外包管理程序
外包管理程序
1.目的/PURPOSE
为提升公司核心竞争能力，在充分论证后公司将部分业务委托给公司以外的专业服务机构或经济组织（以下简称“外包公司”），以降低营运成本，提高品质，提高顾客满意度；同时，为做好业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和公司内部管控要求，特制定本程序。
2.范围/SCOPE
适用于公司将日常经营中的部分非核心业务委托给外包公司完成的经营行为。包括外包实施方案的策划、外包公司选择、合同签订、外包过程管理、项目验收、绩效考核、财务管控等过程。3.定义/DEFINITION
3.1外包：是指公司利用专业化分工手段，将日常经营中的部分业务委托给外包公司完成的经营行为。
3.2外包公司：是指具备专业生产能力、技术装备、流动资金，具有承包相应任务资质且本公司以外的专业服务机构或经济组织。
3.3外包过程：是指公司将产品形成过程中的某个（或某些）过程，委托给具有该过程能力的外包公司代为完成的过程。
4.职责/RESPONSIBILITIES
4.1综合事务部为本程序文件的归口管理部门，负责程序的编写、更新、修改和解释工作；负责拟定外包业务流程管理制度，跟踪监督外包业务流程的执行情况，负责所有外包合同的分类保管。
4.2外包工作小组或申请外包业务部门（以下简称申请部门）负责策划并制定业务外包实施整体方案，包括外包风险评估、外包方式和业务范围、合同签订、外包公司相关人员的业务培训和交接、业务考核标准制定，并在过程中负责对外包人员监督管理、定期检查和评价、反馈外包业务进展情况、相关证件备案等工作。
4.3质量控制部负责依照公司相关规定对外包公司在生产过程中的质量监督，同时负责外包人员的健康证审。
4.4安全保卫部负责对所有进入公司范围内外包人员的身份进行查验、登记或换证工作，同时负责外包驻场人员的证审。
4.5相关部门参与外包项目计划的评估会签。
4.6财务管理部负责外包业务费用核算及管控。
4.7公司分管领导负责外包项目计划的批阅。
4.8总经理负责批阅后上报总经理办公会对项目可行性审核并作批示。
5.工作程序/PROCEDURES
5.1业务外包评估
5.1.1业务外包范围
5.1.1.1与核心业务能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，适合业务外包。
5.1.1.2与核心业务能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，具备手段或能力对其外包后的质量、信息安全或成本进行有效监控的业务，可以实施业务外包。
5.1.1.3与核心业务能力关联紧密的业务，不得进行外包。
5.1.2外包方式包括整体外包和部分外包。确定业务外包时要考虑业务运营具体特点、外包市场成熟程度、管控水平等综合因素。
5.1.3业务外包和范围根据公司发展实际情况，由外包工作小组或申请部门提出申请，由管理层评估决定。
5.2外包实施方案的策划
申请部门应当根据各类业务与核心主业的关联度、对照外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对公司生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。
应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括外包公司的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划、管控模式等，形成确保方案可行性的计划。
业务外包项目应由管理层评估，必要时可征询外部专家的意见，并根据其合理化建议完善实施方案，避免将核心业务外包。
对产品和服务的外包进行可行性分析研究、在评估中应运用风险工具分析过程的风险、策划外包过程实现的方式和资源及信息、必要时应针对外包的供方情况和产品服务质量符合性与顾客进行沟通和对外包产品进行首件（批）鉴定以确保这个过程的符合性。
5.3外包实施方案的审批
公司应建立和完善业务外包审批制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各级人员应当在授权范围内进行审批，不得越权审批。
相关业务部门在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。
审批制度为外包工作小组或申请部门将拟定的项目计划以呈批件形式让相关部门负责人会签，然后逐级向上层领导请示批阅，最后由总经理提请总经理办公会讨论。
5.4外包公司的选择
5.4.1准入机制的建立
公司应建立严格的外包公司准入机制，按照有关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则。对合同金额≥50万元或管理层评估需要的项目采用招投标等适当方式，择优选择外包公司。对于合同金额较小的项目，经管理层评估后可采用成本比较法选择外包公司。
综合事务部负责外包公司名录的日常维护和定期更新，同时对列入名录的外包公司督促相关申请部门定期进行考评。
5.4.2招投标
选择外包公司时，相关申请部门应根据不同业务范围，组成由相应专业人员组成的评估小组，并对外发布投标公告，与候选外包公司建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限内提交投标书及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。
评估小组应通过第三方平台进行招投标工作，一方面通过审阅书面材料如工商营业执照、税务登记证、法人证或法人委托书，确认外包公司的合法性。另一方面通过候选外包公司介绍，确认是否具备相应的经营范围、专业资质、技术实力及其从业人员的履历和专业技能，并考察候选外包公司从事类似项目的成功案例、业界评价和口碑。综合考虑公司内外部因素，对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定业务外包成本。
招投标结束后，评估小组应结合效益和质量，按照规定的程序和权限从候选外包公司中做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择外包公司过程中出现受贿和舞弊行为。
5.5外包合同签订
5.5.1风险因素的识别及外包合同的签订
外包工作小组或申请部门在签订外包合同前，应充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。
5.5.1.1在合同的内容和范围方面，明确外包公司提供的服务类型、数量、成本，以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。
5.5.1.2在合同的权利和义务方面，明确公司有权督促外包公司改进服务流程和方法，外包公司有责任按照合同协议规定的方式和频率，将外包实施的进度和现状告知公司，并对存在问题进行有效沟通。
5.5.1.3在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商最低的服务水平要求以及如果未能满足标准实施的补救措施。
5.5.1.4在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本公司机密的业务和事项，外包公司有责任履行保密义务。
5.5.1.5在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。
5.5.1.6在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和企业自身业务的变化。
5.6外包管控措施的落实
申请部门应当建立明确业务外包制度或工作流程和相关要求，落实业务外包实施全过程的管控措施，包括制定与外包公司之间的考核标准、资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全管理等机制，确保外包公司在履行外包业务合同时有章可循。
5.7业务外包过程管理
5.7.1外包公司人员管理
由于外包公司人员需长期驻场公司，应由外包公司或对应申请部门填写《外来人员常驻公司登记表》，并附相关人员的健康证，交质量控制部。质量控制部负责对相关申请人员的健康证进行证审，合格后；由申请单位负责将《外来人员常驻公司登记表》报安全保卫部。安全保卫部负责对申请人员进行证审，合格后办理通行证。此外，外包公司每年应自觉组织人员参加食品从业人员健康许可证体检，未参加体检或者体检不合格者禁止进入公司从事相关外包业务。
外包公司人员凭通行证进入公司范围，并应遵守所有相关的规章制度。外包公司人员如有变动，应重新按上述要求申请办理通行证，不得冒用、借用其他人员的证件。外包公司应及时将离职或不再驻场相关人员的通行证交还安全保卫部。申请部门定期在外包过程中监督以上过程的执行情况，对证件进行备案。
5.7.2绩效评价和考核的开展
外包公司人员应严格遵守公司的各项规章制度，按照工作区域内标准作业要求从事外包业务，不得逾越其规定的业务范围。在外包公司提供服务或制造产品过程中，申请部门应密切关注业务外包公司的履约能力，采取动态管理方式，对外包公司开展日常绩效评价和定期考核。
申请部门对外包公司的履约能力定期评估，包括外包公司对该项目的投入是否能够支持其产品或服务质量达到公司预期目标，外包公司自身的财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否满足该项目的要求。对不能满足要求的外包公司，应制定相应淘汰计划，选择合适的新外包公司。
5.7.3监控和应急机制的建立
申请部门应建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求外包公司调整改进。外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败造成生产经营活动中断。
5.7.4违约行为的处理
有确凿证据表明外包公司存在重大违约行为，并导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序和合同相关条款向外包公司索赔。
5.7.5项目验收
公司应根据外包公司业务外包成果交付方式的特点制定不同的验收方式，严格按照有关验收标准对外包公司交付的产品或服务进行审核及检验，确保产品或服务的质量达到要求，并做好记录。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与外包公司协商并采取恰当的补救措施，必要时依法索赔。
5.8财务核算与披露
5.8.1费用结算
申请部门应当严格按照合同约定的结算条件、分包业务标准和验收证明进行交付。财务部门应审核相应的结算申请单、发票等原始凭证，审核无误后进行账务处理，记账凭证须经不相容岗位人员稽核。
5.8.2管控与披露
财务管理部应当根据公司内部会计制度的规定，结合外包业务的特点，制定外包业务成本核算与管理办法，对业务外包过程中交由外包公司使用的资产、涉及资产负债变动的事项以及外包合同诉讼等加强核算与监控，并在财务报告中进行必要、充分的披露。
6.参考文件/REFERENCE
《外来人员管理规定》
《卫生与定置管理程序》
《个人卫生及规范着装管理规定》
《外来人员就餐管理规定》
《采购管理程序》
7．记录/RECORDS
记录名称记录标识使用部门归口管理部门存档期限
《外来人员QR/MM－01.SC安保部安保部2年
常驻公司登记表》
(-
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外包过程控制程序
外包过程控制程序(总1页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
1 目的：为确保外协加工厂商供应的产品质量符合本公司的需要，保证外协加工产品的加工进度、按时交货，特制定本制度。 2 适用范围： a)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 b)特殊产品无法购得现货，也无法自制时。 C)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 3 职责：a)质保部负责外协加工业务的技术、质量控制。b）采购部为外协加工业务的归口管理部门，负责本程序的正确执行，保证加工进度，按时交货。 4 内容和方法：4.1 审查方式：书面审查及实地调查。4.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。4.1.2 实地调查时，由质保、生产、技术等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。4.2 审查标准及流程按《采购程序》“方法和步骤”执行。4.3 外协4.3.1 负责单位：由采购部依据合同评审情况负责外协加工或外协制造的对外联络事务。4.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要为协作厂商提供以下资料：—技术图纸或样品—检查标准—检验标准4.3.4 外协核价a)签订外协加工合同前须由采购部与财务部进行详细预算价格，报总经理批准后方可签订合同，并报财务存档。b)原辅材料耗用量必须要经技术核算，负责的生产管理人员签证。4.3. 5 外协指导管理由采购部组织相关部门对外包过程进行检查、指导和督促，以： a)使外协厂商确实按照我们的规定来加工或制造。 b)协助外协厂商提高质量。 c)经常联系协调，了解外协的进度、质量，确保如期交货。 d)对外协厂商实施指导与考核。4.4 质量管理4.4.1 入厂检验：根据双方协定的验收标准及抽样计划，按《采购程序》和《产品的监视和测量程序》检查验收。4.4.2 外协厂商的质量管理为确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，市场部/国际贸易部必须组织对各协作厂商进行巡回检查，对每个协作厂商，每月至少要做二次以上的检查。4.4.2 不合格处理 a)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。 b)采购部将验收情况通知协作厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。 a)生产中发现不合格的主要原因是由于外协而发生时，有关部门要及时通知质保部。 b)由质保部组织重检外协厂商交来的半成品或成品，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。 c)采购部通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。4.4.3 责任分担不合格发生时，除要通知协作厂商针对不合格及其原因进行改进外，还要依照合同规定罚款或退换货。6.相关文件QP管理评审控制程序QP采购控制程序7.质量记录7.1外包厂商质量管理检查表 7.2 外包厂商调查表 2
业务外包管理制度
业务外包管理制度 1. 总则 1.1 为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 1.2 业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。本制度不涉及工程项目外包。 1.3 外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。 2. 部门职责 需进一步明确 3. 不相容岗位 3.1 外包方案的立项与审批； 3.2 外包方的选择与审批； 3.3 外包的执行与验收。 4. 业务外包管理风险 4.1 外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。
4.2 外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。 4.3 业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。 4.4 业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。 5. 工作流程 5.1 制定及审核外包实施方案 5.1.1 公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可 行性研究、研发等。 5.1.2 公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业 务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。 5.1.3 公司应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的 重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。外包方案包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。
外包管理考核具体实施细则.doc
外包管理考核实施细则（试行） 外包公司的管理服务费的5%由甲方通过月度工作考核，考核达标后，于次月20 日前支付给 乙方。 类别内容标准 如果当月考评分未达到70 分以上，第一次甲方 对乙方提出整改要求，乙方按要求整改；第二次 考评未达到要求的，甲方扣除乙方当月考核金的 50%(即当月管理费 5%的 50%），第三次（后）考一、月考核分 每月由甲方考核委员会评分评未达到要求的（非连续月份），扣除当月所有数 考核金；如连续三个月未达到要求的，或考评低 于 70 分的，甲方有权终止合同。 考评 90 分以上按 50%比例奖励； 95 分以上全额 奖励。 二、专项考核 保洁管理 ( 具体根据外包管理考核总表及对应考核表内容细则进行考核) 1 负责工作区域卫生脏乱差、不合格的卫生检查发现不合格的每处扣1- 2 分； 未按保洁工作标准要求开展保洁工作，每次扣 2 未按甲方要求及时开展保洁工作的 1-3 分； 保洁工作用易耗品（甲方负责部分） 3 超出控制标准根据超出比例扣罚1-5 分。 控制超出规定标准的 辅工管理 ( 具体根据外包管理考核总表及对应考核表内容细则进行考核) 1 负责工作区域卫生脏乱差、不合格的卫生检查发现不合格的每处扣1- 2 分； 未按甲方要求及时开展清理疏通工作未按辅工工作标准要求开展生产配合工作，每次2 的扣 1-3 分； 3 相关工作用品控制超出规定标准的超出控制标准根据超出比例扣1-5 分。 人员管理 ( 具体根据外包管理考核总表及对应考核表内容细则进行考核)
首次扣款 5 分，同一人发生两次的或单次情节严 1发生不服从甲方工作安排的重的扣15 分。影响甲方生产的视情节轻重给予 扣 10--20 分。 外包单位或员工因服务态度不良遭投 2 视情况考核10-20 分 / 人 / 次 诉，经查属实的 3 未达到工作量及作业要求的每项扣 5 分（以用人部门考核表为依据） 4 未按劳动保护要求配戴劳动保护用品每人次扣 2 分 其他奖惩 ( 具体根据外包管理考核总表及对应考核表内容细则进行考核) 对甲方的来访参观未做好准备与接待 1 每次扣款 100 元 工作，影响甲方形象的 配合来访参观接待工作，完成质量较 2 奖励 500 元 好，全年无投诉并得到称赞的 外包管理考核总表 考核对象：考核时间： 序权重 考核项目评分内容得分考核办法 号配分 1 人员到岗情况到岗人数及人员素质符合要求，少一个扣 5 分15 日常记录及抽查 收到有效投诉（含公司内部职工及外部来宾投 2 服务态度 5 分。10 日常记录 诉）一次，经核查属实扣 辅工工作（ ( 根据平时工作客观评分，有以下事 服务内容及服项时直接扣分：未按要求完成当日工作，每项一 3 25 日常记录 务质量次扣 5 分；脱岗一次扣 5 分；不服从业主管理扣 10 分)
内部控制指引13流程图——业务外包
第 13 章
企业内部控制流程——业务外包
13．1
承包方选择控制
13．1．1 核心业务外包申请流程
1．核心业务外包申请流程与风险控制图 核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 《业务外包需求调查 计划》制订不合理， 可能导致企业不能顺 利开展业务外包需求 调查，不能顺利完成 生产计划 组织开展 需求调查 参与 审批 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶 段
开始 1 制订 《业务外 包需求调查 计划》 D1
分析识别
一些核心业务外包违 反国家法律，可能使 企业遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批
提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2
核心业务外包未经适 当审核或超越授权审 批，可能产生重大差 错以及舞弊、欺诈行 为，从而导致企业损 失 审批
3 审议
3 审核
编写《核心 业务外包 申请书》 D3
开展核心业 务外包工作
结束
2．核心业务外包申请流程控制表 核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》 ，确定外 阶 段 2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型， 控 制 D3 应建 相 规范 关 3．企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施 D2 当关联度超过某个特定值就定为是核心业务，反之就是非核心业务 D1 包业务的范围和目标
? 《业务外包管理制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规 范
参照
? 《中华人民共和国公司法》
规范
? 《中华人民共和国合同法》 ? 《业务外包需求调查计划》
文件资料
? 《业务外包需求调查报告》
责任部门 及责任人
? 董事会、审计委员会、归口管理部门 ? 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员
2020年基金托管与外包业务管理制度
基金托管与外包业务管理制度 投资管理有限公司 基金托管与外包业务管理制度 第一章总则 第一条为了规范投资管理有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）基金托管与运营外包业务。根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、《基金业务外包服务指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。 第二条本制度适用于本公司及其旗下所有子公司。 第三条公司合规风控部负责基金托管机构的选择、评定、确认与监督管理。 第四条公司投资部负责运营外包机构的选择、评定、确认与监督管理。 第五条基金托管机构是指依法设立的具有托管资质的商业银行或者其他具备托管资格的 金融机构。商业银行担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构会同国务院银行业监督管理机构核准；其他金融机构担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构核准。第六条外包服务机构是指基金业务外包服务机构（以下简称“外包机构”）为基金管理人提供销售、销售支付、份额登记、估值核算、信息技术系统等业务的服务。 第七条外包机构包括为私募基金管理人提供募集服务的在中国证监会注册取得基金销售 业务资格且成为中国基金业协会会员的机构（简称基金销售机构），为私募基金募集机构提供支付结算服务、私募基金募集结算资金监督、份额登记等与私募基金募集业务相关服务的机构。 第二章托管机构遴选与管理 第八条公司所管理的产品原则上都应选定托管机构进行托管，如不进行托管的，应在基金合同中进行约定，并建立独立的保障私募基金财产安全的制度措施和纠纷解决机制。 第九条公司合规风控部负责托管机构遴选工作，遴选工作应主要核查以下内容： 1、属地经营：原则上应当满足基金的托管机构、托管账户与基金注册地需保持一致。 2、资质管理：托管机构需具备托管资质，托管机构的净资产和风险控制指标应当符合相关规定。 3、费率合理：托管机构的费率不得高于同期市场平均水平。 4、协议合规：管理人和托管机构必须签订标准的托管协议。 5、内控规范：托管机构具有完善的内控机制与操作规范，有完善的内部稽核监控制度和风险控制制度。
服务外包监控管理办法
服务外包监控管理办法 1目的 建立外包服务监管机制，满足公司的整体服务质量要求 2适用范围 适用于公司及各事业部、分子公司、项目对服务外包质量的监控管理 3 职责 3.1运营中心负责组织对供方的服务质量进行监管和评估； 3.2 审计监察中心负责监管对外包方评估或验收过程； 3.3 财务中心对评估结果进行应用； 3.4各事业部、分子公司在运营中心指导和要求下按照本办法及相应合同的要求建立对项目外包监管的管控办法，实施对各项目各类外包服务的监管和评价。 3.5各项目制定对本项目各类外包的检查标准，严格按照检查标准和合同要求实施检查。 4 外包服务种类： 长期连续性服务（工程日常维护、保洁、绿化、消杀）/一次性外包服务 5 管理办法 5.1总则 5.1.1各事业部及项目应建立相关服务外包方的合同台帐，明确相关合同的监管执行人； 5.1.2 各事业部必须对合同内容条款对合同监管执行人进行合同交底并留下双方签字 的交底记录； 5.1.3 各项目依据合同要求实施对外包方的监管，并将监管结果报事业部、公司运营中心备查； 5.1.4禁止服务外包方转包或分包服务内容；
5.1.5 对于长期连续性服务外包在合同中必须明确最终被服务方的评价考核机制； 5.1.6 项目必须建立外包方服务质量的监管职责体系，包括责任人、责任范围等; 5.1.7公司采取第三方满意度调查的方式对外包方服务质量进行评价 6管理要求 6.1长期连续性服务监管要求 6.1．1事业部监管要求 各事业部应制定外包考核实施细则,内容必须包括对项目保洁（绿化、消杀）、工程外包合同管理、外包检查标准的制定、外包评价标准制定（评价优、良、合格、不合格的标准）以及对项目外包监管的考核要求等内容； 6.1.2 项目监管要求 6.1.2.1项目经理在外包前应了解保洁（绿化、消杀）、工程外包合同条款的具体要求，并将合同条款要求纳入检查标准； 6.1.2.2 项目经理应对外包监管的区域落实专人监管，根据外包区域的多少明确一人或多人实施监管，并将责任人片区划分予以公示。同时，上报事业部备查； 6.1.2.3项目在检查标准中应明确对外包单位资质、人员到岗情况检查、巡查重点部位、巡查频次等要求； 6.1.2.4项目保洁外包（绿化、消杀）主要监管计划执行情况，同时保洁外包重点监管白色垃圾、积灰、积水、蜘蛛网、洗手间异味的处理情况；绿化外包重点监管杂草、修剪、病虫防治、施肥、植物坏死等情况；消杀外包重点关注灭“四害”的措施、灭鼠温馨提示、鼠药回收、消杀效果等；
外包过程控制程序
山东威马泵业有限公司 版序：01 WM/QP4.1—2009 外包过程控制程序 1目的 实施对外包过程的控制，以确保满足产品及用户的要求。 2适用范围 适用于本公司的设计和开发、服务及特殊过程等过程的外包控制。 3职责 3.1技术质量部门是新产品设计和开发外包过程的归口管理部门，负责提供设计和开发所需的新产品资料以及确定需要外包的特殊过程，以便于选择供方。 3.2各生产单位是服务外包过程的归口管理部门，负责组织和协调需要外包的服务工作，以确保满足顾客要求。 3.3采购部门是特殊过程外包控制的归口管理部门，负责选择符合产品设计和开发、服务及特殊过程要求的供方，并且收集供方特殊过程的评审及验证资料。 4工作程序 4.1设计和开发外包过程控制 4.1.1设计开发的供方选择及评价 a.供方选择的依据：设计资质、设计能力、以往设计成果、设计人员状况、设计试验及其他辅助设施的状况； b.对供方的控制：即设计开发的评审、设计和验证,详见GY/QP7.3—2006《设计和开发控制程序》； c.技术质量部门保留相关设计和开发外包供方的相关资料。 4.1.2外包的设计和开发的输入 a.输入的要求必须完整、具体，对输出的要求做明确规定； b.技术质量部门必须对输入的资料进行评审； c.按照采购信息(详见《采购控制程序》)及 (《文件控制程序》)执行。 4.1.3外包设计和开发的输出 a.供方提供的设计和开发的输出资料必须符合输入的要求； b.输出资料必须齐全、完整，如图纸、工艺设计计算书、采购零部件清单、使用说明书、安装服务手册等；
版序：01 WM/QP4.1—2009 c.输出文件应通过供方的评审，或在技术质量部门监督下的验证。 4.1.4对外包的设计和开发的评审、验证和确认 a.供方组织设计和开发的评审，即便技术质量部门相关人员参加评审，也不能减轻供方设计的责任； b.所有的输出文件都必须通过评审； c.技术质量部门必须参与组织外包的设计和开发的验证，并保留相关的资料； d.技术质量部门跟踪外包的设计和开发的确认，并保留相关的资料； e.设计和开发的验收采用现场试验或实验室试验的方法，根据样机的使用情况，以确定供方所设计的产品是否满足我方对产品及服务的要求。 4.2特殊过程的外包 4.2.1采购部门负责供方的选择及评价，详见GY/QHSEP《采购控制程序》； 4.2.2技术质量部门需识别需要外包的特殊过程； 4.2.3技术质量部门负责外包的特殊过程的监督； 4.2.4特殊过程的供方必须提供特殊过程确认的资料，包括工艺参数的选择、试验产品的型式试验、化验报告、特殊过程操作人员的资质、特殊过程参数记录、特殊过程检验记录等，由采购部门负责收集相关资料； 4.3外包的服务过程的控制 4.3.1各生产单位负责外包服务的供方选择并保留相关记录：服务的资质、能力、范围； 4.3.2各生产单位应以合同或书面的形式明确外包的服务要求； 4.3.3对外包的服务的跟踪验证，根据各生产单位或顾客的服务评价结果，给付服务费，必须有用户的评价，以确认其服务质量是否符合我方要求，由销售公司负责收集相关资料。5相关程序文件 采购控制程序文件控制程序 设计和开发控制程序
外包管理系统控制程序
外包管理控制程序 1.目的 建立零组件加工厂商审核评估程序，以确保代工产品品质与环境管理体系能符合要求。 2.范围 零组件在需要以合约方式委外加工制作其承制厂商均应通过外包厂商资格鉴定合格。相关会签单位为采购部、质量部、外包需求部门。 3.参考程序 3.1产品质量控制程序 3.2供方评定表 3.3设计开发控制程序 3.4采购控制程序 4.定义 将外包定位视同公司生产线的延伸，从认可至交货过程须谨慎评估辅导，使其品质与环境管理体系符合公司要求。 5.作业内容 5.1流程图（如下页） 5.2厂商调查/初审 5.2.1外包小组或采购获得新的供应商来源，并认为该厂商有承制能力时，须提交【供方评估报告】（附件一）一份并要求填写完整，同时提供相关的依据。 5.2.2对外包厂须于每次外包前再次执行5.2.1要求。
5.2.3由采购部/外包小组及设计工程师、外包管理工程师组成外包厂审查小组，视需要该小组可要求外包需求部门参加。 5.2.4审查小组应赴厂商处对其设备、管理、加工能力及品质制度与环境管理制度进行考核，并由外包负责人员汇总小组成员意见填写【供方评估报告】（附件一）。 5.3试制/辅导 5.3.1审查小组依照【供方评定表】进行评估，初步审查是否属合格厂商，可由发包部门小量下单试制。 5.3.2试制产品应由外包小组执行进料检验（或以驻厂检验方式）。 5.3.3试制产品应全数检验。 流程图
5.3.4外包品管单位对试制产品的检验结果，应记录填写【进货检验记录】。 5.3.5审查小组成员审阅外包产品检验报告，并判定该厂商可否给予正式合格。 5.3.6小组成员应厂商适当支持并随时督导，以促使厂商充分了解本公司品质与环境管理及该产品重点。 5.3.7每次试制应以一种产品为原则，不合格时，可允许再次试制，最多二次。 5.4合格厂商管理 5.4.1经鉴定合格厂商承制本公司产品时，由外包质量工程师负责稽查责任，以确保产品在适当的流程下制作。
业务外包管理办法范文
4.8.1 业务外包管理制度 1.总则 1.1为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 1.2业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。本制度不涉及工程项目外包。 1.3外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。 2.部门职责 需进一步明确 3.不相容岗位 3.1外包方案的立项与审批； 3.2外包方的选择与审批； 3.3外包的执行与验收。 4.业务外包管理风险 4.1外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。 4.2外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。 4.3业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。 4.4业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。 5.工作流程
5.1制定及审核外包实施方案 5.1.1公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可 行性研究、研发等。 5.1.2公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业
务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业 务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生 产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管 控重点。 5.1.3公司应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的 重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方 案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包 方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。外包方案 包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实 施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整 性。 5.1.4公司制定外包方案时，应听取外部专业人员对业务外包 的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。 5.1.5公司应建立完善业务外包审核批准制度，明确授权批准 的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层 级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审 批。 5.1.6在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对 比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益， 确定外包的合理性和可行性。 5.2招标及选择承包方 5.2.1公司应根据不同业务范围，组成有相应专业人员构成的 承包方评估小组，并对外发布投标公告，与候选承包商 建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。 5.2.2参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交投标书 及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、 资源配置、报价等。公司应引入竞争机制，按照有关法 律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用招标方式 等适当方式，择优选择承包方。 5.2.3评估小组应通过实地调研等多种方法，调查候选承包方
业务外包管理办法
XXXX公司 业务外包管理办法 第一章总则 第一条为使XXX公司（以下简称“公司”）外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，提高资源利用率，特制定本制度。 第二条本制度所称业务外包，主要是指公司（以下又称发包方）为实现战略经营目标，利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构或其他经济组织（简称：承包方）完成的经营行为。 第三条常见的业务外包包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、物业服务、IT服务等。 第四条本制度适用于本公司及全资、控股子公司所有业务外包活动的管理。 第二章业务外包主要岗位职责 第五条董事会 审议、审批重大或核心业务外包项目计划书；确定外包业务的归口管理部门。 第六条董事长、总经理 审批外包业务流程管理制度；审议非核心业务或涉及金额较少的外包项目计划书；审定最终的承包方；审议、批准外包合同书；审批外包业务付费款项；审议因承包方提供附加产品而产生的额外付费。 第七条总会计师或主管财务负责人 审核外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度；审批盘盈盘亏的资产、存货；审批资产、存货的会计处理结果。 第八条法律顾问 审核外包的法律性协议或合同文件；参与外包业务的谈判；解释协议或合同条款，处理相关法律事务。 第九条归口管理部门 拟定外包业务流程管理制度；跟踪监督外包业务流程管理制度的执行情况；编制外包项目计划书；根据承包方资质标准及遴选办法，审核承包方资质并进行初步遴选；初步接洽，订立外包合同协议；培训涉及业务外包流程
的员工；定期检查和评价外包业务进展情况；提出外包业务的初步检验结果，参与项目的正式验收；确认承包方最终提供的产品（服务）的差异，提出改进意见或建议；协调处理与承包方之间，以及各承包商之间的争议；申请外包业务正常及额外付费款项。 第十条财务部等职能部门 组织编制外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度，并进行审核；审查外包业务承包方对公司固定资产、流动资产、存货的使用情况；定期对承包方库存存货进行检查；组织开展资产、存货的盘点工作；根据成本收益情况，评估业务外包项目计划；进行外包业务相关的会计处理；审核外包业务付费款项；确认业务外包中的退款及折扣金额。 第三章外包业务流程 第十一条制定外包战略 （一）在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。 1、此项业务是否是利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。 2、此项业务外包可以降低成本。 3、此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。 （二）准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。 第十二条编制外包项目计划书 公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容： （一）业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。 （二）业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。 （三）业务外包的具体实施程序。 （四）业务外包的主要风险和预期收益。 （五）其他相关内容。 第十三条外包项目计划书通过审批后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、法律及财会专业人员等组成。 第十四条业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利实现。 第十五条按照《业务外包承包方管理制度》选择承包方。 第十六条业务归口管理部门组织有关人员和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。
外包过程控制程序
外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 范围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方名单，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。
4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作内容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查； b) 对外包方的资质进行审查、对外包方的产品进行检验和试验； c) 组建审核组对外包方进行第二方审核评价； d) 对外包方以往的业绩进行评价； e) 对外包方在同行当中进行类比评价。 5.2 根据外包方提供产品的能力进行评价和选择 a) 由分公司、项目部组织对外包方进行现场考察（包括外包方名称、地址、联系人、企业简介、质量能力、资质等级、以往质量/环保/安全业绩等），对其技术管理和人员配备、质量/环保/安全保证能力等进行调查，填写外包方资质评审记录，交分公司、项目部负责人审查批准。 b) 分公司、项目部在其单位负责人审批后将外包方评审表及资料按合格、不合格外包方的分类存档，编印《合格/不合格外包方名单》，在负责人审批后交工程管
私募基金公司基金托管与外包业务管理制度
上海XX资产管理有限公司 基金托管与外包业务管理制度 基金托管与外包业务管理制度 第一章总则 第一条为了规范XX资产管理有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）基金托管与运营外包业务。根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、《基金业务外包服务指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。 第二条本制度适用于本公司及其旗下所有子公司。 第三条公司风控合规部负责基金托管机构的选择、评定、确认与监督管理。 第四条公司风控合规部负责运营外包机构的选择、评定、确认与监督管理。 第五条基金托管机构是指依法设立的具有托管资质的商业银行或者其他具备托管资格的金融机构。商业银行担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构会同国务院银行业监督管理机构核准；其他金融机构担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构核准。 第六条外包服务机构是指基金业务外包服务机构（以下简称“外包机构”）为基金管理人提供销售、销售支付、份额登记、估值核算、信息技术系统等业务的服务。 第七条外包机构包括为私募基金管理人提供募集服务的在中国证监会注册取得基金销售业务资格且成为中国基金业协会会员的机构（简称基金销售机构），为私募基金募集机构提供支付结算服务、私募基金募集结算资金监督、份额登记等与私
募基金募集业务相关服务的机构。 第二章托管机构遴选与管理 第八条公司所管理的产品原则上都应选定托管机构进行托管，如不进行托管的，应在基金合同中进行约定，并建立独立的保障私募基金财产安全的制度措施和纠纷解决机制。 第九条公司风控合规部负责托管机构遴选工作，遴选工作应主要核查以下内容： （一）属地经营：原则上应当满足基金的托管机构、托管账户与基金注册地需保持一致。 （二）资质管理：托管机构需具备托管资质，托管机构的净资产和风险控制指标应当符合相关规定。 （三）费率合理：托管机构的费率不得高于同期市场平均水平。 （五）协议合规：管理人和托管机构必须签订标准的托管协议。 （六）内控规范：托管机构具有完善的内控机制与操作规范，有完善的内部稽核监控制度和风险控制制度 （六）托管机构需要满足我方划款对于时效性的要求。 （七）系统支持：托管机构须有相应的IT系统满足管理人的业务需求。托管机构需有安全高效的清算、交割系统。 （八）团队配备：托管机构需设有专门基金托管部门，并配备专业的托管团队，取得基金从业资格的专职人员达到法定人数。 （九）资金安全：托管机构需有安全保管基金财产的条件。 （十）场地安全：托管机构有符合要求的营业场所、安全防范设施和与基金托管
外包人员管理办法41434
外包人员管理办法 目的： 为规范业务、人力外包的管理，解决企业人力资源紧张和外包过程中出现的各种问题，降低人力培养和流动成本，保证用人的规范、合法性，特制定本办法。 适用范围： 1. 代码开发、测试、UI、运营策划等非核心业务； 2. 集成项目实施； 3. 公司其他可能增加的外包业务。 术语： 业务外包：企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT 业务和基于IT的业务流程剥离出来后，外包给企业外部专业服务供应商来完成的经济活动。 人力外包：公司因人员配置无法满足日常工作、项目需求时，需临时外雇具有相关资质的个人到我公司或项目实施地提供相应劳务，由我公司对其派遣的人员进行任务分配、管理、监督。 招聘完成率=月度招聘人数/月度招聘需求*100% 试用期内人员保有率=（试用期员工总数-试用期离职人数）/试用期员工总数*100% 三个月内人员保有率=（员工总数-三个月内离职人数）/员工总数*100% 职责： 1.外派员工归属中心/部门：根据项目实施、部门（项目）人员情况，分析资源差距明确 人力需求；评估人员能力，管理人员培训；建立工作流程，统一工作标准。 2.项目管理部：负责外包人员管理办法的拟定与修改；负责、协调外包合作渠道的拓展及 具体合作的洽谈；负责监督外包业务的日常执行； 3.中心总经理：审核批准相关项目的外包需求。 4.外包供应商：根据我公司要求提供外包服务的所有人员；与外派员工及时签订劳动合同， 并按时、足额发放工资，办理五险一金、意外险，规避用人风险；配合外派员工所属部门对外派员工日常管理，并按月输出《人力月报》给项目管理部。 5.综合管理部：负责外派员工的考勤记录并每月发送《考勤月报》给项目管理部；如外派 员工常驻地为武汉、济南等异地城市，考勤记录由所属项目经理负责每月反馈给项目管理部。
外包管理制度
外包管理制度 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
外包管理制度 化工生产委员会属各单位、业务外包各单位： 为加强和规范公司生产业务外包的管理，降低成本，提高效率，保证公司生产安全平稳，特制定本制度。 一、适用范围 本制度适用公司范围内所有外包业务，但工程项目及以工程量结算的外委项目由公司安全生产部以项目进行考核。 二、管理原则 （一）坚持依法用工原则； （二）坚持权利与义务并行原则； （三）坚持监督与管理、教育与惩罚、技术与服务原则； （四）坚持属地管理，谁用谁管的原则。 三、内容及要求 （一）承包方所用劳务人员，年龄及健康程度必须符合国家法定要求； （二）参与工作的设施及装备必须经过国家相关部门的安全检测，并出具检测报告及证书。
（三）承包方所用车辆必须有行驶证,并定期进行年检, 特种作业人员必须持证上岗，并按公司规定安装相应安全设施。 （四）外包单位新增人员和变更人员必须事先报安全生产部登记审批并进行安全交底，经过岗前安全教育培训考核合格后，方可上岗作业，如未按规定安全交底的，按安全制度处罚。 （五）外包单位在承接生产任务时，必须在保证安全生产的前提下，按质按量按期完成所承接的生产任务。 （六）外包单位违反本公司有关管理规章制度，发生安全、环保、质量事故，对生产造成影响的，一切责任及费用由该外包单位负担。 （七）外包单位要自觉遵守国家法律法规，接受分厂各项管理制度的约束，爱护生产设施和公共设施，共同维护公共环境卫生。 （八）进入厂区的拉运车辆应按照行车路线指示牌行驶、过磅、卸货、回皮，办完业务的所有车辆严禁在厂内停留。 （九）合理规划物料堆放区域，放置相应标识牌，标识内容需明确清楚。 （十）物料堆放须整齐有序，保持场地周围卫生清洁，无垃圾杂物等。
外包管理办法
模板一 XX银行服务外包管理办法 导读：XX银行业务外包实施办法（试行），第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新，建立和完善业务外包管理体系，根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求，制订本办法，第二条本办法所称业务外包，是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为，该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动，本办法中的外包人员，是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出XX银行业务外包实施办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新，调整优化用工方式和用工结构，建立和完善业务外包管理体系，根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求，制订本办法。 第二条本办法所称业务外包，是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为，该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员，是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。 第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后，一般可以将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其他专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则： （一）质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 （二）风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定，风险可控。 （三）规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际，认真梳理工作职责，按照规定流程实施业务外包。 （四）统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度，统筹考虑业务外包实施效果，将业务外包纳入本单位工作统一规划管理。
外包管理程序
外包管理程序 一、目的 对外包过程进行控制，确保外包过程、外包产品质量满足顾客和适用法律法规的要求。 二、适用范围 适用于公司所有产品（含服务）外包过程的控制。 三、术语（定义） 3.1 外包：将内部的产品实现任务或活动临时的交于外部组织（第 三方）去完成。 外协：是指直到目前为止均有组织完成的任务的采购，在采购合同中期限和内容均是固定的，通常为外协过程或外协产品，以下统一为外协件。 3.2 FAI：首件产品检验（批量产品的代表，通过检验确认其满足所 有技术性能的程度及确认其制造过程满足批量生产需要的程度，作为批量生产的许可） 四. 职责 4.1 采购部负责物料的采购、外协，并组织对供方质量保证能力的 调查评价、选择、审核（含过程审核）、合格供方评审及供应链的归口管理。 4.2质检部负责外协件的首件检查（FAI）和外协件的检验，组织外 协过程的可行性分析、风险分析、策划，确定外协过程清单。 4.3进出口部负责编制外协所需的技术文件，并参与对供方质量保证
能力的调查评价和首件检查（FAI）。外协过程相关事宜与顾客的沟通。 4.4副总经理负责批准外协过程清单及外协计划。 五、控制程序 5.1 审查方式：对外协方进行书面审查及实地调查。 5.1.1 根据外协加工量的大小及外协加工单位的生产能力，选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。 5.1.2 实地调查时，由质检部、采购部和进出口部等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或产品制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。 5.2 审查标准及流程 按《采购控制程序》执行。 5.3 外协 5.3.1 负责单位：由进出口部负责外协加工或外协制造的对外联络事务。 5.3.2 外协资料：外协加工或外协制造时要提供以下资料： —样品 —检查标准 —检验标准
PD600外包管理控制程序
外包管理控制程序受控不受控 湖南大唐先一科技有限公司
文件类型 修改变更记录：
目录 1目的 本文件主要规定了公司对分包供方的评定、对分包供方的监控。追求更高的项目工程质量，更大的经济效益，更大的满足顾客需求。 2范围 本文件适用于公司外包项目过程中的所有活动。 3术语 业内公司：是指经营或运作与公司外包项目性质类型相同或相近项目的公司。 4职责 ――产品服务部 负责评定产品、解决方案以及提供的服务是否进行外包；负责外包供方的技术能力评估；负责外包项目的质量和进度监控； ――客户关系部 负责供方资质证书的收集；参与外包供方评估；负责外包合同的签订与管理； ――行政事务部 负责外包活动中协调与外围工作； ――本公司项目经理 ――外包公司项目经理 ――外包项目组成员 ――外包项目质量管理员
5程序 5.1 外包流程 外包管理流程
5.2 项目外包评估 5.2.1项目外包评估的目的 项目外包评估的主要目的是评价项目或解决方案是否采用外包的方式进行运作。 5.2.2评估小组及成员 由产品服务部与客户关系部共同组建项目外包评估小组，项目评估小组成员应该包括公司领导，项目市场人员，项目前期策划人员，技术专家等。 5.2.3评估标准 在外包评估的过程中可参照以下标准进行，但不局限于下列标准。总之必须遵循确保顺利贯彻公司的质量方针和目标，缩减成本提高利润率的原则。 1、该项目外包不会影响我司核心竞争力； 2、该项目能被第三方正常完成，而且会给我司带来人力和成本的显著节约； 3、该项目不涉及我司的核心技术或者核心机密，不存在对我司核心业务造成威胁的风险； 4、该项目需要一些我司目前还未掌握的特殊技术，而且这些技术的应用是一次性的或者被 确定是极少使用的，我司不值得投入人力和时间去实现这些技术； 5、该项目的技术含量不高，但是项目的完成需要投入大量的人力进行开发，且我司的人力 较为紧张，无法投入大量人力进行该项目的开发； 6、该项目是较为独立的，该项目的外包不会影响到我司其他项目的进行； 7、该项目的外包不会影响我司对主要项目或者整个产品解决方案的控制； 8、该项目必须的资质我公司没有，且资质的申请需要很长时间； 9、该项目我公司运作的投入与产出的比例太大，远远大于其他公司可选的外包公司； 10、我司提供给外包合作公司的文档和资料都很充分，不会造成公司机密的泄漏；
业务外包管理制度
业务外包管理制度 （第A版第0次修订） 文件编号：[XXX] 受控编号： 编制：【部门】 审核： 批准： XX集团 2012年月日发布2012年月日实施
版本变更 目录 1目的 (4)
2适用范围 (4) 3相关角色和职责 (4) 3.1归口管理 (4) 3.2【】岗位人员 (4) 3.3【】部门负责人 (4) 4流程图 (5) 5管理要求 (6) 5.1业务外包方案管理 (6) 5.1.1业务外包范围和方式 (6) 5.1.2业务外包实施方案的制定 (6) 5.1.2业务外包实施方案的审批 (6) 5.2承包方的选择 (7) 5.2.1承包方准入机制的建立 (7) 5.2.2招标及承包方的选择 (7) 5.3业务外包合同的签订 (8) 5.3.1风险因素的识别及外包合同的签订 (8) 5.3.2业务外包管控措施的落实 (8) 5.4业务外包过程管理 (9) 5.4.1绩效评价和考核的开展 (9) 5.4.2监控和应急机制的建立 (9) 5.4.3违约行为的处理 (9) 5.5项目验收 (9) 5.6财务核算与披露 (9) 5.6.1费用结算 (9) 5.6.2管控与披露 (10) 6权限指引 (11) 7相关制度文件 (12) 8相关表单 (12)
1目的 为加强公司业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和相关企业内部控制要求，特制定本制度。 2适用范围 适用于集团及各子公司将日常经营中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构或经济组织（以下简称“承包方”）完成的经营行为, 通常包括【研发、资信调查、管理咨询、可行性研究、委托加工、IT服务】等业务的外包管理。3相关角色和职责 3.1归口管理 【】是业务外包管理的归口管理部门。 3.2【】岗位人员 负责【】等的管理。 3.3【】部门负责人 负责： （1）统筹计划、安排本部门业务外包工作，与相关职能部门沟通协调等； （2）对业务外包过程进行指导、监督和总体控制； （3）定期对业务外包的合理性、合同执行、绩效以及对承包方管理等情况进行分析，及时上报主管领导。