我国著名企业管理案例
我国著名企业管理案例
我国有许多著名企业，其成功的管理案例值得借鉴和学习。以下是几个典型的例子。
1、阿里巴巴。阿里巴巴的成功离不开其独特的管理方式和企业文化。阿里巴巴鼓励员工自由创新，不设限制的工作时间和地点，让员工在自由的环境中发挥最大的潜力。此外，阿里巴巴的企业文化也十分重要，公司以“客户第一、员工第二、股东第三”为经营理念，注重员工的发展和满意度。
2、华为。华为的管理方式被称为“华为模式”，其特点在于强调执行力和结果导向。华为的管理层非常注重员工的能力和素质，重视员工的培训和发展。华为的管理方式还注重团队合作和沟通，通过充分的沟通和协作来实现集体目标。
3、小米。小米的管理方式强调创新和用户体验，公司鼓励员工大胆尝试和创新，注重用户反馈和需求，从而不断改进产品和服务。此外，小米还实行“一级CEO制”，让每个事业部的负责人拥有比较大的自主权和决策权，从而更加灵活和高效地运营。
这些企业的成功管理案例为我们提供了很好的借鉴和学习，值得我们深入研究和探讨。
- 1 -
著名企业管理案例(32个doc文档)78
施振荣的宏碁之道 宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。 施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为"伙计"的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。 您，如果想当"现代企业老板"，请看宏碁施振荣的思路。 ■胡泳范海燕 无品牌的台湾出了个宏碁 同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约可得7 0～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。 不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。 推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。 卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。 他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。 鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了"薄利多销模式"，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。 帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇 摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模
式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战 略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急 战略中，模式的发展与意图无关。例如，公司自成立以来的经营方式都是 进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此， 战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取 决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。 在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己 在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传 统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物 商城。此战略是一种定位。 5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还 包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过 个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集 体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世 界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父 母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战 略是一种观念。 案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛 合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销 售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例 13例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。 而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的13个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 1、【分槽喂马】 (2) 2、【金蝉脱壳】 (3) 3、【欲取先与】 (4) 4、【窃符救赵】 (5) 5、【尺蠖求伸】 (6) 6、【声东击西】 (8) 7、【借尸还魂】 (9) 8、【以静制动】 (10) 9、【釜底抽薪】 (11) 10、【围师必阙】 (12)
11、【撒豆成兵】 (13) 12、【不入虎穴焉得虎子】 (14) 13、【八坛七盖】 (16) 1、【分槽喂马】 ●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.360docs.net/doc/0419490213.html,事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
企业战略管理的成功案例分析
企业战略管理的成功案例分析 企业战略管理是指企业在面对市场变化、行业竞争和内部资源 分配等方面，通过制定和实施战略，提升企业的核心竞争力和实 现长期发展的目标。一个成功的企业战略管理需要考虑市场营销、生产、财务等多个方面的因素，采取适当的战略，对于企业的发 展至关重要。以下是几个经典的企业战略管理的成功案例分析。 一、华为的全球化战略 华为是中国最大的通信设备制造商之一。当初，华为制定了 “全球技术领导商”的发展战略，并在2013年成功超过了艾利安斯、思科等公司，成为当时全球最大的通信设备制造商。华为实施的 全球化策略体现在“全球制造、全球营销、全球服务”的三项战略中，而这些战略的实施之所以成功，很大程度上源于华为在产品 质量和可靠性上的坚持，不断推动技术创新，努力提高生产、供 应链管理的效率，在全球市场上赢得了客户的信任。 二、泰斗集团的多元化战略 泰斗集团是一家大型跨足多个产业领域的企业。该公司在创立 之初就制定了“多元化、品牌化、国际化”的战略，并积极推进了 产业结构调整和资本运作。其中，泰斗汽车、泰斗金融、泰斗贸 易等业务之间的互相支撑以及在市场定位、产品研发、人力资源 管理等方面的有效运作，使得一个以卖保险起家的泰斗集团发展
成为一家跨足汽车、金融、房地产等多个领域的大型企业。泰斗 集团的多元化战略成功，相信离不开它对内部资源的合理配置和 对各个业务之间协调性的把握。 三、凯迪电力的投资战略 凯迪电力是一家专业从事燃气轮机、燃气发电机组等工程机械 制造的企业。让凯迪电力脱颖而出的是它随着经营环境和市场变革，不断修正调整的投资战略。凯迪电力在国际市场上积极寻求 收购机会，通过并购扩展规模，并将其核心业务延伸至煤矿、电网、城市燃气等。在投资方面，凯迪电力采取了大量的并购手段，充分利用了资金、技术和人才等资源。凯迪电力通过投资战略的 调整，不断扩大了自身规模，并提升了市场份额和核心竞争力。 四、乐泰部件的低成本战略 乐泰部件是一家生产各类汽车部件的企业。在国际市场上，乐 泰部件通过规模化生产生产优质的汽车部件，以低廉的价格赢得 了市场的青睐。乐泰部件的低成本战略体现在自动化程度、规模 扩大、研发和供应链等一系列战略中。因此，该公司不仅成功地 降低了生产成本，提升了企业运营效率，同时还使得公司在市场 上具有了显著的竞争优势。 综上所述，企业战略管理的成功与否完全取决于其制定和实施 的战略是否符合市场需求，是否合理、可操作，并最终是否能够
我国著名企业管理案例
我国著名企业管理案例 1. 阿里巴巴：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功的管理案例之一是创始人马云提出的“蚂蚁理念”，鼓励员工积极创新和追求梦想，激发员工的创造力和激情。 2. 腾讯：腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的管理案例之一是创始人马化腾提出的“开放、共享、创新、责任”的核心价值观，鼓励员工积极参与公司的决策和创新，营造了良好的工作环境和企业文化。 3. 华为：华为是中国领先的通信设备和解决方案供应商，其成功的管理案例之一是创始人任正非提出的“先服务客户，再服务自己”的经营理念，鼓励员工始终以客户为中心，提供优质的产品和服务。 4. 百度：百度是中国最大的互联网搜索引擎公司，其成功的管理案例之一是创始人李彦宏提出的“用户至上，员工优先”的经营理念，鼓励员工关注用户需求，努力提供最好的搜索服务。 5. 中兴通讯：中兴通讯是中国领先的通信设备和解决方案供应商，其成功的管理案例之一是公司实施的“全员营销”策略，鼓励所有员工积极参与销售和市场推广活动，提高公司的市场竞争力。 6. 京东：京东是中国领先的电子商务平台，其成功的管理案例之一是公司实施的“以人为本，共享共赢”的文化理念，鼓励员工积极
参与公司的发展和分享公司的成果。 7. 小米：小米是中国领先的智能手机和消费电子产品公司，其成功的管理案例之一是创始人雷军提出的“敢为人先”的创新精神，鼓励员工勇于创新和突破，推动公司不断发展。 8. 美团：美团是中国领先的在线外卖和生活服务平台，其成功的管理案例之一是公司实施的“用户体验至上”的经营理念，鼓励员工关注用户需求，提供优质的服务。 9. 中国平安：中国平安是中国领先的保险和金融服务公司，其成功的管理案例之一是公司实施的“专业、诚信、创新、共赢”的核心价值观，鼓励员工以专业和诚信的态度服务客户，实现共赢。 10. 联想：联想是中国领先的信息技术和电子产品公司，其成功的管理案例之一是公司实施的“全球一体化”的战略，鼓励员工在全球范围内合作，分享资源，提高公司的竞争力。 这些企业的成功管理案例充分展示了中国企业在不同行业中的管理创新和成功经验，为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。这些企业通过建立良好的企业文化、关注员工和用户需求、创新和突破等方式，激发员工的潜力，提高企业的竞争力和市场地位，取得了卓越的业绩。
著名企业经营管理案例(25个doc)21
著名企业经营管理案例(25个doc)21
案例：上海振华港机的10年 上海振华港机公司(英文缩写ZPMC)是国有控股三资企业，1992年成立，主要生产大型集装箱机械，也生产散货装卸机械和其他产品如大型钢桥等。由于集装箱运输是国际贸易不可缺少的手段，加之航运供大于求，船东纷纷用加大船舶装载量来降低成本，出现所谓超巴拿马热，船愈来愈大。码头设备必须随之更新换代，在世界机械制造业普遍不景气情况中，这个市场却非常火热，世界20多个著名机械制造商逐鹿其中，竞争激烈。由于“天时”、“地利”、“人和”，ZPMC在这场竞争中异军突起，后来居上，依靠自己的实力在市场竞争中力挫群雄，茁壮成长，现在已成为这个行业的排头兵，大长中国人志气。 大型集装箱机械是高技术和劳动密集相结合的产品。第一世界需要它，但因劳动力成本高昂，美、日、德等制造商日益失去市场竞争力。第三世界众多厂商虽有低价劳动力，但无高技术，因而做不了它。这种产品最适合我们这种既有高科技、劳动力成本又不高的国家生产。我们选定了这个市场。 公司成立时只有十几个人，现在已发展到近1万人(其中白领1000人，其余是蓝领)，是世界上目前最强大的一支大型起重机制造队伍。最初投资100万美元，十年来通过赢利再投入，资产重组，特别是A、B股上市，现有资本金2．2亿美元。公司自1995年开始连续7年产值保持30％增长，去年达到3．5亿美元(其中90％出口)，同比增加1亿美元。目前，虽然市场疲软，我们正在为2002年实现4亿美元产值而奋斗。 我们的产品不仅覆盖了国内主要集装箱港口，也进入了国外著名的各大港口，如加拿大温哥华，美国东西海岸的迈阿密、长滩、奥克兰、塔克玛、西雅图、惠灵顿、威基尼亚、纽约，南美的巴西、委内瑞拉、哥伦比亚，亚洲的新加坡、泰国、马来西亚、印尼、缅甸，中东的苏丹、阿曼、阿联酋国和我国的香港、台湾地区，约28个国家和地区的70余个码头。 我们的产品在世界市场特别是美国市场和欧洲市场的成功，也扩大了中国的影响。2002年5月2日胡锦涛副主席在旧金山访问，恰值我们的整机运输船装载4台高达80米的岸桥也抵达旧金山，看到万人空港争睹盛况的场面很高兴，曾嘱咐杨大使向ZPMC祝贺。我们自己改造的6万吨级整机运输船越过大洋(我们有六艘举世无双6万吨级整机运输船)，重约1 500～2000吨的庞然大物集装箱起重机，整机送上用户码头，每次都如同特技表演。巴西代理阿尔巴女士说：装有3台起重机的整机运输船巍巍壮观，驶入巴西桑托斯港时，市民都跑到岸边去看，整个城市好像停了下来。不少老华侨热泪盈眶，为祖国强大而感到自豪。 2001年，我们荣幸获得美国市场本世纪最大的采购项目：长滩港20台超巴拿马型岸桥，总值近1．4亿美元，在同行中引起轰动。一台岸桥至少用20年，买方必须选择可靠的厂商。美国人将如此大额定单授予中国制造商，不只是对我国公司信任，也是对中国改革开放欣欣向荣的肯定。 我公司全体职工颇感自慰的是没有辜负祖国和人民的培养和期待，我们生产的起重机所到之处都受到赞扬，为祖国争了光，为民族争了气。
著名企业经营管理案例(25个doc)6
著名企业经营管理案例(25个doc)6
不见血的血战——中国补血产品市场竞争案例 2002年已过去了一大半，中国补血市场的战斗仍在继续。据业内人士分析，引燃这场战斗导火索的是去年年初刚上市的补血新品血尔。去年年初，包装鲜亮的血尔出现在沿海一带的大中城市。它凭借鲜明的市场定位主打城市女性，矛头直指定位宽泛的补血市场老大红桃K。为抵御血尔的进攻，一直号称“以农村包围城市”的红桃K，加大了对城市的“炮火”支持，并取得了一定效果。与此同时，另一个补血产品巨头东阿阿胶也在磨刀霍霍，力争扩大版图；上市不久的太太药业更是保持一惯的沉稳作风，既要保住诸侯混战的保健品市场份额，也不放弃争夺激烈的处方药市场；另外，靠广告轰炸争夺市场的朴雪、靠“浸入式感性诉求”广告取胜的朵而也在积极参与着这场“不见血的血战”……可以这样说，这两年的“血战”比前几年的“血战”更加残酷，企业如有丝毫松懈闪失，就会在市场上陷入被动。本文总结分析了两年来中国补血产品的竞争状况。请看本期“中国补血产品市场竞争案例”。 点评 保健品市场还是一池混水 张辉 细说起来，中国的“补”字本身就给了保健品企业许多机会，“补”字之博大、之抽象让很多企业生存了下来，反正最后的效果只是个“大概其”，喝了肯定比没喝好，大家就干吧，谁喊的声音大，谁的包装好，谁就能**。于是一轮接一轮的混战开始了，由于消费者根本就分不清小瓶子里的液体到底包含了什么“宝贝原料”，就只能从宣传上判断谁好谁坏，这种条件导致了保健品市场重营销、轻效用的现象。 直到今天为止，保健品市场还是一池混水，虽然政府对保健品的“功效”宣传作了很多硬性限制规定，“食”字、“药”字也清楚地分开，但保健品市场依然深不可测：比如保健品的成本到底有多少？为什么有些产品的零售价是成本价的10倍？这些问题企业不愿回答，因为企业不愿告诉你消费者有多傻，广告费有多贵，经销商有多黑，终端店有多狠。 对于保健品，判断只能来自你自己：如果感觉产品确实有效，价钱对于你自己来说还能接受，你就买吧。 1挑战 血尔打了红桃K的软肋 ★印象。任何企图争夺市场第二位的品牌，在打法上一般都针对行业中的老大。血尔上市之初的包装给人的印象就像一个贵妇人，相形之下，红桃K则逊色许多。 ★定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用，血尔则在一点上突破，主攻女性市场，特别是白领阶层，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不想与红桃K正面相遇，而是避其锋芒。血尔要以分割市场的策略，以图占据一定的市场优势地位，抢占一山头为王。这一招虽然没有起到“一剑封喉”的作用，却着实让红桃K吓出一身泠汗。 明眼人一看便知，血尔是反红桃K之道而行之的，红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。
100个经典管理案例
100个经典管理案例 1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。 2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。 3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。 4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。 5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。 6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。 7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。 8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。 10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心， 提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。 11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断 优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。 12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作 为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。 13. 三星公司：三星公司以可持续发展为原则，对组织流程进 行无限改进，不断改善工作环境，从而获得更大的回报，提高企业社会影响力。 14. 可口可乐公司：可口可乐公司采用“智慧管理”系统，实施 精准营销，分析并衡量市场营销效果，不断更新服务内容，实现无限增长。 15. 亚马逊公司：亚马逊公司注重全面的管理运作，包括定价 策略、物流管理、客户服务等，以提高市场份额，从而更好地服务客户。 16. 索尼公司：索尼公司采取坚定的技术创新，引进先进设备，整合企业和资源，并以技术领先作为核心，不断推出先进产品。 17. 苹果公司：苹果公司秉持以“人性化设计”为原则，即满足 用户的不同需求，加强将产品与市场的相结合，扩大苹果在市场中的口碑影响力。 18. 谷歌公司：谷歌公司致力于构建一个智能、高效、便捷、
企业管理经典案例
企业管理经典案例 1. 麦当劳：麦当劳是一个全球连锁快餐企业，其经典案例之一是其成功的供应链管理。麦当劳通过与供应商的紧密合作，确保食材的新鲜和质量。他们建立了专门的供应链管理团队，负责与供应商进行持续的沟通和监督，以确保供应链的稳定性和效率。 2. Apple：Apple是一个全球知名的科技公司，其经典案例之一是其产品创新和市场营销策略。Apple通过不断的研发和创新，推出了许多颠覆性的产品，如iPhone和iPad。同时，他们还以营造高品质的产品形象和独特的营销策略而闻名，成功吸引了全球消费者的关注和购买。 3. 丰田：丰田是一个著名的汽车制造企业，其经典案例之一是其精益生产和质量管理系统。丰田通过采用精益生产原则，包括减少浪费、提高效率、持续改进等方法，实现了生产成本的降低和质量的提高。丰田的质量管理系统也被广泛认为是行业的标杆，许多企业学习借鉴其管理经验。 4. 微软：微软是一个全球领先的软件和科技公司，其经典案例之一是其成功的战略转型。微软在过去几年中经历了从传统软件向云计算和人工智能领域的转型。他们成功地将公司的重心从传统软件产品转移到云服务，这使得微软能够更好地满足市场需求并保持竞争优势。 5. 亚马逊：亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其经典案例之一是其供应链和物流管理的创新。亚马逊通过引入机器人
技术、自动化仓储和配送系统等创新技术，大大提高了仓储和物流的效率。他们还发展了自有的物流网络，减少了对第三方物流公司的依赖，从而更快地实现订单交付。 这些经典案例都展示了企业在管理方面的杰出表现，无论是供应链管理、产品创新、质量管理还是战略转型，这些企业通过自己的经验和实践，积累了宝贵的经验教训，对于其他企业来说是有借鉴和启示作用的。
国内企业经营管理模式经典案例
国内企业经营管理模式经典案例 国内企业经营管理模式经典案例 中国企业自改革开放以来，无数企业群雄逐鹿，在市场上竞争，几十年商海浮沉，无数企业被市场无情的淘汰，也有很多企业发展 壮大，成为一个行业的领军者，并且总结出了一套自己的发展模式，相比于国外公司的发展方式，这些公司的发展思路也许更符合中国 本土的实情，对于我们来说更有借鉴意义。 海尔安营扎寨模式 海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自 己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和 中国所生产的产品，总裁培训避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得 所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是 成本较高。 TCL品牌共享模式 TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品 牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国 施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了 TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的'优点是品 牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推 出自己的品牌。 联想借船出海模式 联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品 牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销
售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的 融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一 段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作 了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融 合和国际人才的使用。 华为技术领先模式 长虹产品代理模式 长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。 这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的 利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有 时甚至有回收货款的风险。 中石油、中海油资源互补模式 中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。 这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业 在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其 挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。 温州星火燎原模式 中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海 外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世 界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性 和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是 一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、 对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事 件的发生。
著名企业经营管理案例(25个doc)15
著名企业经营管理案例(25个doc)15
品牌整合：海王的难题 本刊记者杨欣《中外管理》 海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心脏……”、“关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。然而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。 其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保健品，而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此，1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。显然，其优势在制药。 **海王为何倾力于品牌建设？** 但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来： 首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。 其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 **保健品是海王品牌的敲门砖？** 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案： 首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品（无论保健品还是药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。 其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。 第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲
著名企业管理案例(32个doc文档)
360度反馈应用中应避免的错误 案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。 近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢? 1．缺乏明确目标 案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。 虽然360度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。 不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯，采用360度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。 2．未做预测工作 当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风
著名企业经营管理案例(25个doc)26
著名企业经营管理案例(25个doc)26
说中国的亚细亚看美国的西尔斯 两家同处于零售业的企业，一个是中国的亚细亚，一个是美国的西尔斯，他们在各自的发展历史上划出了完全不同的轨迹。把他们放在一起进行一下分析比较，能够教会我们很多道理。 创业之初 亚细亚郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。 西尔斯该公司由理查德·西尔斯于1886年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员，只有理查德·西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积累资金。而且当时的商品邮购市场竞争非常激烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司相比，西尔斯实在是太小了。西尔斯公司起初的发展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。 公司治理结构 亚细亚亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。 在亚细亚如此混乱的公司治理结构下，王遂舟一人宛如国王一样，凌驾于任何制度之上，他的整个思维一下子放大到整个集团，他一人的脑子代替了整个亚细亚的思考。对于成功，当然是上下皆大欢喜，但对于失误，集团则缺乏一个“纠偏机制”。公司治理结构混乱是日后亚细亚走向衰亡的最根本原因。 西尔斯最初只有理查德·西尔斯一人的时候还根本谈不上公司治理的结构，随着公司的不断成长壮大，治理结构也日臻完善。西尔斯的董事会在监督和重大决策方面发挥着重要的作用。西尔斯有着强大的决策支持，董事会成员的作用不可低估。 旁白完善的公司治理结构是企业得以发展壮大的基础，亚细亚与西尔斯的发展路径差异首先源于二者公司治理结构的差异。一个企业要想成为高寿命公司，首先要使其治理结构完善，不然随着企业的不断壮大，差不多所有的机制问题都将源于此而产生。 经营理念
著名企业管理案例(32个doc文档)72
著名企业管理案例(32个doc文档)72
华菱：享受危机 专访湖南华菱钢铁集团董事长李效伟 ■本刊记者孔龙《中外管理》 提起湖南华菱，在中国大型国企的名单中，还不能说如雷贯耳，目前在中国钢铁产业中也只列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的，因为它在全省企业中综合实力位居第一，是2000年度全国百强名单中唯一的“湘军”；华菱在中国也是颇为独特的，因为它有着传奇般的“出生”和“上市”，有着独特的集团运作模式。而这些，皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到的危机理念。 华菱集团的董事长办公室，在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁，再加上采访当天正值阴云遮天，使得这里并不让人豪情万丈，却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围中，我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话题。 危机溯源：一出生，就面临着死亡 记者：华菱真可谓“生”于忧患，于是有人说：危机意识，其实就是泡过苦水、痛定思痛之后，搞一些“忆苦思甜”。对此，您怎么看？ 李效伟：你说的这种情况容易就事论事，而我所说的危机管理是一个理念体系。当然这和我们诞生时的环境有关系。应该说，华菱集团和很多国企集团都不同：人家一成立，鞭炮齐鸣，前程远大，底气马上就足了；而我们呢？可以说一出生，面临的就是死亡。 就像你说的，华菱是“生”于忧患。为什么要成立华菱？就是因为当时（注：1997年）湖南的三大钢铁厂：湘钢、涟钢、衡钢已经快过不下去了。当时湘钢已经发不出工资；衡钢更是处于半停产状态；而涟钢也仅有微利，勉强糊口。这时单个企业自己已经没辙了，只有组成集团，寄希望于发挥整体优势。 成立集团后第一个危机，就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了，最后是以集团的名义贷款才解了燃眉之急。但当时我们已经看到，企业摆脱困境的根本办法，是上市。而这就成了我们的第二个危机。因为当时的情况是：上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市，不仅我们没干过，就是当时在全国都是绝无仅有的！因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调整集团内企业格局、理顺内部关系，再加上审批之难，当时真是内外交困；问题还不仅仅是一个“难”字，而且还只许成功不许失败！以致于当时省委主要领导对我说：“上市批不下来，你就甭回长沙上班！”因为当时的形势很清楚：如果上不了市，华菱马上就得破产、解散！而且，我至今认为：国企要想实现跨跃式的发展，再难也要通过上市融资求得发展机会。 危机哲学：先学会当“孙子” 记者：这真有点儿不成功便成仁的味道。
2023年企业管理案例简短 企业经典管理案例(四篇)
2023年企业管理案例简短企业经典管理案 例(四篇) 企业管理案例简短企业经典管理案例篇一 随着我国市场经济的快速稳定增长，经济体质的逐步完善，中小企业的发展受到了越来越多的关注。虽然这些中小企业在国民经济中的地位有了长足的发展，但是仍然存在着很多问题，特别是融资的问题极大的阻碍着中小企业的发展，成为他们发展中的“瓶颈”。目前我国中小企业融资现状，中小企业从银行那里只获得了不到25%的贷款份额，但是他们创造的cdp却占全国60%。中小企业融资难的原因有其总体荣誉度较低、融资成本高、缺乏为其服务的政策性银行。针对以上问题，我们应该提高企业的经济管理水平，及案例健全的财务管理制度、完善中小企业的担保制度、适应中小企业需要，不断拓宽间接融资渠道、支持中小企业发展，不断扩大直接融资规模。为促进我国中小企业的健康、快速发展，从根本上解决其融资难问题，构建长效的机制，刻不容缓。 一个企业的发展，重中之重在于人才，在于充分挖掘人才的潜能，使其为企业服务。企业的管理者如何发展人才？发现什么人才？怎样培养人才？培养人才哪些方面？这就需奥企业管理者具备一定的素质和洞察力。 首先，作为一个成功的企业管理者应具备这些素质：实事求是，诚实正直；雄心壮志，终有所成；坚韧不拔，持之
以恒；顽强执着，积极向上；心态积极，乐观上进；正确思考，目标合理；远见卓识，利益巨大多留心生活，开发创新潜力；谋定而后动，按照自己的决策去做事 。其次，要有创新精神，这里的创新指的不是产品创新，而是管理中的理念创新，以新的管理理念来管理企业，提高管理水品，提高管理效率。就像唐僧就是一个好的领导者，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就这样形成了。 企业文化是企业的灵魂，是一种战略性的软件资源，实体就是企业的价值观。企业文化就是企业所有人的思想、行为和行动的总和。企业文化的功能是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展手段、目标具有导向作用；对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用；并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无反顾的朝着融会团队目标和个人目标的方向奋斗；而要实现这一功能，就必须不断增强企业文化的吸引力和感召力。这是因为，文化的功能是否发挥的最好，最终取决于文化是否能够吸引、感召人，能否为广大职工所接受，并转化为强大的精神动力，企业形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了高素质的员工队伍，而这支优秀企业文化武装起来的员工才是企业真正的核心竞争力。 放眼未来，我公司前途一片光明。各方面政策的支持，
知名企业质量管理案例
质量管理案例 一、基于事实决策 1、阿迪达斯的失败 阿迪达斯公司成立于1949年,其运动设备产品目前在全球同类产品的市场占有率为12%,落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点;然而,在耐克崛起之前,全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下;1954年世界杯足球赛,阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度,增加稳定性而一战成名,当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品,三叶标志成了成功的象征;面对骄人的战绩,阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实,决策者们认为自己拥有85%的市场占有率,即便对手抢走一部分市场,仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的,没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁,造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己,在运动服装市场独领风骚的残酷现实; 2、摩托罗拉市场的萎缩 全球着名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%,摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元,而去年同期其营业额是盈利 5,300万美元,美国权威管理机构分析指出,摩托罗拉的现状完全是自找的,在美国经济衰退之前,许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品,来自芬兰的诺基亚捷足先登,率先研制出了各种不同类型的替代产品,从此赢得了广大的消费者,等到摩托罗拉意识到问题的严重性,等到他们研制出新款手机时,消费者在经济衰退的影响下,已经放弃了更换手机的打算,摩托罗拉因此失去了市场的先机,造成大规模的亏损; 3、国企的悲哀 内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同,合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备,以提高企业的生产能力,合同为期三年,三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权;合同约定,在三年合同期内,该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件;合同同时约定,若第一年少交货1件,该企业将按每件1,000元交付赔偿金,第二年少交货1件,该企业将按每件2,000元交付赔偿金,第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金;该企业几个主要领导商议后认为有利可图,便与外商正式签订了合同;300万元的设备到位后,该企业立即组织生产,由于生产能力不足,虽经全体职工的努力,第一年只生产出了 8,000件产品,按合同规定,被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元;第二年该企业调整好生产组织方式,准备大干一年,挽回经济损失,但第二年只能生产8,500件,结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000,000元;第三年只交货7,000件,被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元;辛苦三年,损失竟然达到了14,000,000元以上; 二、以顾客为中心 1、霍利菲尔德的耳朵 20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开,泰森的"世纪之咬"使老霍损失了少半个耳朵;比赛后的第二天,在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫"霍利菲尔德之耳"的巧克力,其栩栩如生的耳朵形状,使好奇幽默的美国市民们争相购买,将老霍的"耳朵"带回家中"一咬为快";该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应,突发奇想,超乎寻常地分析了顾客的心理需求,