建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势

Part1：建筑施工企业战略管理

Part2：建筑施工企业集团管控

Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理

什么是流程？

哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。

ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

输入资源

输出结果

若干活动

我满意，因为流程为我创造了

价值。

客户愿意付费的就是增值的（哈默）！

迈克尔·哈黙

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）

运营流程

1.0 勾画远景和战略

2.0 产品/服务的设计和研发

3.0 产品/服务的营销和销售

4.0 产品/服务交付

5.0 客户服务管理

管理和支持流程

6.0 开发和管理人力资本

7.0 信息技术和知识管理

8.0 财务管理

9.0 资产的获取、建设和管理

10.0 环境健康和安全的管理

11.0 外部关系管理

12.0 对改进和变革进行管理

移交

运营

施工运行控制与考核

合同

进度

战略规划管理人力资源管理

资产获取、维护与使用管理

品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理

施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术

成本

质量

安全

现场

项目管

控类

流程

建设方价值链/基础设施项目生命周期

策划与投融资管理

竣工保修管理项目设计管理项目运

营流程投资方价值链

用户方价值链

最终目标：

用户价值

施工准备管理

考核

资产运营管理资产移交管理

企业管控类流程

企

业业务类流程

建造实施

建造前期

业务流程

职能流程

根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程

分类框架的标准做法

流程管理的核心技能1：逆向识别（COPIS ）

Customer

Process

Input

Output

Supplier ?

供应商（Supplier ）：可以是外部或内部。向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；

?输入物（Input ）：供应商提供的东西；

?流程（Process ）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程； ?

输出物（Output ）：该流程的最终产品；

顾客（Customer ）：接受输出物的人、群体或其他流程。

部分供应商

生产结构和规格

产品生产

线定制部件

软件包

接订单

选择/采购部件按订单生

产按订单送

货

产品的定制模型

拷贝软件联络和调

整

使用说明

书

公司信息系统经理

最终用户

顾客外部制造商

软件公司

供应商投入流程产出顾客产品供应的SIPOC 图例

COPIS 案例分析：通过流程管理加强横向职能部门间的联系

前提（工作条件）

设计管理

工程管理

客户服务

项目论证项目策划销售管理

工作流程

编制项目设计总体

计划

组织项目设计任务书

论证

组织方案设计

评审

组织初步设计

评审

组织施工图设计评

审

组织专项设计评审

后续（影响）

o 可研报告应提出项目的设计总体进度意见o 开发指导书应提出项目的设计总体进度意见o 定位策划报告应明确产品定位

o 投资指导书应明确项目设计目标成本o 可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见

o 可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见

o 定位策划报告明确

提出专项设计意见o 投资指导书应明确项目专项设计目标成本

o 定位策划报告应明确产品定位

o 投资指导书应明确项目设计目标成本o 定位策划报告应明确产品定位

o 投资指导书应明确项目设计目标成本

o 定位策划报告应明确产品定位

o 投资指导书应明确项目设计目标成本

o 工程总体进度计划的编制依据o 卖场进度计划的编制依据

o 应考虑目标成本实现的影响

o 应考虑对工程目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响

o 应考虑客户投诉的影响o 应考虑目标成本实现的影响

o 应考虑对工程目标实施的影响

o 应考虑客户满意度的影响

o 应考虑客户投诉的影响o 应考虑目标成本实现的影响

o 应考虑对工程目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响

o 应考虑客户投诉的影响

o 应考虑目标成本实现的影响

o 应考虑对工程目标实施的影响

o 应考虑客户满意度的影响

o 应考虑客户投诉的影响

o 应考虑专项工程目标成本实现的影响o 应考虑对专项工程目标实施的影响

o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑对销售收入实现的影响

o 应考虑卖场目标实施的影响o 应考虑对销售收入实现的影响

o 应考虑卖场目标实施的影响

o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑卖场目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响

o 应考虑客户投诉的影响

建设施工项目管理的流程化视角

I投标、签约阶段III施工阶段IV验收、交工阶段

II施工准备阶段V用户服务阶段

管理目标中标签订工程承包合

同使工程具备开工和连

续施工的基本条件

完成合同规定的全部

施工任务，达到验收、

交工条件

对项目成果进行总

结、评价，对外结

清债权、债务，结

束交易关系

保证用户正确使用，

使建筑产品发挥应有

功能，反馈信息，改

进工作，提高企业信

誉

?按企业的经营战略，对工程项目决策是否投标及争取承包

?决定投标后，收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场及诸方面信息

?编制“工程项目管理规划大纲”

?编制既能使企业经营盈利又有竞争力、可能中标的投标书，在投标截止日期前发出投标函

?若中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同?企业正式委派资质合

格的项目经理，项目经

理组建项目经理部，根

据工程管理需要建立机

构，配备管理人员

?企业管理层与项目经

理协商签订“工程项目

管理目标责任书”，明

确项目的管理应承担的

责任目标及各项管理任

务

?编制“工程项目管理

实施规划”

?做好施工各项准备工

作，达到开工要求

?编写开工申请报告，

上报，待批开工

?进行施工

?做好动态控制工作，

保证质景、进度、成

本、安全目标的全面

实现

?管理施工现场，实

行文明施工

?严格履行合同，协

调好与建设单位、监

理单位、设计单位及

建筑施工企业费用报销流程管理规定

建筑施工企业费用报销流程管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

郑州征远建设工程有限公司费用报销流程管理规定第一条为明确各类费用在报销付款中的管理责任、权限和流程，根据制定本规定。第二条本规定也适用于公司、分公司和控股子公司（以下简称“各单位”）。第三条各单位可根据本规定，结合本单位实际情况，制定相应的费用报销细则或实施办法，并报公司审核后在本单位实施。第四条本规定所称费用报销是指日常发生的差旅费、办公费、业务招待费、汽车费、运杂费、邮电通信费、水电费、租赁费、会议费、保险费、低值易耗品、各种规费、咨询诉讼费、检测费、证照费、年检费、其他工程费用和其他管理费用等。第五条权签人 1、本规定的权签人是指部门经理、项目经理、副总经理、财务总监、总经理、董事长等，名单以单位的任命文件为准。 2、权签人享有在规定管理权限内对报销付款签字审核审批的权利，并承担相应的责任和对费用真实、合法、合理性负责的义务。第六条员工借款 1、日常费用开支原则上不允许员工借款，应由个人先垫支，事后报销；符合《货币资金管理制度》或大额开支确需借备用金的，根据费用预算，填报《借款审批表》报批后，到所属财务部门申领借款。但需在事项完毕后5个工作日内办理报销手续。公司领导的备用金管理另行制定。当年12月31日前的借款尚未核销的，如无特殊情况，一律从工资或奖金中先扣回。

2、借款实行“前款不清，后款不借”原则。员工在财务部门有借款余额或上次借款尚未归还或核销的，除非有特殊情况，否则不允许再次借款；费用报销时，如无特殊理由，应先归还借款，扣除借款后有余额的，按余额付款。 3、公司员工借款经部门负责人、财务总监、总经理审批； 4、财务部门应加强对员工借款的管理，定期催收。第七条报销的要求 1、发票的基本要求 ①发票必须合法、真实、有效。 ②发票不得涂改、挖补、大小写金额必须相符，字迹清楚。发现发票有误，应当退回重开或更正，更正处应加盖开票单位公章。 ③发票用胶水分类、整齐地粘贴在报销粘贴单上，防止原始凭证在传递过程中丢失。 ④发票抬头与公司名称应一致，并具有规定印章（公章或财务专用章或发票专用章等）。 ⑤其它要求参见《会计基础工作规范制度》和国家相关法律、法规。财务部门有权拒收不合法不合规的票据，并及时通报相关责任人。 2、报销凭证的填写要求 ①必须按费用报销单要求填写相关内容。 ②报销事项的内容、用途说明必须清晰准确，并注明费用归属（属于哪个单位或项目，便于分类核算或转账），必要时附清单详细说明。 ③凡是费用需要在公司和各单位之间分摊的，报销人填写相应的报销凭证。 ④报销金额大小写必须一致，不得涂改，不得使用铅笔、圆珠笔、红色墨水笔填写。

国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施

重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”，总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱

人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

简析关于建筑工程施工项目管理的探讨

简析关于建筑工程施工项目管理的探讨发表时间：2013-01-06T10:19:19.387Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年10月供稿作者：陈海涛程鑫[导读] 当前，随着建筑业的发展，建筑工程项目的数量与日俱增，建筑工程施工项目的管理受到了社会的高度重视，加强工程施工的项目管理成为了建筑业的重中之重。陈海涛杭州高新技术产业开发总公司程鑫国强建设集团有限公司摘要：当前，随着建筑业的发展，建筑工程项目的数量与日俱增，建筑工程施工项目的管理受到了社会的高度重视，加强工程施工的项目管理成为了建筑业的重中之重。一个高水平的建筑工程不仅需要技术、材料的支持，更需要对工程的每一个施工项目进行科学有效的管理，进而提高工程施工的质量，促进建筑业发展。本篇文章针对建筑工程施工项目管理的必要性，对建筑工程的施工项目管理进行了深入的探讨。关键词：建筑工程；施工项目管理；探讨建筑工程施工是工程项目实现的重要途径，是建筑产品成型的唯一过程。把建筑工程施工项目管理好，不仅是工程施工人员的责任，更是社会中所有人共同关注的问题。在当前建筑工程的整个施工过程中，施工项目的管理是工程项目建设顺利进行的重要保障。近几年，我国的建筑施工企业对工程项目的管理进行了深入的研究，并取得了非常好的研究效果。一、建筑工程施工项目管理的必要性建筑工程施工项目管理是一个复杂繁琐的过程，工程项目多，影响工程施工管理的因素复杂。加强工程施工项目的管理，提高工程项目的施工质量，不仅是所有建筑施工企业共同追求的目标，而且是企业提高市场竞争力，树立良好的信誉形象的重要途径。建筑工程的施工企业要把加强工程施工项目管理、提高工程施工质量视为企业发展的重中之重，树立建设精品工程的信心和决心。施工企业首先要保证建筑物结构方面的质量，其次要提高建筑物在视觉上的质量，最好还要提高建筑物的使用功能。因此，工程施工企业必须要加强工程施工项目的管理，建立健全工程施工项目管理系统。与此同时，建筑工程施工企业还要加强对工程材料的控制与管理，而且要密切联系各种业务，避免建筑双方引发质量争端。二、建筑工程施工项目管理的内容在建筑工程项目的施工过程中，工程施工项目的管理不仅包括工程施工前的施工准备，也包括工程施工过程中的质量控制。 1、在工程项目的施工前，要对图纸进行严格的会审。工程的设计图纸是施工的重要依据。施工前，工程设计的图纸要经过工程所有参与方的仔细研究，要通过设计人员进行技术的交底工作，要使工程的施工方与建设方充分了解设计的意图与各项特殊的要求。与此同时，建筑工程的原材料的质量控制也是非常重要的，对材料的控制不仅要检查进入施工场地的实际材料，而且要查看各项质量保证书，如果有必要，还可以对部分材料进行样本试验。 2、在工程施工的过程中，要对工程进行分项工程的质量管理，分项工程的质量管理是工程质量的基础工作，施工过程中的质量监测工作是工程质量的重要环节。建筑工程的质量管理首先要根据图纸施工，使用质量优质的施工材料；其次要对工程的施工进行重点的管理，要加强工程施工的自检工作，加强工程施工管理的技术交流，一旦出现问题，要立即救助，把工程隐患消除在萌芽状态。与此同时，工程施工过程中的项目管理还应该表现在施工的质量控制点的管理上，施工质量控制点的管理是工程施工质量管理的一个重要部分，通过对质量控制点进行控制，不仅能够充分发挥质量控制点的作用，而且能够使工程施工的管理得到良好的效果，保证工程项目的质量。三、建筑工程施工项目管理策略（一）质量管理策略首先，在建筑工程施工前，要明确工程建设的质量目标。在工程项目施工前都要与承建单位签订施工合同；工程的建设单位在工程竣工时，要按照合同中规定的施工标准对工程的质量进行验收。其次，严格控制建筑工程项目的设计工作，在设计阶段，工程的建设单位要做好调研工作，对工程的设计严格审查。第三，建筑工程的施工中，要严格把握建筑材料的质量。在进行建筑材料的购置时，要严格按照工程设计确定的材料购买，而且要对材料的质量严格审查。第四，在建筑工程项目施工过程中，要重点对工程的关键部位进行施工，尤其是那些隐蔽工程。工程施工的关键部位既是工程施工的重点，又是工程施工的难点，工程的建设单位必须要给以高度的重视。（二）进度管理策略在建筑工程项目的施工之前，工程项目的建设单位要组织工程的设计和施工单位对工程的施工进度进行整体的规划，在工程施工之前一定要制定一个科学合理的施工进度计划。同时，工程建设单位在进行工程进度计划的制定时，要严格按照项目管理制度来进行，不仅要能够保证计划工期内正常完工，而且制定的施工进度计划要有一定的预见性，要尽量保证施工进度能够满足工程施工的临时状况的变化等。在制定工程进度计划时，还要能够保证工程在预计工期内完工，而且要制定每一个施工阶段的详细的施工安排，要根据施工要求，科学合理的配置施工人员和建筑材料等，一定要保证人力、物力的优化配置。（三）成本管理策略科学有效的成本控制不仅能够使工程项目实施目标的实现，而且能够使施工企业的经济效益与社会效益得到双赢，进而促进建设工程的发展。在建筑工程施工项目的管理工作中，工程成本的管理也是工程管理的重要环节。建筑工程的成本管理贯穿于工程建设的整个环节，不仅要对建筑工程施工中的人力、物力进行科学的管理，而且在工程量清单的招投标中，对投标单位报价进行审查时，要细致地看每一项工程项目的造价，总价符合要求并不等于每一项工程项目顾得报价都符合要求。（四）安全管理策略在建筑工程施工项目管理工作中，建设单位一定要组织专业人才进行安全管理制度的制定工作，而且要对安全管理制度的制定过程进行严格的监督，以此来保证安全管理制度的切实落实与执行。工程项目的建设单位与项目部需要签订一份安全管理的责任书，一旦发生安全事故，必须要责任到人，任何一个相关负责人都不能逃脱责任。在工程施工的过程中，要就坚决杜绝工程安全事故的发生，一旦发生事故，造成的损失将不堪设想，在延误工期的同时，降低工程质量，甚至会付出生命的代价。因此，加强建筑工程施工项目的安全管理是非常有必要的。

建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势 Part1：建筑施工企业战略管理 Part2：建筑施工企业集团管控 Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理

什么是流程？ ? 哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ? ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！迈克尔·哈黙

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理

移交运营施工运行控制与考核合同进度战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术成本质量安全现场项目管控类流程建设方价值链/基础设施项目生命周期策划与投融资管理竣工保修管理项目设计管理项目运营流程投资方价值链用户方价值链最终目标：用户价值施工准备管理考核资产运营管理资产移交管理企业管控类流程企业业务类流程建造实施建造前期业务流程职能流程根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程分类框架的标准做法

施工企业周转材料管理业务流程

周转材料管理业务流程一、施工项目周转材料管理账务设置：１、财务部门在对周转材料核算时设“周转材料”一级科目，一级科目下设“周转材料在库”、“周转材料在用”、“周转材料摊销”三个二级科目。２、物资部门设周转材料动态表，用以核算购入、摊销、净值；设周转材料分布表用以管理周转材料分布动态。日常单据设置周转材料收料单、购入转在用单、周转材料出库（租）单、周转材料退库单、周转材料摊销计算单、周转材料租费计算单、周转材料报废单。二、业务处理：１、购入周转材料：购入周转材料时物资部门要进行验收，填写验收记录及入库单，财务根据购入发票、入库单等原始凭证记账。在库的周转材料因为还没有投入使用，其价值没有在生产过程中发生价值转移，故在库的周转材料不进行摊销。物资部门业务处理：填写“周转材料收料单”、登记“周转材料购入台账”。财务部门会计处理：借：周转材料－周转材料在库贷：应付账款（现金，银行存款等）２、发放周转材料：周转材料仓库根据施工需要发放周转材料，发放周转材料时开具周转材料首次发放单（也叫购入转在用单），财务部门根据此单办理购入转在用手续，也作为物资部门对领用单位进行发放、退还、租赁费结算的依据。物资部门业务处理：填写“周转材料购入转在用单”、“周转材料发放单”、登记“在用周转材料台账”、登记“分工队周转材料分布台账”。首次发放时财务部门会计处理：借：周转材料－在用周转材料贷：周转材料－在库周转材料日常发放时财务部门不做会计处理。３、周转材料摊销：周转材料由在库转在用后就要按摊销规则按月进行摊销，摊销单计算、审核后交财务部门，财务部门根据摊销单结转成本。物资部门业务处理：根据摊销规则计算，填写“周转材料摊销计算单”。财务部门会计处理：借：工程施工贷：周转材料－周转材料摊销４、周转材料退还：施工队从现场退还周转材料后，物资部门开具周转材料退库单，做为核算工队领用、退还、租费计算的依据，财务部门一般不对这一环节进行核算。物资部门业务处理：填写“周转材料退库单” ５、租赁结算：物资部门根据施工队使用周转材料时间，租赁单价（免费使用时单价为０）

建筑工程项目管理的现状分析与对策

建筑工程项目管理的现状分析与对策随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。一、引言中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。二、我国建筑工程项目管理的现状分析我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。（一）管理模式现状我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体现的尤为明显。

建筑施工企业项目部管理规章制度

项目部管理制度（初稿）一、人事管理制度 1、项目部所有管理人员由项目经理统一调配。 2、对于项目管理人员在工作过程中不能适应相关岗位工作或对工作没有责任心或不能履行职责的，由项目部提出，公司人力资源部负责调配。 3、项目部所有管理人员有事必须向项目经理请假，项目经理的权限为三天，请假期间由项目经理调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条（可参照公司的形式）。 4、项目经理有事必须向工程部请假，工程部的权限为三天，请假期间由工程部调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条。 5、特殊情况来不及写请假条的或不知道请假时间的，电话请假，后补请假条。电话请假应同时报告项目经理和人力资源部或工程部和人力资源部。 3、项目部管理人员无故缺勤且不请假的，超过三次（含三次）项目部有权申请更换，并由公司人力资源部进行处理。二、考勤制度 1、项目部人员由管理部电子考勤。上班时间准时工作，做到不迟到、不早退、不旷工。迟到早退（超过10分钟的）一次罚50元，无故旷工（不请假）一天罚500元（现金处罚）；如有特殊情况，项目部管理人员需向项目经理请假（包括暂时离岗）。管理人员考核制度，考勤表和管理人员目标责任制考核记录以表格形式上墙公布。每月考勤人员签字后由项目经理1-5号期间上报公司管理部和财务部，迟报由项目经理解释。 2、管理部根据书面考勤与电子考勤相结合，有出入的由项目经理按月进行确认。三、项目部例会制度 1、参加人员及时间：项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员，各分包班组负责人每周在项目部办公室(时间由项目部另行商定，最好在监理例会的上一天)准时开会，迟到每次罚款50元，无故缺席罚500元（现金处罚）。如有必要每天下班前，相关人员碰一下。 2、目的：相互沟通、相互交流，解决实际施工中中存在的问题。 3、内容：各人汇报上周工作情况和下周工作计划，各工种之间的配合情况；项目经理传达公司的指示精神及工作总结和下一周的工作计划，项目技术负责人针对项目经理的讲话，对当前工作做出相应的安排，要求内容详细完整，定完成时间、定落实责任人、定落实班组及未能完成处罚的约定。 4、由资料员整理，书面形式上报公司工程部。必须有项目经理、项目技术负责人、责任人、班组签字。 5、各班组出现的奖罚，落实责任人按班组奖罚金额的30%进行奖罚，望各班组长和管理人员工作配合密切，认真负责，严格控制，争取奖励，避免罚款。四、用工及材料管理制度 1、材料员每日书面汇报工地昨日所进出的所有的材料明细，施工员每日书面汇报

简析建筑工程项目管理存在的问题及其措施

简析建筑工程项目管理存在的问题及其措施发表时间：2019-01-15T15:02:53.827Z 来源：《防护工程》2018年第30期作者：黄珏靖 [导读] 建筑工程项目管理是建筑工程项目建设的重要内容，其是保障建筑工程质量以及提高建筑企业经济效益的重要手段黄珏靖广州市花都区教育局摘要：建筑工程项目管理是建筑工程项目建设的重要内容，其是保障建筑工程质量以及提高建筑企业经济效益的重要手段。因此建筑企业要以建筑工程项目管理为中心，以安全生产、提高工程质量为重点，保证建筑工程项目进度，从而促进建筑业的可持续发展。基于此，本文阐述了建筑工程项目管理的主要特征，对建筑工程项目管理问题及其措施进行了简要分析。关键词：建筑工程；项目管理；特征；问题；措施；一、建筑工程项目管理的主要特征建筑工程项目管理的特征主要包括：（1）项目管理的对象是项目。项目管理的周期也就是项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及竣工验收等。（2）项目管理者是建筑企业。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及的施工阶段管理仍属于建设项目管理，不算做项目管理。（3）项目管理是长时间进行的有序过程，每个工程项目都按建设程序进行。随着项目管理时间的推移带来了施工内容的变化，也要求管理内容随着发生变化。二、建筑工程项目管理存在的主要问题分析建筑工程项目管理存在的问题有很多，笔者认为主要有:（1）管理意识问题。当前我国建筑不仅在建筑工程项目的质量上与发达国家有差距，在建筑工程项目的质量管理方面也比较落后。我国有些管理人员认为质量管理只是按照操作规范，使用达标的材料就能生产出高质量的产品，但是这有悖于市场经济的发展规律。市场经济认为高质量的建筑工程项目必须达到用户对建筑的要求，否则就是不达标。（2）项目工程建设流程问题。有些工程单位在接受项目的同时，急于施工，搞政绩工程、面子工程、“三边”工程(边设计、边决策、边施工)，严重违反工程建设的基本工序。大部分的建设单位在未做好施工准备的情况下，对设计深度的审查、建筑标准的把握、投资额度的要求、招标文件和承包合同的合理与完善程度不进行细致、认真的查阅，从而造成施工过程中大幅度的设计变更，对设计更改的合理性和必要性缺少应有的监督，对设计更改后所造成的损失没有制定相应的责任制约，而导致建筑工程的质量难以得到合理有效的管理和控制。（3）影响因素多的问题。建筑工程建设过程中对工期的影响因素有很多。比如现场环境、企业自身的管理水平、设计变更的影响、劳动力需求状况、物资供应问题、资金问题、风险问题等等。建筑工程的承包商对这些问题对没有采取积极有效的措施来进行解决。在事前没有进行很好的分析，制定应急计划，等事故发生之后却又是手忙脚乱缺乏应对措施。管理组织上重关系轻能力的现象严重，未能保证进度目标的实施，导致执行能力很差。项目成员只知得利，却不重视目标实现是否能顺利完成。缺乏有效的激励、监督、考核机制、目标分解不够明确。（4）从业人员问题。由于经济的快速发展，房地产企业也迅速崛起，因而在进行房地产开发的过程中，任用的施工人员相当一部分没有施工资质，所以导致建筑工程的质量不达标，无法满足人们对建筑物的要求，导致房地产企业的发展不能稳步向前，不能为人类的生存和发展提供更好的建筑物三、建筑工程项目管理措施的分析 1、做好相关准备工作。主要表现为：（1）熟悉了解施工图纸，依据施工合同的具体要求，尽最大限度去优化每一分项工程，每一道工序，同时考虑自身企业的施工队伍、材料供应、资金、设备等自身情况，对各种气候等条件，认真做好合理地施工前组织计划，确保对每一项工程、每个工序的控制都能够在计划范围之内。（2）结合建筑工程特征，除了在施工前制定合理的组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。 2、严格建筑工程项目施工组织管理。重视施工组织设计的编制和使用施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导、协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计的编制应该由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，由工段长和生产人员编制出符合工程实际的施工组织设计，做好施工力量设备的配置。在施工过程中根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。 3、加强项目工程材料管理。建筑工程项目材料管理主要包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，降低仓储损耗。 4、强化建筑工程项目质量管理。建筑工程项目质量管理不仅为企业树立良好的形象，还为企业可持续发展奠定良好的基础。因此，相关人员要重视对工程质量水平的提高。在把握施工质量标准问题上，不但要追求高质量，还应考虑项目的施工进度。在施工组织设计时对质量目标要有一个理性的认识，对质量目标的确定有一定的前瞻性。（1）做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工诸环节的管理工作。全面了解工程情况和特点，掌握承包合同中工程质量控制的合同条件。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件，突出质量控制的重要环节、重要工序，并注重技术上的可操作性，确保工程质量。（2）做好建筑材料试验及试验技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材科及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。（3）认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，是评定工程质量的基础。（4）切实做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质最评定，不仅能够确保工程项目的实现，而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。 5、规范项目工程的合同管理。建筑工程的施工合同是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段，是施工单位和建设单位相同订立

施工单位质量管理流程图

质量管理流程一、质量策划 1、建立质量管理目标根据公司的质量管理目标，结合本项目的特点将质量管理目标分解到各部门及架子队，并提出控制措施，层层签订目标管理包保责任状。项目质量管理目标是：全标段杜绝一切质量事故，整体质量全面达到国家及地铁工程质量验收标准，一次合格、全面创优、确保局优和市优、争创国优。依据是：公司《质量监督管理办法》、《项目管理目标责任书》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据是：项目质量管理目标、包保责任状 2、建立质量保证体系（1）、成立质量管理领导小组项目部成立以项目经理为组长、副经理（总工程师、安全总监、现场经理）为副组长、各部门及架子队部门负责人为组员的质量管理领导小组（2）、建立纵向从上到下直接指导，从下到上逐级保证。横向相互支持和督促的质量保证体系。（3）、明确全员的质量职责见五电安【2011】104号《质量监督管理办法》第8至12页第19至25条依据是：公司《质量监督管理办法》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据：项目标准化管理体系文件 3、进行开工前施工调查为了掌握工程项目的综合情况，选择正确的施工方法，确定合理的施工部署。由项目经理组织，工程部、安质部、架子队技术负责人、安质人员参加，对施工现场进行综合调查。形成施工调查报告，报告容应包括施工区段划分、施工队伍驻地、大小临时设施、中心料库设置、重难点工程施工方法等。依据：CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》、公司《工程技术管理办法》证据：施工调查报告 4、设计文件审核与复查（1）项目部审核：由项目总工程师组织工程部及有关部门人员对设计文件

建筑施工企业施工项目管理办法---副本

为适应建筑市场运作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到全面完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本办法。第一章工程信息管理及工程投标管理一﹑工程信息的来源。 1、由公司自身在招投标信息网上及其他渠道收集。 2、由工程联系人直接从业主处获取。 3、公司各分支机构从各地了解到的工程信息。二﹑公司在获取招标信息以后，由公司经营部组织公司相关人员、部门以及工程联系人进行投标前期摸底工作，提供公司最有力的信誉资料，各方面资料力求完美，由公司或工程联系人向业主递交资格预审资料。三、通过业主的资格预审并购买招标文件后，由公司经营部编标，负责人并安排人员开展对招标文件的研究，按照招标文件技术及时间要求编制投标文件并实行投标全过程专人专项管理。在编制投标文件过程中，涉及到施工现场有关情况，由编标负责人组织相关人员到现场踏勘（如工程系工程联系人联系，则所有费用由工程联系人支付），以确保投标文件中施工方案和报价决策的科学性及准确性。工程联系人应参与投标文件编制的全过程，可以提供编标信息及投标报价参考但不得做最终的报价决策。四、投标文件编制完成后，由编标负责人对投标文件进行汇总审核，最后确认投标文件无误后装订成册，投标文件的装订力求美观大方，但要区别明标与暗标，确保万无一失。五、投标文件的递交与参加开标活动。投标文件必须由公司指定在册

人员持公司法人代表委托书到开标现场递交并参加开标活动全过程。工程联系人可以参加工程开标活动，但不能授权委托。公司参加开标人必须认真做好开标记录并及时将开标记录整理后报公司经营部收集归档，为公司今后招投标工作积累资料。六、如果工程系个人联系，公司则按照《2016年经营费用管理办法》收取投标费用后方可参加开标活动。招标文件要求在开标前须交纳的投标保证金均由工程联系人将资金汇入公司帐户后由公司财务处统一办理保证金的交纳手续。任何末经公司同意而将保证金直接转入业主帐户的工程联系人公司拒绝参加开标活动。其损失由工程联系人承担。七、公司承揽的工程，投标前的费用由公司支付，后期纳入施工成本。第二章项目经理的选用的项目班子的组建项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是施工项目管理的主要组织者和责任人，项目经理对施工项目管理负全责，因此在项目经理的选用上必须严格把关，慎重选择。公司在接到中标通知书两日内完成项目经理的选用工作，根据工程情况内别与公司相关规定执行。如工程系个人联系，原则上实行由工程联系人担任项目经理（必须具有在公司注册与该工程匹配的建造师）。一、项目经理的条件。 1、能认真贯彻执行国家各项方针政策、法律法规及公司的各项规章制度，确保公司质量、安全、环保体系在工程项目上有效运行。 2、能代表公司履行《施工合同》并有能力完成工程各项经技术济指标。 3、有较强的组织能力和驾驭市场的能力，自觉落实公司制定的各项管理制度，接受公司各职能部门的监督指导。 4、具备一定的经济实力和社会活动能力，讲究诚信。

对建筑工程项目施工管理的分析

对建筑工程项目施工管理的分析前言：本文抓住工程进度控制、质量控制和成本控制三个关键环节,对建筑工程项目施工管理措施进行了分析。所谓工程项目施工管理,即是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面,而进行的有计划的过程控制。在市场日趋激烈的今天,企业必须认真分析研究项目施工管理的各个环节,着力解决如何才能高效的实现项目目标的问题。在项目经理负责制的基础上,按照项目施工管理其内在的逻辑进行有效的方案规划,以及组织协调和控制。 1. 进度控制 1.1 科学合理制定施工进度计划由于每一个工程的分部项目较多,为了缩短工期控制工程进度,应全盘熟悉了解施工图纸,根据已确定的工程结构特点和施工方案,按照施工顺序逐一列出各个施工项目,尽量防止项目遗漏或重复。直接关系到工程对象的内容应纳入工程施工计划,而不是直接的建设项目和服务项目则可以不包括在内。还一些分部项目在工程施工顺序与时间上是相互错开交叉进行的,或是由一家专业工程队完成所有工程量,为了简化工程进度安排内容,尽可能把这些项目进行合并,以便使工程重点更为突出。合理安排工程的施工顺序主要是根据技术规范确定的建设进行,并与施工组织紧密结合,解决项目之间施工的时间先后问题和衔接过渡,确保在保质、保量、保安全的前提下,以最短时间完成工程项目。也只有这样,才能更好地避免由于盲目赶工而导致的成本增加。 1.2 适时监控施工进度计划执行情况施工进度计划重在落实。正确的做法主要是,每个星期都要总结归纳已经完成进度,及时监控计划与实际执行情况是否存在偏差,并找到出现偏差的原因,进一步实施赶工方案。同时,在每个星期监测的基础上,还要在每个月、每个季度甚至是每个年度进行进度计划的总结,尽量避免赶工期的现象出现。这是因为,一旦确定了工程进度计划就必须严格执行,不然将发生“连锁反应”直接影响到了后续施工。再者,施工进度计划在编制时已经考虑到了施工单位可以得到最优施工条件和资源因素,而赶工期将会额外增加企业的投入。工程在投标报价阶段都是以施工成本为基础的,增加企业的投入也就减少了企业的利润,对建造成本控制也十分不利。 2. 质量控制项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。 2.1 人的控制第一, 人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能,使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二, 人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多,人员构成比较复杂,可以想像要让这些人心往一处想,劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性,就必须让企业得到员工的认同和支持,产生一种归属感。当然,绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

建筑工程项目管理案例分析

工程项目管理案例分析第一节工程项目投标管理案例分析非强制招标的建设工程项目未经招标合同是否无效案情：2004年1月14日，吉斯达(美国吉斯达控股有限公司总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶市,包括金融、运输、物流、通讯、市场营销、国际商贸、房地产及高科技等业界的拔尖企业，公司致力于促进全球贸易，其使命就是要建设一个独一无二的业务共享网络，确保所有参与营运的伙伴都以在规范和获得保障的环境下，能够畅通无阻地开展全球贸易)商务港（南通）有限公司（简称吉斯达公司）向南通建筑工程公司总承包有限公司（简称南通建总公司）、三九工程开发总公司（简称三九公司）、江苏南通六建建设集团有限公司（简称六建公司）和中国第二十二冶金建设公司（简称二十二冶金公司）发出了“吉斯达（南通）国际服饰港（一期）工程施工招标条件”，同年1月26日至28日，上述四公司向吉斯达公司发出了“吉斯达（南通）国际服饰港（一期）投标书”。同期南通市招投标办公室接受吉斯达公司的委托，委派江苏省及南通市招投标办公室三位专家评委参与对投标的四家单位的标书及文件进行议标。三位专家会同吉斯达公司四名职员于1月29日议标得出结论：六建公司标底折扣率为89.125%，为评标第一名。议标后，吉斯达公司并未当场定标。后也未在四单位中确定中标者。同年2月9日，吉斯达公司却向中国第二十冶金建设公司（简称冶金公司）发出了“中标通知书”，载明“中国第二十冶金建设公司，经过评议决定吉斯达（南通）跨国服饰采购中心（一期）工程由你单位中标”。依此“中标通知书”，双方于2月15日签订了《吉斯达（南通）

跨国服饰采购中心（一期）施工承包合同》，约定，吉斯达公司为发包方，冶金公司为承包方，工程地点：南通开发区东方大道189号；承包方式：包工包料施工总承包；承包范围：A、B、C、D、E馆及附属设施；合同价款暂定为3000万人民币，决算审定价为最后价；合同签订后5日内，发包方支付给承包方合同价款10%，计300万元，等等。2月27日，吉斯达公司向冶金公司预付了300万元的工程款，冶金公司向吉斯达公司出具了收款条。双方确定该合同关系时，吉斯达公司并未办理该项工程立项审批等手续。 3月18日吉斯达公司始取得“建设用地规划许可证”，3月28日南通经济技术开发区经济贸易局批复该项工程的初步设计方案，11月取得南通市发展计划委员会的项目核准通知，12月13日取得南通市国土资源局颁发的工程土地使用权证，但至今尚未取得建筑规划许可证。由于上述证照手续是在2004年底前才办妥，故双方约定的“D、E馆2004年5月底完工，地面6月10日前完成。完工后45天内竣工。 A、B、C馆在D、E馆完工前陆续开工”的合同条款并未能够履行。2004年11月19日，吉斯达公司向冶金公司发出解除合同的通知，称：“现因原钢结构工程已全部改为钢筋砼结构；江苏省2001年定额已停止执行，这样按原合同已无法执行。鉴此，通知贵公司从2004年7月30日起正式终止施工总承包合同，请贵公司退回工程预付款，撤出工地，对履行期间在工地上的实际损失我公司将给予合理的赔付。变更后的吉斯达（南通）工程欢迎贵公司参加投标，在同等条件下贵公司将优先中标。”该通知发出后，

建筑施工企业账务处理与流程

建筑施工企业财务及相关业务流程 1、企业性质为建筑施工企业集团，管理层次分为集团公司、分公司、项目部三级。 2、本流程设计目的主要是让财务部门相关人员了解本岗位工作内容以及与相关业务部门的工作联系。 3、本流程的设计依据是企业会计制度、公司内部相关制度及规定，其中涉及税金交纳的部分内容，具有该企业的特点，其他企业恐不具有参照意义。 XX建筑施工企业财务及相关业务流程一、材料业务流程 1、申购：每月初，由各工程项目部根据施工进度估算每月需耗用的材料品种、规格、数量，向公司材料部提出申请。 2、供应商的选择和评价：材料部根据供应商的资质、供应能力、信誉等条件编制供应商名册，对达到要求的供应商评出相应等级，优先选择高等级的供应商，坚决杜绝不合格的供应商参加投标和供货。按材料供应商建立采购信息档案，并对已验收的材料做好相应的标识，保证各种材料的可追溯性。 3、采购：材料部收到项目部提出的材料申请后，按照交易额的大小采取招标、直接采购等方式，向在册供应商进行询价，按照同质低价的原则决定供货商和供货数量。 4、验收：供应商送货至项目部，项目部材料保管员按照提出申请的材料品种、规格、质量、数量逐一核对无误后，办理入库手续并在验收单上签字，同时报经各项目部材料员签字确认。材料验收单一式三联，一联留材料保管员处作为登记仓库材料账的依据，一联交供应商作为结账凭据，一联送公司财务部入账。 5、领用：项目部各班组，应严格按照相应施工进度的材料需用量领用，不得集中领用或领用与当前施工不相符的材料。领用时，应由仓库保管员填制领料单，由领用班组签字，同时应报经项目部负责人签字批准

施工企业项目管理

管理制度参考范本施工企业项目管理 S a I时'间H 卜/ / 1 / 7

企业管理是企业生存与发展的一个永恒的主题，当今施工企业市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各施工企业都十分重视项目管理。一、我国施工企业管理现状分析随着市场进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21 世纪之初，以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，基本上都成立了集团股份有限公司。我国施工企业经过股份制改造以后，已经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。 1、母子公司的关系在一个投资主体多元化的体系中，组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。从法理的角度看，母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。子公司对母公司负责，是因为母公司是股东，但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。 2、企业治理结构集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干预子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。但母公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团利益行事。子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志，子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑，是母公司经营管理的细化和延伸。

(完整版)施工管理操作流程

odc-gc-0601施工管理操作流程目录 1、目的 2、施工安排流程 3、操作流程 1、目的 1.1、规范工程部施工管理 1.2、使施工各项环节及进度安排合理化; 2、施工安排流程 3、操作流程

3.1 、预交底（详见《预交底流程及规范》） 3.2 、施工现场交底 3.2.1 、质监员组织现场交底，与客户确认具体交底时间，通知设计师、有关厂方人员、施工队长，现场负责人、水电工交底，并签字确认 3.2.2 、施工队长必须参加现场交底，特殊情况由工程部确认告知客户，三天内必须和业主见面沟通 3.2.3 、施工队长在交底过程中，应对下列情况交待清楚: 3.2.3.1 、人员、设备配备 3.2.3.2 、施工进度计划 3.2.3.3 、首批材料进场时间，材料分批进场计划 3.2.3.4 、隐蔽工程项目的施工方案 3.2.3.5 、隐蔽工程施工特点和施工要求 3.2.4 、施工队长在交底过程中，应与质监员完成下列工作 3.2. 4.1 核对制作项目的实际尺寸 3.2. 4.2 对设计（施工）图纸上的具体项目位置作现场确认 3.2. 4.3 征求客户的意见和要求等 3.2. 4.4 、施工队长应在施工交底时，完成《原房屋数据记录》 3.2. 4.5 、交底完成后，应在各表单上签字确认 3.2. 4.6 、施工队长陪同业主到物业办理有关施工手续 3.3 、工期变更 3.3.1 、发生并可能引起工期延后时，施工队长需要进行工期变更签证 3.3.1.1 、项目或设计变更

3.3.1.2 、气候无法适合施工 3.3.1.3 、节假日无法施工 3.3.1.4 、客户材料供应脱期或因客户自身其它原因造成 3.3.1.5 、争议处理 3.3.2 、工期变更操作流程 3.3.2.1 、首先施工队长根据实际情况填写《变更单》，签字确认要求工期延后 3.3.2.2 、《变更单》由质监员审核并签字确认 3.3.2.3 、和业主沟通进行工期变更确认 3.3.2.4 、客户在《变更单》签字后，业主联交业主保管 3.3.3 、施工队长在填写《变更单》时应做好以下事项 3.3.3.1 、《变更单》内容填写完整，写明变更原因，变更工期及延期时间 3.3.3.2 、对于气候、节假日、客户材料供应及施工争议造成的工程延期需客户签名确认 3.3.3.3 、对施工质量返工、农忙及施工人员不足等原因造成工程延期，责任应由施工队负责3.3.3.4 、供应商材料脱期、材料质量问题，商场有关部门负责 3.3.3.5 、设计或预算造成工程延期，设计部门负责 3.3.3.6 、若延期原因复杂，责任交错，施工队长应上报工程部，工程部负责沟通协调 3.3.3.7 、超15 天以上的延期签证，必须上报工程经理及门店总经理审核处理 3.4 、项目变更 3.4.1 、项目变更原因 3.4.1.1 、客户要求增加预算上没有的项目 3.4.1.2 、工程量发生变化的项目