(项目管理)用友T项目核算的意义及方法

(项目管理)用友T项目核算的意义及方法
(项目管理)用友T项目核算的意义及方法

项目核算

1、项目核算的意义

项目核算一般应用在工程核算、成本核算、现金流量等范围。我们来举一个实例:生产成本核算。某公司生产甲、乙、丙、丁等多类产品,而每大类旗下还有多种具体型号不同的产品。如果是不采用项目核算,一般情况下,我们设置会计科目体系如下:

5001 生产成本

500101 材料费

50010101 甲类产品

50010101001 甲01产品

50010101001 甲02产品

……

500102 人工费

50010201 甲类产品

50010201001 甲01产品

50010201001 甲02产品

……

如果采用明细科目的方式进行核算,存在下面几个问题:

1、会计科目非常烦琐,假如生产成本下的明细费用科目有5个,产品有200种,那么科目就有1000个,如此庞大的科目体系,对于我们的财务管理非常不利。

2、某个产品一旦停产,不再使用该明细科目,因为填过凭证,所以删除不掉。这样,最终会把科目级长罗列满。

3、如果甲类产品系列超过1000种,那么在科目体系中将无法表达

采用软件系统中的项目核算,上面的几个问题可以得到很好的解决,采用项目核算的思路如下:

科目体系的设置如下:

1、先把所有的产品项目设置到项目档案中,结构如下

甲类产品(产品项目分类)

甲01产品(产品项目档案)

甲02产品(产品项目档案)

……

乙类产品

乙01产品

乙02产品

……

设置到项目档案中的好处是:可以对项目进行统一的管理:增加/删除/停止/修改等等

2、设置科目体系如下

5001 生产成本(项目核算)

500101 材料费(项目核算)

500102 人工费(项目核算)

凭证做账时候,涉及到产品项目核算的科目分录,直接调用产品项目档案中的资料

甲类产品

甲01产品

甲02产品

……

乙类产品

乙01产品

乙02产品

……

在软件中的操作设置

1、基础设置

(1)、会计科目设置

只需要增加费用明细科目就可以了。不需要再向下做产品部分的明细科目。如下图:

设置后的会计科目体系如下:

(2)、项目档案的设置

项目档案的设置工作分三步:

进入菜单:点击“项目目录”,系统弹出如下界面:

①项目大类

系统弹出如下界面:

这里的项目级次定义与科目级次是一个道理。下一步。

一般不做修改。

完成。

项目大类做完了。

②项目分类定义,项目分类定义如下:

甲类产品

乙类产品

操作示意图如下:

③产品项目目录管理

转到项目目录。

右边“维护”按钮。

注意:项目编号没有约束,如需流水,需要人工干预,如同客户、供应商档案。

(3)、建立会计科目与项目档案的关联(可以理解成指定定哪些科目是要核算到产品档案项目)

操作示意图如下:

注意:选好后,一定要点确定,否则无效。

项目核算的加深理解:联系客户核算来理解,项目大类就如同客户核算,项目分类定义就如同客户分类,而项目目录就如同客户档案。这样理解就不抽象了。

3、做凭证

4、查帐

常用的项目帐有:

(1)、项目总帐

所上图所示,可以查出甲01产品的在10月的成本组成,材料费消耗多少,人工费花费多少等等。

显示结果如下:

(2)项目统计分析

以多栏形式体现的项目分析表。

其他帐表大家可以自己去尝试体会一下

5、注意事项

(1)、封存某个不再使用的项目目录

在项目目录维护中,在“是否结算”处双击,出现“Y”标志即可。如下图:

(2)、会计科目与项目档案的依存关系

会计科目一旦选入某个项目核算体系中,并且已经填制凭证后,就不能再更改所属核算体系了。否则会造成严重的数据错误。

(3)、项目目录所属分类码

已经在凭证中使用的项目目录,能随时更改其名称,但不能更改其所属分类码。

用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版

用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年 目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54)

3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统(UFPMP) (65) 3.3项目管理十三忌 (66) 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念,围绕实施的三大核心方法(业务流程优化、知识转移、专业项目管理),建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考,同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板,NC实施方法论主要包括以下五种主要元素: 1、ERP-NC标准实施路线图,包括完整的项目任务和实施流程图,共有五个阶段, 从实施准备到开始运行和支持,是实施路线设计的基础。 2、ERP-NC的项目管理方法与思路,是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制(包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理),以保证项目顺利实施,如下图所示。 3、行业和领域的知识库,包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、客户化开发方法,是一整套全面的客户化开发方法论与工具,规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、实施工具,是配合用友ERP软件设立的各种工具包,包括文档规范、数据导入导 出工具等。

(项目管理)用友T项目核算的意义及方法

项目核算 1、项目核算的意义 项目核算一般应用在工程核算、成本核算、现金流量等范围。我们来举一个实例:生产成本核算。某公司生产甲、乙、丙、丁等多类产品,而每大类旗下还有多种具体型号不同的产品。如果是不采用项目核算,一般情况下,我们设置会计科目体系如下: 5001 生产成本 500101 材料费 50010101 甲类产品 50010101001 甲01产品 50010101001 甲02产品 …… 500102 人工费 50010201 甲类产品 50010201001 甲01产品 50010201001 甲02产品 …… 如果采用明细科目的方式进行核算,存在下面几个问题: 1、会计科目非常烦琐,假如生产成本下的明细费用科目有5个,产品有200种,那么科目就有1000个,如此庞大的科目体系,对于我们的财务管理非常不利。 2、某个产品一旦停产,不再使用该明细科目,因为填过凭证,所以删除不掉。这样,最终会把科目级长罗列满。 3、如果甲类产品系列超过1000种,那么在科目体系中将无法表达 采用软件系统中的项目核算,上面的几个问题可以得到很好的解决,采用项目核算的思路如下: 科目体系的设置如下: 1、先把所有的产品项目设置到项目档案中,结构如下

甲类产品(产品项目分类) 甲01产品(产品项目档案) 甲02产品(产品项目档案) …… 乙类产品 乙01产品 乙02产品 …… 设置到项目档案中的好处是:可以对项目进行统一的管理:增加/删除/停止/修改等等 2、设置科目体系如下 5001 生产成本(项目核算) 500101 材料费(项目核算) 500102 人工费(项目核算) 凭证做账时候,涉及到产品项目核算的科目分录,直接调用产品项目档案中的资料 甲类产品 甲01产品 甲02产品 …… 乙类产品 乙01产品 乙02产品 ……

用友T3财务软件操作手册(含项目管理)复习过程

用友T3财务软件操作手册(含项目管理)

用 友 T3 软 件 操 作 手 册 版本号:1.0 上海金亚计算机有限公司软件部(著)

目录 一、系统管理 (5) 1.1.系统登录 (5) 1.2.建立帐套 (6) 1.3.手工\自动备份 (12) 1.3.1.手工备份 (12) 1.3.2.自动备份 (14) 1.4.操作员设置 (15) 1.5.权限设置 (17) 二、T3操作 (19) 2.1.系统登录 (19) 2.2.基础档案 (20) 2.2.1机构设置 (20) 2.2.2.部门设置 (20) 2.2.3.职员档案 (21) 2.2.4.客户分类及客户档案 (22) 2.2.5.供应商分类及供应商档案 (24) 2.2.6.存货分类 (24) 2.2.7.存货档案 (25) 2.2.8.会计科目 (26) 2.2.9凭证类别 (31) 2.2.10.项目目录(现金流量项目) (33) 2.2.11.外币种类 (35) 2.2.12.结算方式 (36) 2.3.总账系统 (37) 2.3.1.总账流程 (37) 2.3.2.填制凭证 (38) 2.3.3.审核凭证 (42) 2.3.4.记账 (44) 2.3.5.月末转账 (46) 2.3.6.期间损益结转 (46) 2.3.7.汇兑损益结转 (48) 2.3.8.反记账(恢复记账前状态) (48) 2.3.9.月末结账 (49) 2.3.10.反结账 (52) 2.4.项目管理 (53) 2.4.1.项目核算科目设置 (53) 2.4.2.项目大类及项目目录设置 (54) 2.4.3.填制项目相关凭证 (56) 2.4.4.项目账簿查询 (56) 三、UFO报表 (58) 3.1.资产负债表 (58)

用友实施方法论VPMS新V项目总结报告

用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问: 日 期: 用友客户经 理: 日 期: 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份有限公司,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。

2项目回顾 建议描述内容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、范围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组,某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围;仅限于某某股份有限公司单独的一家公司,不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程,项目实施的重要任务包括:制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候,用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间,明确了项目的目标、可交付成果;并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段,并制订了相关的时间表。为项目的时间控制,奠定了良好的基础,为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……

用友ERP项目管理

用友ERP项目管理指南 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 撰写人: 朱良生、武常山 撰写日期: 2002-12-20 最后更改日期: 文控编号: 版本: 2.0 审核人: 复印份数_____

版本控制修改 查阅 分发

目录 版本控制 (2) 目录 (3) 前言 (5) 用友ERP项目管理的内容 (5) 用友ERP项目管理工作流程 (6) 项目管理工作文档清单 (9) 项目的目标和范围 (10) 项目的目标 (10) 项目的范围 (10) 项目组织 (17) 用友项目组 (17) 客户项目组 (18) 项目组工作活动 (18) 项目计划 (20) 项目计划类型 (20) 计划的调整 (21) 项目进度控制 (22) 进度控制的方式 (22) 项目状态报告 (22) 沟通机制 (22) 阶段工作确认/验收 (23) 付款进度 (23) 项目任务管理 (25) 每周工作计划 (25) 顾问工作确认 (25) 顾问工作统计、利用率 (25) 项目质量管理 (27) 项目质量管理的内容 (27) 质量管理的措施 (27) 问题跟踪 (29) 问题描述 (29) 问题识别 (29) 问题解决和关闭 (30) 问题跟进 (30) 特殊问题特殊处理 (30) 问题跟踪过程的记录 (30) 项目成本管理 (33) 项目成本构成 (33) 成本管理 (33) 项目风险管理 (34) 项目风险及控制措施 (34)

变动管理 (35) 项目文档管理 (37) 文档分类和命名 (37) 版本管理 (37) 文档管理 (38)

前言 项目就是在既定的资源约束和时间要求下,为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。依据这个定义,项目具有如下特征: 一个明确界定的目标 有资源和时间约束 相互关联的任务 一次性的任务 存在一定的不确定性(风险) 项目管理,就是要在有限资源的约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制,以实现项目的目标。 ERP项目实施是一项内容复杂、周期长、风险很大的任务,项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。有关项目管理的基本理念请各位参考相关书籍,在此不再赘述,本文档主要结合用友ERP项目实施的特点,介绍项目管理的各项内容和工作流程。 用友ERP项目管理的内容 用友ERP项目管理包括以下内容: 1.项目的目标和范围 2.项目组织 3.项目计划 4.进度控制和报告 5.任务分配和顾问工作统计 6.项目质量 7.问题跟踪 8.人力成本和费用 9.项目风险 10.项目文档

用友软件-标准项目管理系统建设规划方案

北京XXXX发展有限公司项目管理系统 建设规划方案 2010.3

目录 引言 (3) 第一章 XXXX项目管理需求分析 (5) 第二章 XXXX项目管理系统的设计概述 (7) 一、系统实现模式 (7) 二、系统设计目标 (7) 三、系统功能结构设计建议 (10) 四、系统技术结构 (11) 五、系统软硬件环境配置 (11) 第三章用友房地产专业版-项目管理系统的功能介绍 (13) 一、项目产品管理 (13) 二、工作与进度管理 (13) 三、成本控制管理 (15) 四、招投标与采购管理 (17) 五、合同管理 (18) 六、现场签证管理 (19) 七、财务管理 (20) 八、文档管理 (20) 九、系统管理 (20) 十、预留扩展模块与接口 (21) 第四章 XXXX项目管理系统实施规划建议 (22) 一、实施原则 (22) 二、实施阶段与规划建议 (22) 第五章产品报价..................................... 错误!未定义书签。

引言 房地产在十几年的发展过程中,正朝着越来越公开、透明,越来越规范化的方向发展。房地产业内的竞争空前加剧,地产业的利润空间日渐缩小,这已成为不争的事实。如何提高企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而成本控制就是在开发过程中首先要解决的问题。 北京XXXX发展有限公司的建立,是为实践“三个五”战略,是为合作开发经营海河中游38平方公里核心区应运而生,星城公司作为土地开发商、城市运营商,经营城市是其出发点和归宿点,通过一级土地开发、区域规划建设,创造国内领先、国际先进的新型的生态化网络城区。 公司经营范围:土地开发、基础设施建设(含环境工程)、能源供应、房地产开发、装修装饰、物业管理、生态环保产业、公共交通、旅游业、餐饮业等。 项目开发区域:位于海河南岸,津南区北部。北至海河、东至汉港公路、南至津沽公路及咸水沽北环线、西至市区外环线。区域总占地面积约38平方公里。

用友实施方法论

全国分子公司能力提升系列培训教材 用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部

目录 第一章项目准备 (4) 第一节售前咨询 (4) 一、实施售前顾问介入的时机 (4) 二、售前顾问的人选 (4) 三、售前顾问的职责 (4) 四、初步方案 (5) 第二节项目实施建议书 (6) 一、项目实施建议书定位 (6) 二、项目实施建议书的内容 (6) 三、项目实施建议书的审核 (13) 第三节确定项目组织 (15) 一、项目组架构及职责 (15) 二、项目经理负责制 (18) 第四节项目准备工作的主要内容 (21) 一、准备项目环境 (21) 二、明确项目目标和项目范围 (21) 三、制定项目实施主计划 (21) 四、分阶段详细计划 (22) 五、制定关键用户培训计划 (23) 第五节项目启动 (24) 一、项目启动会 (24) 二、项目的第一次会议 (26) 三、建立管理程序 (26) 四、软件安装 (28) 第二章项目实施 (28) 第一节系统调研 (29) 一、调研的目的 (29) 二、编制需求调研详细计划 (29) 三、调研阶段的主要工作 (29) 四、调研的组织 (31) 五、调研的方式与技巧 (32) 第二节解决方案 (33) 一、组织制定系统实施方案 (33) 二、实施方案的审核 (34) 三、实施方案的确认 (34) 四、组织实施方案测试 (34) 五、实施方案的调整 (35) 六、二次开发 (35) 第三节数据准备 (35) 一、数据准备的重要性 (35) 二、确定数据的编码方案 (36) 三、数据准备要求 (36)

第四节系统上线 (37) 一、上线计划 (37) 二、客户化标准手册的制定 (37) 三、最终用户培训 (37) 四、模拟运行 (38) 五、新旧系统并行 (39) 六、系统切换运行 (40) 第五节实施过程中的培训 (41) 一、培训的意义 (41) 二、培训的开展 (41) 三、培训组织 (45) 第三章项目结束 (47) 第一节项目终止 (47) 一、项目终止的时机 (47) 二、项目终止的必要性 (47) 三、项目终止的程序 (48) 第二节项目验收 (49) 一、项目验收的组织 (49) 二、交付成果 (49) 三、项目总结 (50) 第三节项目评价与持续改进 (50) 一、周期性系统运行审查 (50) 二、项目评估 (51) 第四节项目经验总结 (53) 一、有效引导对变革的抵制 (53) 二、实施成功的关键因素 (53)

项目实施方法论

项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。 需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况

用友ERP项目实施方法指南

用友ERP项目实施方法指南 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作内容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。 需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议:项目环境千变万化,咨询实施顾问,尤其是项目经理要根据实际情况随机应变,《指南》提供了一些解决问题的方法和建议,并不一定对所有

用友U8项目管理操作指导

,基础设置 1,启用项目管理,启用时间为 2006 — 01 - 01 “企业应用平台”—“设置”—“基础信息”—“系统启用 2,在项目管理的大类下增加一个代码为“ “企业应用平台”—“设置”—“基础档案” “企业应用平台”—“设置”—“基础档案”—“财务”—“项目目录” 4, 增加一个收发方式 0205项目领料 “企业应用平台”—“设置”—“基础档案”—“业务”—“收发类别” 5, 在存货核算中设置项目领料的对方科目为 41020101 材 料费 “存货核算”—“初始设置”—“科目设置”—“对方科目 6, 将“专属项目要素单据显示模板”另存改为“人工费用单” ,并修改单据标题为“人工 费用单” “企业应用平台”—“设置”—“单据设置”—“单据格式设置”—“项目管理模块”—“专 属项目要素单据”—“显示” 7, 将“公共项目要素单据显示模板”分别另存改为“管理费单”和“排污费单” ,并分别 修改单据标题为“管理费单”和“排污费单” 。 “企业应用平台”—“设置”—“单据设置”—“单据格式设置”—“项目管理模块”—“公 共项目要素单据”—“显示” 8, 增加会计科目如下 项目管理 1” ,名称为“工地”的项目分类。 —“财务”—“项目目录” 3,在工地项目分类下增加 2个项目,101办公楼 102宿舍

9,定义两个项目要素分类 01专用要素02 公用要素 “项目管理”—“设置”—“分类定义”—“项目要素分类” 11,定义一个责任中心分类01 工地“项目管理”—“设置”—“分类定义”—“责任中心分类” 12,设置一个责任中心 “项目管理”—“设置”—“责任中心设置” 13,设置作业量01 土石方 “项目管理”—“设置”—“作业量设置” 14,设置项目要素

用友T3财务软件操作手册(含项目管理)

用 友 T3 软 件 操 作 手 册 版本号: 1.0 上海金亚计算机有限公司软件部(著)

目录 一、系统管理 (4) 1.1.系统登录 (4) 1.2.建立帐套 (5) 1.3.手工自动备份 (10) 1.3.1.手工备份 (10) 1.3.2.自动备份 (12) 1.4.操作员设置 (13) 1.5.权限设置 (15) 二、T3操作 (17) 2.1.系统登录 (17) 2.2.基础档案 (18) 2.2.1机构设置 (18) 2.2.2.部门设置 (18) 2.2.3.职员档案 (19) 2.2.4.客户分类及客户档案 (20) 2.2.5.供应商分类及供应商档案 (22) 2.2.6.存货分类 (22) 2.2.7.存货档案 (23) 2.2.8.会计科目 (24) 2.2.9凭证类别 (29) 2.2.10.项目目录(现金流量项目) (31) 2.2.11.外币种类 (33) 2.2.12.结算方式 (34) 2.3.总账系统 (35) 2.3.1.总账流程 (35) 2.3.2.填制凭证 (36) 2.3.3.审核凭证 (40) 2.3.4.记账 (42) 2.3.5.月末转账 (44) 2.3.6.期间损益结转 (44) 2.3.7.汇兑损益结转 (46) 2.3.8.反记账(恢复记账前状态) (46) 2.3.9.月末结账 (47) 2.3.10.反结账 (50) 2.4.项目管理 (51) 2.4.1.项目核算科目设置 (51) 2.4.2.项目大类及项目目录设置 (52) 2.4.3.填制项目相关凭证 (54) 2.4.4.项目账簿查询 (54) 三、UFO报表 (56) 3.1.资产负债表 (56) 3.2.利润表 (62)

会计电算化用友操作题(分项目)

实验操作题 实验1 系统管理 【实验目的】 1.理解计算机会计信息系统中企业账的存在形式。 2.掌握计算机会计信息系统中企业账的建立过程。 3.理解系统操作员及权限的含义及设置方法。 【实验内容】 1.增加操作员。 2.建立企业账套。 3.进行系统启用。 4.进行财务分工。 5.备份/引入账套数据。 【实验要求】 将计算机日期调整至2008年1月1日,以系统管理员(admin)的身份进行企业建账。 【实验资料】 1.企业相关信息 华普科技有限公司(简称)位于北京市海淀区上地信息产业基地开拓路9号,法人代 表魏振东,联系电话及传真均为62786622,企业纳税登记号1125。 该企业属于工业企业,从事软硬件及相关产品生产及销售,采用新会计制度科目核算体系,记账本位币为人民币,于2008年1月采用计算机系统进行会计核算及企业日常业务处理。 企业只有几个主要供应商,但客户很多,最好分类管理,有外币业务。 编码规则:科目编码级次4222;客户分类编码级次122;部门编码级次122;结算方 式编码级次12。核算时数量精确到两位小数;单价设置5位小数。 2.企业内部岗位分工 企业内部岗位分工情况如表1-2所示。

3.进行系统启用设置 由账套主管张一佳启用总账系统,启用日期为2008-01-01。 4.备份及恢复账套数据 实验2 基础档案设置 【实验目的】 1.理解基础档案的作用。 2.掌握基础档案的录入方法。 【实验内容】 基础档案设置。 【实验准备】 引入实验一账套数据。 【实验要求】 以“01张一佳”的身份进行基础档案设置。 【实验资料】 1.部门信息

3.地区分类 本企业只有几个主要供应商,长期稳定,不需要分类管理。 7.供应商档案 本企业采用固定汇率核算外币,外币只涉及美元一种,美元币符假定为USD,2008年1月初汇率为7.65。 9.会计科目 本企业常用会计科目及期初余额如下:

(项目管理)用友实施方法论VPMSV项目实施主计划书

一、 二、 三、(项目管理)用友实施方法论VPMSV项目实 施主计划书 四、

_______ERP项目实施主计划 建立日期:2007-9-1 修改日期:2007-9-10 文控编号:UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)-PMS1.4.01_V1.0 实施顾问:, 日期:, 用友客户经理:, 日期:,

文档控制 修改记录: 日期,作者,版本,修改参考号,备注 ,,,, 2007-9-1,NC实施总部,V1.0,,此文档为初始版本文档。,,,, ,,,, ,,,, 调研记录: 时间,部门,被访者,调研人,备注 6、13,资材部采购科,陈晓梅、王勇,甘书钰、钟旭兴、黄维瀚, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,,

目录1内容概述5 2项目范围5 2.1实施企业范围5 2.2功能范围5 2.3业务流程范围6 2.4项目接口范围(参考)7 2.5数据转换范围(参考)8 3项目实施方案8 3.1第一阶段8 3.1.1项目规划-需求调研准备与需求调研8 3.1.2用友任务9 3.1.3用友交付件9 3.1.4完成标志9 3.2第二阶段10 3.2.1用友任务11 3.2.2用友交付件11 3.2.3完成标志11 3.2.4配置、系统开发与系统测试12 3.2.5试点单位系统切换14 3.2.6第二阶段客户责任15 3.3第三阶段15 3.3.1用友任务16 3.3.2用友任务16 3.3.3完成标志16 4项目验收策略16 5项目实施计划17 6培训17 6.1培训范围17 6.2培训计划17 6.3BPR培训17 6.4用友ERP产品培训17 6.5培训参加人员要求18

用友U8项目管理操作指导

项目管理 一,基础设置 1,启用项目管理,启用时间为2006-01-01 “企业应用平台”-“设置”-“基础信息”-“系统启用” 2,在项目管理的大类下增加一个代码为“1”,名称为“工地”的项目分类。 “企业应用平台”-“设置”-“基础档案”-“财务”-“项目目录” 3,在工地项目分类下增加2个项目,101 办公楼102 宿舍 “企业应用平台”-“设置”-“基础档案”-“财务”-“项目目录” 4,增加一个收发方式0205 项目领料 “企业应用平台”-“设置”-“基础档案”-“业务”-“收发类别” 5,在存货核算中设置项目领料的对方科目为41020101 材料费 “存货核算”-“初始设置”-“科目设置”-“对方科目 6,将“专属项目要素单据显示模板”另存改为“人工费用单”,并修改单据标题为“人工费用单” “企业应用平台”-“设置”-“单据设置”-“单据格式设置”-“项目管理模块”-“专属项目要素单据”-“显示” 7,将“公共项目要素单据显示模板”分别另存改为“管理费单”和“排污费单”,并分别修改单据标题为“管理费单”和“排污费单”。 “企业应用平台”-“设置”-“单据设置”-“单据格式设置”-“项目管理模块”-“公共项目要素单据”-“显示” 8,增加会计科目如下

9,定义两个项目要素分类 01 专用要素02 公用要素 “项目管理”-“设置”-“分类定义”-“项目要素分类” 11,定义一个责任中心分类01 工地 “项目管理”-“设置”-“分类定义”-“责任中心分类” 12,设置一个责任中心 “项目管理”-“设置”-“责任中心设置” 13,设置作业量01 土石方 “项目管理”-“设置”-“作业量设置” 14,设置项目要素 “项目管理”-“设置”-“项目要素设置”

用友软件合同管理操作手册(带图)

合同管理操作手册 系统选项设置 合同导航 通过合同导航对合同进行日常管理,合同导航是系统默认的合同操作界面,可由此界面进入【合同工作台】 【菜单路径】 合同管理-日常操作-合同导航

【操作流程】 自主导航页签: 1.根据[默认导航界面选项卡]设置,自动或选择进入【自主导航】,显示[分组视图]、[分类 视图],可进行视图切换,也可切换到[主子视图]。 2.在树状结构图选择合同,系统右侧上方显示[合同概要],可以跟踪合同、新建合同、打开合同、 删除合同,右侧下方显示[报警信息]。当选中结构图中的根,显示所有报警,概要为空;当选中主合同,显示主合同及所有子合同报警,概要为主合同概要;当选中合同类型,显示所有该类型合同报警,概要为空。 3.可以双击要查看的合同,进入【合同工作台】,也可通过右键菜单进行相关操作。 合同工作台 可以设置合同的详细信息,包括合同概要、收/付款计划、合同标的(标的明细)、合同条款、大事记、附件。进行变更时,合同工作台的信息参见合同变更。 【菜单路径】 日常操作-合同导航-双击合同 日常操作-合同导航-〖新建〗合同、〖打开〗合同 日常操作-合同导航-右键菜单-〖新建〗〖打开〗 【操作流程】 1.在【合同导航】窗口,可以按〖新建〗、〖打开〗,或双击光标所在合同进入【合同工作台】窗 口。 2.新建合同弹出【合同设置】窗口,进行选项设置,其中【合同设置】选项[是否使用分级标的] 为是时,显示[标的明细]页签,否则显示[合同标的]页签。 3.设置完毕,按〖保存〗保存设置,按〖退出〗返回【合同工作台】,显示[合同概要]页签,可 以进行填写;可以切换到其他页签,包括[收/付款计划]、[合同标的]([标的明细])、[合同条款]、[大事记]、[附件]。

项目实施方法论

1.1 团队组建 操作时机: 用友方项目组织一般在合同签约后组建,有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求,在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值: 用友方组建一支合适的项目实施团队,并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人,有效地推进后期工作的开展,避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制,使项目有序稳健的展开。 工作指南: 工具与模板: 《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》 《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》 《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》 《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》

《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》 小贴士: ?好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理,一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人,一旦明白了自己的目标,会想尽一切办法去完成任务,任务没有结束,项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力,推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目。 ? 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候,需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理;在项目经理的选择上,企业可能存在利益的斗争,实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争,避免增加实施推进的难度,但可以通过高层,向客户的高层传达相关信息,以达到目的。 ? 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源,每个项目配备一个方案经理,总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作,组织协调方案评审资源组建虚拟评审组,进行方案的内部评审,保证方案的完整、准确、可行,为方案落地夯实基础。 ? 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养,项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 1.2 内部交接 操作时机: 建议用友方组建团队开始2天后开始,首次访谈前完成。 目标/价值: 了解前期项目销售过程,对项目各项文档进行分析,掌握已承诺客户的实施目标、范围、计 划、人员、付款方式等内容,分析项目存在的风险(如过度承诺等),为制定正确的实施策略和计划 做准备,充分掌握项目背景情况。 工作指南:

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