中层领导管理能力(总)
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目ห้องสมุดไป่ตู้管理的实质
上司 建议要求 委托工作 上司评价 领导权 程序 目标设定 实现过程 成果评价 交流 部下 参加 自我控制 自我评价 总结
标准绩效管理流程图
绩效规划 1.制定工作计划 制定工作计划
绩效执行 2.计划跟进与调整 计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 过程辅导与激励
结果应用 7.薪酬激励 薪酬激励 8.学习与发展 学习与发展
• 对上司:服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴 对上司:服从者、执行者、受训者、协助者、 • 对下属:公司代言人、上级授权者、计划者、指挥者、监督者、 对下属:公司代言人、上级授权者、计划者、指挥者、监督者、 培育者、 培育者、激励者 • 对同级:内部服务者,支持配合者 对同级:内部服务者,
1.对上司: 对上司: 对上司
• 每个中层领导都扮演着四个层面的角色: 每个中层领导都扮演着四个层面的角色: 即同事、下属、同事和自我。 即同事、下属、同事和自我。中层领导要 充分发挥自我作用, 充分发挥自我作用,就要正确认识中层领 导的地位和作用,切实把握好岗位特点。 导的地位和作用,切实把握好岗位特点。
4.中层领导的角色定位 中层领导的角色定位
3.中层领导在企业中的重要作用 中层领导在企业中的重要作用
• 每个企业就像一座高楼大厦,它的外观代表着企业的形象, 每个企业就像一座高楼大厦,它的外观代表着企业的形象, 外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。 外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个 大厦而言,最重要的是矗立在整个大厦周围的支柱, 大厦而言,最重要的是矗立在整个大厦周围的支柱,正是 这些支柱把大厦一层一层稳固的支起来,如果支柱倒了, 这些支柱把大厦一层一层稳固的支起来,如果支柱倒了, 大厦就会摇摇欲坠。 大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们这些企业的中 层领导。 层领导。
一、管理=“管”+“理” 管理 管 理
“管”的着立点在于改变人,改变人的态度,改变人的能力。 的着立点在于改变人,改变人的态度,改变人的能力。 “理”的着力点在于改变事,改变流程,改变不合理的做法。 的着力点在于改变事,改变流程,改变不合理的做法。
管理两性:科学性、 管理两性:科学性、技术性
全面管理定义
设定目标前回答自己“ 设定目标前回答自己“5W 1H”
• • • • • • WHY—为什么要制定这个措施? 为什么要制定这个措施? 为什么要制定这个措施 WHAT—到达什么目标 WHAT—到达什么目标? 到达什么目标? WHERE—在何处执行? 在何处执行? 在何处执行 WHO—有谁负责完成? 有谁负责完成? 有谁负责完成 WHEN—什么时间完成? 什么时间完成? 什么时间完成 HOW—怎么执行? 怎么执行? 怎么执行
►服从者:中层主管的定位非常重要,对于上司而言,中层主管首先是一个服从者。 服从者:中层主管的定位非常重要,对于上司而言,中层主管首先是一个服从者。 执行者:对于服从和执行而言,上司和中层管理者之间是比较浓厚的上下级关系。 ►执行者:对于服从和执行而言,上司和中层管理者之间是比较浓厚的上下级关系。 受训者:受训是导师培训学员的意思。可见, ►受训者:受训是导师培训学员的意思。可见,原来上司对下级发号司令的关系在 这里变成了师生关系 。 协助者:协助者已经完全脱离了上下级的关系,形成了相互配合、 ►协助者:协助者已经完全脱离了上下级的关系,形成了相互配合、协作的绩效合 作伙伴。 作伙伴。 可见现在的企业管理中, 可见现在的企业管理中,中层主管和上司的关系由原始的服从关系逐渐演变成伙 伴关系。无论我们之间的关系如何,都是为一个共同的目标而努力,即为企业创造 伴关系。无论我们之间的关系如何,都是为一个共同的目标而努力, 更多的利润。 更多的利润。
• 1.管理者最重要的是职权心(责任心) 管理者最重要的是职权心( 管理者最重要的是职权心 责任心) • 2.提升自己的效能和价值观 提升自己的效能和价值观 • 3.以身作则,才能无畏,无畏才有权威 以身作则,才能无畏, 以身作则
管理者“三超” 管理者“三超”
超越自我
超越部门
超越位置
管理层次
1.企业管理层次
中层领导管理能力提升培训
贵州国台酒 酱香新领袖
培训目的: 培训目的:
中层管理人员是企业的核心人员,是企业的骨干力量, 中层管理人员是企业的核心人员,是企业的骨干力量,中层管理人员 的组成大多是没有管理经验的基层员工和技术人员,他们半路出家, 的组成大多是没有管理经验的基层员工和技术人员,他们半路出家, 没有管理者应具备的管理能力,往往凭自己的主观臆断行事, 没有管理者应具备的管理能力,往往凭自己的主观臆断行事,造成执 行力的偏差,使企业错失良好的发展机遇。 行力的偏差,使企业错失良好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥 补其管理能力的不足,帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求, 补其管理能力的不足,帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求, 提高分析问题及解决问题的能力, 提高分析问题及解决问题的能力,让他们的聪明才智在岗位上得到充 分的发挥,为企业的发展做出更大的贡献。 分的发挥,为企业的发展做出更大的贡献。
• 第一部分:中层领导的地位、作用及角色 第一部分:中层领导的地位、 认知 • 第二部分:中层领导的管理及技巧 第二部分:
第一部分 中层领导的地位、 中层领导的地位、作用及角色认知
中层管理者的三阶
• 卓越管理者的定位: 卓越管理者的定位:
中层管理“三管” 中层管理“三管” 管心境、管时效、 管心境、管时效、管言行
如何做一名出色的中层
组织好自己
角色认知
时间管理
自我认知
中层经理的角色认知
• 我们企业的汉堡结构
认清自己的身份
• 下属的绩效最依赖的是其上级。 下属的绩效最依赖的是其上级。 • 辅佐上级是是下属的责任和成为卓有成效的管理 者的关键。 者的关键。
• 组织好部署
• • • • 目标管理→ 目标管理→计划管理 绩效管理→在职辅导→解决问题→ 绩效管理→在职辅导→解决问题→授权 人员管理→激励→ 人员管理→激励→沟通 团队管理→ 团队管理→建立有效的工作问题
执行层: 执行层: 就是最基层的管理者
2.中层领导在企业中的地位 中层领导在企业中的地位
• 中层领导在企业中既是执行者,又是领导者,兼有领导者 中层领导在企业中既是执行者,又是领导者, 与被领导者双重身份,就像企业领导层的“ 与被领导者双重身份,就像企业领导层的“腰”,是企业 的中坚力量。我们承上启下、沟通协调, 的中坚力量。我们承上启下、沟通协调,我们的作用发挥 得好,是高层与基层沟通的良好桥梁;发挥得不好, 得好,是高层与基层沟通的良好桥梁;发挥得不好,则是 横在高层与基层之间的一堵高墙。 横在高层与基层之间的一堵高墙。
管理者的角色认知
• 树立个人目标的 个步骤 树立个人目标的7个步骤
• • • • • • • 1.把目标用书面的形式写下来 把目标用书面的形式写下来 2.清晰而具体的定位目标 2.清晰而具体的定位目标 3.把最终的目标分解成若干的个阶段目标 把最终的目标分解成若干的个阶段目标 4.确保目标既有挑战性,又可达到 确保目标既有挑战性, 确保目标既有挑战性 5.预见到会有的障碍和挫折 预见到会有的障碍和挫折 6.追踪发展,奖励成果 追踪发展, 追踪发展 7.使用强化信念的自我谈话和视觉想象强化目标 使用强化信念的自我谈话和视觉想象强化目标
• • • • • 1.以满足客户需求为导向(体现管理的方向性) 以满足客户需求为导向(体现管理的方向性) 以满足客户需求为导向 2.通过他人或同他人一起(体现管理的团队型) 通过他人或同他人一起( 通过他人或同他人一起 体现管理的团队型) 3.有效(效果和效率)地运用各种资源(体现管理的投入性) 有效( 有效 效果和效率)地运用各种资源(体现管理的投入性) 4.运用适当的管理方法(体现管理的过程) 运用适当的管理方法( 运用适当的管理方法 体现管理的过程) 5.达成组织目标的各种活动(体现管理的结果) 达成组织目标的各种活动( 达成组织目标的各种活动 体现管理的结果)
2.对下属 对下属
中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。 中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。
►在下属面前,中层主管首先是公司的代言人,代表公司形象。所以, 在下属面前,中层主管首先是公司的代言人,代表公司形象。所以, 中层主管不可以徇私,讨好员工而出卖上级,破坏公司的利益。 中层主管不可以徇私,讨好员工而出卖上级,破坏公司的利益。 获得上级授权后,中层主管是上级领导的代表,代表着公司的计划者、 ►获得上级授权后,中层主管是上级领导的代表,代表着公司的计划者、 指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。 指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。他的角色越来越 像老师、越来越像伙伴。 像老师、越来越像伙伴。
• 在一般企业中,就企业组织结构来讲,可以分为三个管理 层次:决策、管理和执行
企业纵向的管理层次
经营决策层: 经营决策层: 总经理、董事长。 总经理、董事长。 负责企业战略的制定及重大决策
管理层: 管理层: 主管、 主管、经理等 是企业战略的执行者, 是企业战略的执行者, 企业战术决策的制定者, 企业战术决策的制定者, 是高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁
4.优秀中层管理者应具备的八项能力 优秀中层管理者应具备的八项能力
(1)策力:根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定,能高瞻远瞩, )策力:根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定,能高瞻远瞩, 抓住机会, 避开风险的能力。 抓住机会, 避开风险的能力。 2)创新力:对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力, (2)创新力:对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力, 在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张之能力。 在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张之能力。 (3)指导力:勇于负责,富有责任感和使命感,能有针对性地培养和提高下属 )指导力:勇于负责,富有责任感和使命感, 工作绩效的能力。 工作绩效的能力。 (4)组织力:能发掘下属才能,善于合理有效的组织人力、物力、财力等资源 )组织力:能发掘下属才能,善于合理有效的组织人力、物力、 的能力。 的能力。
3.对同级 对同级
对同级来说,中层主管之间是内部客户的关系。 对同级来说,中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流 程中的下一道程序是本道程序的内部客户。 程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者 与另一个内部服务者之间的关系,是支持者和配合者的关系。 与另一个内部服务者之间的关系,是支持者和配合者的关系。
(5)凝聚力:有亲和力、感召力,能凝聚人心,能使一个团队达到和谐而高效的能力。 凝聚力:有亲和力、感召力,能凝聚人心,能使一个团队达到和谐而高效的能力。 凝聚力 (6)沟通力:能巧妙处理人际关系,善于消除矛盾,有效的协调对内、对外关系并使之 沟通力:能巧妙处理人际关系,善于消除矛盾,有效的协调对内、 沟通力 达到平衡的能力。 达到平衡的能力。 (7)应变力:反应机敏,思维敏捷,善于灵活应变,并在问题出现时能积极主动的 )应变力:反应机敏,思维敏捷,善于灵活应变, 采取行动的能力。 采取行动的能力。 (8)合作力:具备合作精神与协调意愿,不愿意排斥他人,能听取不同声音并加以 )合作力:具备合作精神与协调意愿,不愿意排斥他人, 合理的调和,以保证项目顺利推进的能力。 合理的调和,以保证项目顺利推进的能力。
绩效评估(考核) 绩效评估(考核) 4.绩效评定 绩效评定 自评和上级评定 5.绩效反馈 绩效反馈 绩效面谈和隔级面谈 6.个人能力发展计划 个人能力发展计划
从公司层面上讲, 从公司层面上讲,绩效管理的目的是
• • • • • • • 1.目标发展 目标发展——确定未来目标及行动计划 目标发展 确定未来目标及行动计划 2.解决问题 解决问题——工作成果检讨与辅导改善 解决问题 工作成果检讨与辅导改善 3.意见沟通 意见沟通——提供互相沟通、反馈的机会 提供互相沟通、 意见沟通 提供互相沟通 4.前程规划 前程规划——员工潜能与发展评估 前程规划 员工潜能与发展评估 5.论功行赏 论功行赏——奖惩与调薪的重要依据 论功行赏 奖惩与调薪的重要依据 6.人力发展 人力发展——换岗、升迁与培训需求 换岗、 人力发展 换岗 7.激励士气 激励士气——创造提升士气的机会 激励士气 创造提升士气的机会