酒店管理体系对应表

华仪2003经理决策支持系统 1 绩 效 考 评——量 化管 理 —— 搭 建 酒 店 管 理 体 系 系统 项 目 管 理 体 系 设订及参考 *信息 内容 酒店名称： 财务结算日： 由财务部、人力资源部经理订。 注：独立核算指营业和职能部室独立核算营收/利润/费用/损耗/成本等，并以工效挂钩的方式核算工资。例餐饮部的传菜部和管家部就不需要单列

一.组织体系 1、部门机构 *.餐饮部子机构里须设厨房， *.子机构中的员工餐厅和前台收款在绩效考核中与上属部室方式可能不一致。 营业部门名称和下属机构名称（非独立核算的子机构不计）及营收指标统计值 *客房部出租率／平均房价 / 间天数（在管理中对应一次性消耗品损耗控制） *餐饮部上座率 / 人均消费 *康乐部、商场部人均消费 / 消费人数（在管理中对应桑拿消耗品损耗控制）

职能部门名称及其子机构名称（不独立费用预算的机构不计） *不定性部室——营销部说明：多数酒店定性为营业部门。但营销部的计划收入与实际销售收入都不列入酒店总预算和实际收入之内，这些数据只为考核销售业绩和绩效挂钩而用。

2、管理层次 3、人员结构 4、工资项目 5、岗位等级 6、定岗定编 7、福利项目

管理层次和各层次薪资所分等级与级差：例： *决策层——等级（如1-3） *管理层——等级（如4-7） *督导层——等级（如8-11） *执行层——等级（如12-21，各等级中细分ABC级差） 工资项目名称（基本工资、岗技工资、效益工资、特殊津贴）： 经济指标与哪项工资相挂钩： 各项福利的提取选择对应的工资项目： 由人事部经理订 注：岗位等级条件是酒店工资核定的重要依据， 注1：工资项目可以自行添加 注2：经济指标指收入和利润，二 华仪2003经理决策支持系统 2

*参考值 *岗位等级评定依据：效益比值程度/素质要求程度/能力要求程度/管理难易程度/风险承担程度/工作量程度/劳动强度程度/技术繁简程度/工作难易程度/环境条件差异。 *岗位等级评定标准：各依据“条件”设定不同权重比率，如效益比值程度占20%；素质要求程度占10%；能力要求程度10%：管理难易程度15%；风险承担程度12%；工作量程度8%；劳动强度程度6%；技术繁简程度8%；工作难易程度6%；环境条件差异5%。十项相加为100% *岗位等级评定参数：设定岗位“条件”不同参数。如高9—10；较高7—8；一般4—6，底1—3。 系统以此形成酒店标准化岗位等级结构表 选一 注3：设定岗位“条件”不同参数指同一条件的不同比重。如客房和餐饮的效益比值程度就会不一样 注4：根据权重和等级参数，描述各等级评定的文本说明

*分析值 1、评估酒店人力资源与同规模酒店之比/调整 4、评估用工性质与经营状况之比/调整 2、评估酒店人力资源与经营状况之比/调整 5、评估管理层次与经营状况之比/调整 3、评估酒店人力资源占费用状况之比/调整 6、评估营业及职能部门定岗定编/调整 *1-3指工资占营收/费用之比分析 系统模块 项 目 管 理 标 准 设订及参考 华仪2003经理决策支持系统 3

二.管理体系 1、营收项目 2、费用科目 3、成本项目 4、损耗项目 5、厨房供应的餐厅（以便统计成本） *按部门及子机构列出营收项目： 客房部：房租收入——对应布草、瓷器损耗管理；小酒吧收入——对应其成本管理；房膳收入——对应所供应厨房的成本管理； 前厅部：商务中心收入——对应费用控制中的消耗品管理 餐饮部：各餐厅/酒吧营业收入——对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理；中菜收入、海鲜收入、鲍翅收入、西餐收入、食街收入、月饼收入、凉菜收入、热菜收入、烧烤收入等——对应所供应的厨房食品成本管理；各餐厅酒品收入、饮料收入、香烟收入——对应酒水/饮料的成本管理 康乐部：某子机构食品收入——如果盘收入、小食品收入对应供应厨房的成本管理，自行采购加工其成本列入本部门管理；某子机构营业收入——对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理（如桑拿布草，酒吧瓷器） 商场部；按品类化分柜台及营收，如服饰/旅游用品/食品/工艺礼品/日用百货等——对应进价成本管理 *列出费用项目并选择属于营业/管理/财务费用及属性（固定/变动/混合）： 由财务经理订，有关部室经理协助

注1：营收项目的标准中列出了管理中对应成本/损耗等管理的必须项目，其他对应经营分析的营收项目酒店可以自行添加

注2：职能部门的子机构也有营收，如总务部会有停车收入、医疗收入。若该收入列在其他收入中可以不列。

*设置有关部门成本科目，参见上述的营收项目， *设置有关部门损耗项目，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，参见上述的营收项目 *选择厨房所供应的餐厅，以便独立核算各餐厅的利润水平。若康乐部某一子机构中有食品收入，也请列出所供应的厨房： 华仪2003经理决策支持系统 4

三.计划体系 1、房间类型 2、客源市场 3、税率设置 4、收入预算 6、工资预算 *客房房类：标准间/套间/商务间等——房类分类目的是根据所细分的市场分析预算及实际经营 *客源市场如团队/会议/长包房等： *税率按不同营业部门分别设置，为系统自动计算预算/实际经营利润： 客房税金收取标准： %； 餐饮税金收取标准： %；康乐税金收取标准： %； 商场是否按增值税 是 或 否 ；标准： % *收入预算为两种方式，一是按增长%，二是按业主或董事会下达的经营指标进行分配（含利润） 总经营指标/利润按月下达到各营业部门（细分到子机构）。步骤： 客房预算——对应客源市场/房类结构；主要参数-出租率/平均房价/间天数 餐饮预算——以各餐厅早/中/晚餐细化；主要参数-上座率/人均消费 康乐预算——以娱乐设施划分；主要参数-消费人数/人均消费 商场预算——以商品类别划分：主要参数-消费人数/人均消费 其他收入：

*工资预算是在“组织体系”的基础上以动态可调的形式来控制人力成本的模块。

由有关营业部门经理及财务部经理订

*经营指标中的主要参数为“非结构因素”，须在系统中以文本的形式加以说明。如“出租率”等指标制定的依据。 由人事经理/总经理调整

*分析值 *以酒店为各部门下达的利润指标，采用“量本利”数据分析模型，测算各经营部门计划是否足以完成应达利润。 系统模块 项 目 管 理 标 准 设订及参考 华仪2003经理决策支持系统 5

续三.计划体系 5、费用预算 *费用预算的依据有两方面，一是经营指标，二是以利润指标调整各部室的预算费用。目的是确保目标利润实现。 *效益型酒店费用预算参考标准： 工资福利占总收入的10%-15%， 占总费用的20%-25%； 燃料费占总收入的2%-4%， 占总费用的5%-6% 水电费占总收入的8%-10%， 占总费用的15%-20%； 低值易耗品摊销占总收入的0.1%-0.2%，占总费用的0.4%-0.8% 物料消耗占总收入的2%-4%， 占总费用的5%-8%； 招待费占总收入的0.5%-0.8%， 占总费用的1.5%-2% 电话费占总收入的0.5%-2%， 占总费用的2%-3%； 宣传广告费占总收入的3%-5%， 占总费用的5%-10% 维修费占总收入的2%-3%（新装修的酒店维修费一般占营收的1%-2% ）

由财务部经理、总办主任、人事经理订，

注：所述科目属酒店可控费用标准，不包括固定资产折旧、财务费用等科目。 华仪2003经理决策支持系统 6

四.控制体系 1、费用考核标准

*可控费用定率定量参考值 *建立各部门可控费用项目：办公用品、电话费、物料消耗、维修费等。 *可控费用管理在不同部门也会有不同的管理科目，如： 客房PA组——物料消耗，指大理石打蜡、清洗、抛光等材料。其管理方式通常是在预算中规定一个“固定值”（即定量）。 客房洗衣房——物料消耗，指洗涤的原材料成本。其管理方式通常是在预算中规定一个“占洗涤收入比率”（即定率）。 前厅部——邮电及通讯费的控制方式通常在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。商务中心耗材的控制方式通常在预算中规定一个“占商务中心收入比率”。 餐饮部（各餐厅）——低值易耗品，指餐巾纸、牙签，包括洗涤餐具的清洁剂、固体酒精燃料等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占营收比率”。 餐饮部（各厨房）——低值易耗品，指厨师工作用具；厨房燃料指厨房耗柴油或液化气。前者控制方式通常在预算中规定一个“固定值”（即定量），后者规定一个“占营收比率”。 工程部——水、电、燃油等能耗和维修费的管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。 营销部——广告费、宣传费等。其控制方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。 人事部——工资福利、培训费、服装费等，控制方式同上。 总务部——员工厨房燃料费、绿色植物等。其控制方式通常是在预算中规定一个“固定值”。 财务部——信用卡佣金、手续费、税金及附加、采购费用等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。

由财务部经理、总办主任、人事经理订，

注：各部室可以按不同方式进行选择

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