战略成本管理与企业价值链
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链管理是一种能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争优势的管理方法。
它通过对企业内部各个环节进行系统分析，找出增值环节和不增值环节，进而制定出合理的成本分配策略和管理措施，以实现成本最小化和利润最大化的目标。
因此，基于价值链的企业战略成本管理研究，对于企业实现可持续发展具有重要意义。
1.价值链概述价值链是企业活动的全过程，包括从原材料采购到成品销售的全部环节。
价值链的核心是增值环节，它是指企业所做的工作最终能够提供给客户增值的环节，如研发、生产和销售等。
相对于增值环节，不增值环节就是指那些不能直接为客户提供价值的环节，如物流、采购和库存等。
企业战略成本管理旨在帮助企业降低成本并提高效益，同时通过优化价值链，进一步提升企业的竞争优势。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理应该包括以下几个方面内容：2.1 价值链识别和分析首先需要识别和分析企业的价值链，确定哪些环节比较重要，哪些环节需要加强，哪些环节可以优化。
基于这种分析，可以制定合理的成本管理策略，进一步降低企业的总成本。
2.2 成本控制和优化企业战略成本管理还应该关注成本控制和优化。
针对不同的环节，需要采用不同的成本控制策略，以便实现成本最小化。
比如，在生产环节可以通过工艺改进、精益生产等方式，优化生产过程，提高生产效率；在采购环节可以采用集中采购、节约用量等方式，降低采购成本；在物流环节可以优化物流网络、运输方式等，提高物流水平，降低物流成本。
2.3 建立成本意识建立成本意识是企业战略成本管理的关键。
企业应该通过培训和奖励机制等方式，激发员工的成本意识，让员工切实感受到成本对企业的重要性。
只有这样，才能落实成本管理策略，实现成本优化的目标。
2.4 建立绩效考核机制建立适合企业的绩效考核机制，是战略成本管理的重要内容。
可以根据企业战略目标和价值链流程，制定相应的绩效考核指标，全面监测企业的运营效果。
考核结果不仅可以反映出企业的绩效表现，同时还可以为下一期战略成本管理提供具有参考意义的数据。
企业战略成本管理下的价值链分析
行的潜在信贷风 险。现 阶段必须加快金融市场 的发展 ， 大力发 运 作角度考虑 ， 应禁止将流动 负债用于长期投 资和 构建固定资 展票据市场和多层次的资本市场 为企业筹资拓宽渠道。
（ 改 变 企 业 经 营 观 念 ， 化企 业 内部 管 理 三） 强
产 。
２ 科 学 安排 自有 资 金 与 负 债 、 期 负 债 与 流 动 负 债 的 结 构 ． 长
展 持 续 竞 争 优 势 为 主 要 目标 ， 以战 略 目观 念 审 视 企 业 外 部 和 内 能 给 企 业 带 来 有 形 或 无 形 的 价 值 ， 三 ， 值 链 不 仅 包 括 企 业 第 价 部 信 息 ， 过 分 析 行 业 市 场 、 业 自身 以 及 竞 争 对 手 的财 务 和 内 部 各 链 式 活 动 ， 重 要 的 是 ， 包 括 企 业 外 部 活 动 ， 与 供 应 通 企 更 还 如 非 财 务 、 量 和 非 数 量 信 息 来 发 展 和 实 施 企 业 战 略 的现 代 成 本 商 之 间 的 关 系 、 顾 客 之 间 的关 系 。 数 与 管理体系 。 （ ） 值 链 的 概 念 二 价
（ ） 重 调 整 资 金 结 构 四 注
金、 长期资金来源多样化 既可 以降低 企业因挪用短期 资金进行
１ 企业在进行外 延扩大再生产时 ， ． 应在 固定 资产投 资的 同
长 期 投 资 而 导 致 的 流动 性 不 足 问题 ， 能 在 一 定 程 度 上 化 解 银 时 稳 定 落 实 一 定 量 的 流 动 资 金 ， 又 不 ‘ 目上 马 ” 从 企 业 资 金 盲 。
够 彻 底 解 决 。企 业 要 想 保 持 营 运 资 金 良性 循 环 ， 必 须 从 根 本 筹 资 为 未 来 的 流 动 资 金 周 转 形 成 太 大 的 压 力 。 还 上改变经 营理念 ， 加效率 ， 高盈利 能力 ， 则 ， 过 发行新 增 提 否 通 ３ 避 免 为过 分追 求 流 动 性 而 大 量 置存 流 动 资 产 ， 可 能 降 ． 尽 股 募 集 的 资金 也 只 能 维 持 短 期 的营 运 资金 周 转 ， 法 经 受 长 期 低 流 动 资 产 的 置 存 损 失 。在 流 动 资产 中 ， 构 成项 目所 占 比例 无 各 考 验 。针 对 我 国企 业 营 运 资 金 管 理 上 存 在 的 问 题 ， 该 首 先 从 不 同， 应 变现 能力也 就不相 同， 导致流 动资产 总体变现 能力存在 企 业 整 体 角 度 采 取 以下 措 施 ， 到 改善 营 运 资金 的 目的 ： 达 差 异 。 理 确 定 流 动 资产 与流 动 负债 之 间 的适 当 比例 关 系 是 营 合 这 又 第 一 ， 真 做 好 营 运 资 金 计 划 ， 先 掌 握 各 流 动 项 目和 资 运 资 金 良性 循 环 的 基 础 ， 样 既可 以节 约 使 用 资金 ， 能 保 证 认 事 本 支 出 的变 动 趋 势 ，预 先 消 除影 响营 运 资 金 状 况 的消 极 因 素 。 企业有足够 的偿债能力 。企业应该按照债务偿还 和生产经 营支
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
基于企业内部价值链的战略成本管理分析
基于企业内部价值链的战略成本管理分析在企业内部，不同部门和业务之间存在着一定的关联关系，构成了一个完整的价值链。
价值链描述了从原材料采购、生产、销售到售后服务等环节间的价值增值过程，并明确了每个环节的成本和利润。
基于这一价值链，企业可以采用战略成本管理分析的方法，识别和管理产生成本的环节，从而达到提高盈利能力的目的。
本文将从以下三个方面讨论基于企业内部价值链的战略成本管理分析。
一、价值链的构成及分析在企业内部的价值链中，包含了原材料采购、生产制造、产品存储和运输、销售和营销、售后服务等环节。
其中，每个环节都有自己独特的功能和成本，价值链的分析可以加深企业对不同环节的认识，并有针对性地优化其各项业务。
在分析这些环节时，需要从以下几个方面考虑：1.成本：每个环节的成本包括工资、租金、设备、运输等费用。
企业需要针对每个环节的成本控制进行合理的分配和预算。
2.价值：每个环节的价值通过降低成本和增加产出来实现，企业应当重视实现价值的潜力。
3.协调：每个环节的工作都与其它环节有关,企业需要确保在各环节之间的协调和沟通保持良好的合作关系。
二、价值链中的成本控制与优化价值链的分析可以为企业提供优化成本的方式，以下列举几个价值链中优化成本的方法：1. 采购成本控制：企业应选择可信赖的供应商和批量采购来控制采购成本，并通过谈判以低于市场价格的价格获得优惠。
2. 制造过程控制：企业应优化生产流程，降低生产成本，并通过技术创新和维护设备，提高生产效率，降低生产失败率。
3. 产品库存成本控制：广泛使用“先进先出”原则可以从源头上保持合理的库存以减少库存成本。
4. 产品销售成本控制：企业应采取有效的销售策略来提高销售额，包括促销、广告、市场营销等渠道，同时考虑有效降低售出产品的销售成本。
三、企业利用战略成本管理分析实现目标在进行战略成本管理分析时，企业应确保目标一致性和可实施性。
企业的目标通常包括增加销售和利润、提高市场份额、缩短生产周期等。
价值链与战略成本管理
● 成本分析与控制● 微利时代的成本削减最佳实践 ● 研发成本分析与控制 ● 工厂成本控制与价值分析● 用战略思维解析全价值链成本 价值链与战略成本管理2天Value Chain and Strategic Cost Management⏹掌握战略成本管理的核心思路从战略的高度审视成本管理掌握价值链成本控制的核心和关键环节提升价值链环节的竞争优势战略是天，成本是地。
⏹您是否一直在寻找战略成本管理落地的天梯？⏹您是否渴望找到成本管理与业务流程紧密融合的方式？⏹您是否在为重核算轻管理的企业成本管理现状而苦恼？⏹您是否希望财务人员能与业务人员在成本管理上的有效沟通？⏹是否期盼一种可操作性的全方位、全过程的成本管理模式？基于对企业成本管理实践的长期关注和深入研究，潜心研发了《价值链与战略成本管理》课程，以价值链视角通过对业务活动全流程的成本管理实现企业战略成本管理的落地。
这是一门引导企业解决实际问题的课程。
本课程在结合企业实际、多角度地认识成本的基础上，结合大量的案例将战略成本管理的理念与技术方法按照价值链管理思路予以解读，不仅分析和讨论核心企业内部价值链的作业成本管理，而且从战略联盟的视角解析对企业上下游的成本管理方法，为企业优化流程、提高管理效率和效益提供理论指导和案例启示。
课程收益▪【独一无二】前沿的成本管理动态解读，大量的成本管理实践案例分析▪【独树一帜】结合企业实践，全方位地认识成本和成本管理的微案例讨论▪【独具匠心】紧密结合业务环节，关注企业内部及上下游的成本管理▪【独步天下】将会计语言转换为业务语言，让业务和财务变成价值链上的亲密伙伴培训对象▪董事长、总经理、工厂厂长▪企业高层管理人员▪CFO、财务总监、成本总监▪财务经理、成本经理、内控内审经理课程内容第一模块：战略思维——宏观经济形势分析与走势分析●外部经济形势探讨─经济发展三驾马车：出口、投资、消费─两大支柱行业：房地产、汽车─一个核心竞争力：劳动力成本●中国经济还能持续增长吗？。
战略成本管理的价值链分析
战略成本管理的价值链分析
战略成本管理的思想是20世纪末提出的,不同的战略管理和成本管理的专家对战略成本管理有不同的定义和理解,目前理论界还没有达成一致的结论。
多数学者认为战略成本管理思想旨在将战略和成本管理相结合,一方面将成本的信息运用到战略决策之中,另一方面在既定的战略下制定相关的成本管理政策。
通过在成本管理中运用战略思想达到企业上下游整合,达到降低成本的目的;在战略政策的指导下制定相关成本政策,从而使成本政策更好地与企业的总体目标相联系。
本文的目的在于以价值链分析为主线,系统地介绍战略成本管理的分析方法。
首先通过对战略定位分析使企业明确自身的战略定位、在既定的企业总体的战略下选择适当的成本战略,然后从企业外部价值链的分析、内部价值链的分析和竞争对手价值链的分析三个方面来说明企业在现实操作中如何实现战略成本管理。
论文的最后总结了目前战略成本管理思想在我国的应用前景。
在研究企业的外部价值链的过程中,又分为供应链和销售链两部分来研究;内部价值链的研究主要应用了作业管理的思想;在竞争对手价值链的研究中主要采取了标杆管理和成本动因分析的方法。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析(2)2.2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点动态性及纵向的一体性。
战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。
不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。
现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。
目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。
应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。
另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。
往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。
所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。
企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。
另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。
如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。
如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。
所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
3 价值链分析的分类及应用3.1产业价值系统分析任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。
区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益（资产报酬率），有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
基于价值链视角的企业战略成本管理分析以美的集团为例
在国内外学者的研究中，价值链战略成本管理主要集中在企业内部价值链优 化、竞争对手价值链分析和行业价值链协同等方面。企业内部价值链优化旨在降 低企业内部成本，提高运营效率；竞争对手价值链分析旨在了解竞争对手的成本 结构和市场定位，为企业制定竞争策略提供依据；行业价值链协同旨在通过与上 下游企业合作，实现整个行业价值的最大化。然而，现有研究多从某一方面进行 深入探讨，缺乏对美的集团战略成本管理的整体分析。
文献综述
战略成本管理是指企业为了获得持久竞争优势，将成本信息贯穿于战略管理 过程中，从战略的高度对成本行为和成本结构进行分析、控制、规划和协调。价 值链理论是由迈克尔·波特提出，他认为企业的价值创造过程可以分为一系列相 互关联的活动，这些活动构成了企业的价值链。价值链理论为战略成本管理提供 了重要的理论框架和分析工具。
研究方法
本次演示采用定性和定量相结合的研究方法，通过收集美的集团公开的年报、 财务报告和相关文献资料，对其战略成本管理进行深入分析。首先，运用价值链 理论对企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链进行梳理；其次，结合财 务数据和市场份额等指标，对美的集团的战略成本管理的效果进行评价；最后， 提出针对性的建议，以期为其他企业提供参考。
未来，美的集团可以从以下几个方面加强战略成本管理：一是进一步深化内 部价值链优化，通过持续的技术创新和精益生产，降低成本和提高效率；二是加 强竞争对手价值链分析，深入了解市场需求和竞争对手情况，制定更加精准的竞 争策略；三是加强行业价值链协同，通过与上下游企业的深度合作，实现整个行 业价值的最大化。美的集团还可以积极拓展海外市场，进一步提高品牌影响力和 市场占有率。
2、竞争对手价值链分析
美的集团通过对竞争对手的价值链进行分析，了解竞争对手的成本结构和市 场定位，从而制定针对性的竞争策略。例如，在智能家居领域，美的集团通过与 多家企业合作，构建起完整的智能家居生态圈，从而在激烈的市场竞争中脱颖而 出。
企业战略成本管理下的价值链分析
的价值增值能力进行仔细研究分析， 了解每一环节各项活动 的价值与成本， 消除或减少非增值作业 ， 提高增值作业的效
率并降低其消耗和占用。 基于价值链的成本控制实际上就是
价值链分析弥补了传统成本分析从战略成本管理的总目 ， 标 即建
立和保持企业的长期竞争优势。价值链分析正是围绕此目标
４ ． 强化意识。把降低成本的工作从物流管理的部门扩展
到企业的各个部门。 并从产品的开发、 生产、 销售全生命周期
中进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的“ 战略性
成本意识” 。
５ ． 核算体系。 建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代
物流管理的角度看， 我国企业现行的财务会计制度中． 没有
作业 ． 作业耗费资源” 的基本思想。 要对作业链的各构成环节
企业的价值链是指将企业的经营过程看成是一个价值 创造过程， 与该价值创造相关的各项价值活动及其关系构成
了企业的价值链。 企业生产经营过程的价值活动单元作为企 业价值链的链结 ， 若以独立的企业为参照物， 企业的价值链
可以分为两类： 企业内部价值链和企业外部价值链。
单元价值链之间联系的协调性． 采取改进行动。
删除或改进． 在不影响满足顾客价值需求的同时。 达到降低成
本的目 能够了解竞争对手的成本情况， 的。 确定本企业是处于 成本优势还是处于劣势． 从而通过成本标杆学习予以改进成 本， 提高成本竞争力。 可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大， 哪一部分的利润最多， 企业是否需要进行后向整合与 前向整合的战略选择， 以寻求降低成本的途径。
单独核算物流成本的会计科 目， 导致一些物流费用无法准确 计量与控制， 造成物流成本信息失真。 为此， 应建立科学合理
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松下公 司亏损再一次向人们发出了警示 ，企业 千 万不可放 松对 于 战略 问题 的关 注 。
力市场获得劳动力 ， 从资本市场获得资本 ，从生产 资料市场获得生产资料 ，另一头是企业必须把生产
的产品或服务提供给客户。企业的战略成本管理就 是要把 外 部资源 也纳入 企业 成本 管理 的范 围之 内 ， 使企业获得的外部资源的成本最低 ，从而可 以使企 业取 得最 大成本 优势 。
亏损 的原 因很 多 ，战略 出了问题大 概是最 主要 的原
因。
果从一个单元的的局部看，可能是盈剩的 ， 但从企
业全局看 ，一些单元的机会成本很大．从总体上影
响了企业的经济效益。因此 ，这些多元化经营应该
服从企业全局资源优化配置。 再者 ，战略成 本 管理具 有外延 性 。任何 一个 企
维普资讯
＊ 值 链＊ 价
战 略成 本 管 理 与企 业价 值 链
闰洪 彬 （ 利 油田现河采 油厂 胜 山东 东营 ２７ ６） ５０ ８
摘要 本文通过松下会司亏损的案倒分析 ，阐明了战略管理与战略成本管理的重要性 ，以及它们之问 的关 系。然后 ，论述了战略成本 管理的基本特征 。最后 ，用价值链分析方法说明了在企业 中如何 实施战略
一
管理 职能 。知识 管理是 围绕着 促进 知识 的生产 、存
储、 传播 、 使用 ，在企业内进行 的一系列管理活动 的总和。其 目 标是力图将最恰当的知识在最恰当的 时间传递给最恰当的人 ，使他们能够做出最好的决
策。
知识管理 的具 体 内容主要包 括 以下方 面 ：一是
建立企业的知识库 ，区分企业不 同类型的知识，并 进行加工提炼 ，形成企业的有系统 、 不断发展的知 识资产 ；二是促进员工获取知识 ，即为员工提供获 取 知识 的途径 ，开展 各类 培训 ，以及 在 实际 工作中 找到拥有某种知识的人，并促进该知识在员工中的 传播 ；三是创造有利于知识生产 、 传播和使用的内 部环境 ，形成企业 的学 习化氛 围 ；四是把 企业 的知
参 考 文献
（ 】 统 法 等 ． 识 型 企 业 初探 １方 知 经 济 问 题 ， １９ ． ９８８
【｝ ２ 唐震 熙 论 知识经 济时代的企业 知识管理
报 ．１９ ． ９８６
上 海大学学
２ ２０ 年第 ２ ） ０２ 期
《
维普资讯
着 不 同的 目的进行 了深 入 的探 究 。大家都 知道 ，松 下 公司 的企 业管理 和市 场营销 是一 流 的。那 么 ，造 成 松下 公 司亏损 的最 根本 的原 因是 什么 呢？ 当人们
成本管理 。 关键 词 战略 管理 战略 成本 管理 价值链 在 ８ Ｏ多年 的时 间里 ，松 下电器 从 一 个设 在 街 道 里 的小 电器 作坊 ，发展成 为 年销售数 百亿 美元 的家 电 去 年 ７月 ， 日本 松 下公 司 向全 世 界 公 布 了 生 产王 国 ，堪称 彩电 大王 。特别是 近三 十多 年来 松 下 公 司的效益一 直很好 。
职 能
个企业 出现亏损 ，这本 是一件 极平 常的事 ，
但对于松下公 司来说，可能却是极不平常的事情。
４ 知识型 企业的知识管理
由于 知识型 企业 主要依赖 于 知识 资 源 ，生产 以 知识 为 内涵 的产 品 ，对知识 的积 累 、开发 和有效利
用就成为企业 管理的主要 目 标之一 。知识管理作为 种全新的管理概念 ，成为知识型企业的一个主流
理 以企业的全局为对象 ，根据企业总体发展战略而 制定 。传统成本管理着眼于 “ 降低成本” ，而战略 成本管理则着眼于 “ 成本优势”。比如 ， 一个企业 分成许多单元 ， 分别经营着不 同的产品或服务 ，如
把松下公司与索尼公司进行对 比后 ，人们就有所发 现。在 日 ，素有 “ 本 技术的索尼 ”、 “ 营的橙 经 下”之类 的社会评定。索尼把创新作为企业的核． 发展战略 ，在数字技术上抢 占了世界市场的高地， 推 出了许多具有创新技术产品，而松下公司则在 向 高科 技产 业战略转 移 过 于迟缓 。尽 管造 成松 下公 司
１ 松下公 司亏损的警示 ２０ 年第二季度亏损 ２０ 日元 （ ０１ ０亿 约台 １８ ． 亿美
元 ）的报告 ，引起 了世 人 的关 注 。
一
去年是该公司近三十年来的第一次亏损 ，而去 年同期营利为 ２ ２ 日元。 １亿 对于松下的亏损，人们纷纷从不同的角度 ，怀 识 当成资产来管理 ，列入企业的经营目标之 中，对 其 应用 不断进行 开发 ，为 企业创造 更 太 的效 益 。上 述 内容表现出知识管理 的核心是提高企业全体员工 的素质 ，它要求企业全员参与。同时 ，这种管理模 式 也是 一种非 常规 的灵活 的管理 方法 。知识 在不 断 创新 ， 对其管理也必须根据企业的实际情况及时调 整，作出合理安排。 在知识型企业 中，与知识管理 同时出现 的是知 识 主管 ，即专 门从事 知识 管理 的高级经 理 。知识 主 管 往往直 接领导 一个 知识 管理职 能部 门 ，从 事与创 造 、使用 、保存并转让知识有关的工作 ，甚至包括 科技研究与开发 、职工教育 、技能训练、市场信息 分析等工作 。这也标志着知识管理就象计划管理 、 组织管理 、控制管理等 ，成为相对独立的一项管理
２ 战略管理与战 略成 本管理
激烈的市场竞争导致了企业经营环境的变化， 同时 ，也逼着企业必须选择正确的发 展方 向。否 则 ，企业 可能会 陷 入困境 。企业 的发展 方 向说 到底
就 是企业 的 战略 选 择。无数 企业 成功 与失败 的经历 都 证明 了 ，企业 的战略管理 是 至关 重要 的 。