分配。
生产计划需要考虑到各种因素，如原材料供应、设备状况、人力资源等。
一个合理的生产计划可以有效提高生产效率，降低成本，确保产品按时交付。
c. 准备原材料和工具准备原材料和工具是工艺流程中不可或缺的一步。
根据产品需求和制定的生产计划，采购所需的原材料，并配备相关的加工工具和设备。
原材料的选择和准备对产品的质量和工艺流程的顺利进行都有重要影响。
2. 加工与生产加工与生产是工艺流程中最重要的环节之一。
在这个过程中，原材料将经过一系列的加工和处理，最终转化为成品。
a. 加工工序加工工序是将原材料进行物理或化学处理，以满足产品的需求和要求。
这包括切割、焊接、铣削、冲压等一系列的工艺操作。
不同的产品可能会有不同的加工工序，需要根据产品的实际情况进行具体操作。
b. 生产控制与监控在加工与生产过程中，生产控制与监控是至关重要的。
通过对生产过程的控制与监控，可以及时发现和解决可能出现的问题，确保产品质量的稳定和一致性。
这包括设备运行状态的监测、加工参数的调整、生产记录的保存等。
3. 品质检验与质量控制品质检验与质量控制是确保产品质量的关键环节。
在工艺流程的各个阶段，都需要进行相应的品质检验和质量控制措施。
这可以帮助发现潜在的问题和缺陷，并及时采取纠正措施，以确保产品符合要求的质量标准。
a. 检验与检测品质检验与质量控制包括对原材料、半成品和成品的检验和检测。
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精益流程设计：生产准备流程
1、3P是什么
生产准备流程是采用团队方式的生产流程设计系统，以确保
交付下列成果：
品质最佳
成本最低
产量符合客户需求
前置周期最短
2、为什么采用3P
3P流程是精益产品研发和流程设计的关键步骤，也是资本
性投资许可的关键节点：
缩短设备设计到使用的时间
降低设备投资额
降低设备运行成本
提高利润
3、3P的应用范围
3P系统可以应用于需要对生产设备进行精益改善的任何场合。
例如：
新产品开发(NPD)
产品设计变更
产量显著变化
流程重新布局
资本性投入授权
流程从批量向单件流转化
4、3P和准时化
3P是建立精益生产系统的基石。在精益生产系统中对于生
产中的浪费是零容忍。
3P系统通过整合准时化原则进行生产流程设计：
5、实施3P的目标
3P系统的目标是：通过整合4M创建新的工作区域设计，从而减少浪费，
提高产能。
1）人力
作业员动作
2）物料
部件摆放，供应和输送
3）机器
机器布局和顺序
4）方法
人员配置
安全
品质
交叉培训
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异常管理 节拍 生产排程 6、3P的关注点 消除MUDA(浪费) 消除MURA(过载) 消除MURI(不均衡) 消除3D 脏 困难 危险 流程内建品质 防错装置 自働化 [3P实例]:翻转石板 7、实施3P的收益 售价利润=目标成本 降低整个系统的成本，通过关注以下： 品质 不传递不良品到下流程 不合格的流程 订单量 ?对订单量变化做快速反应
?全部流程都有目标产能
?时间
?更短的生产和产品开发前置时间
?能够安排均衡生产(EPE*天)
?成本
?低资本投资
?低运营成本
8、实施3P的16大原则
1）像闪电一样快
2）设备制造和布局有利于物流顺畅
3）使用小型设备
4）制造便于切换的设备
5）制造便于移动的设备
6）使用通用型设备
7）使作业区域空间小
8）设备布局方便员工走动
9）消除作业周期时间内的浪费
10）设备制造考虑到小线和灵活线
11）使用短线，垂直的流动产线
12）制造适合单件拉动的设备
13）设计快速切换
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14）联结机器排布，方便装原材料和卸下成品
15）使用多条独立小线，以不纠缠不共享为原则
16）逐渐实现自働化