地质勘查项目管理办法

第一章总则

第一条为落实“地质立局、地质强队”发展战略，提高地质工作质量，规范全局地质勘查项目管理，制定本办法。

第二条本办法适用于局各地勘单位承担的国家地质勘查项目（国土资源调查、中央地质勘查基金、国家财政补贴项目等）、省地质勘查项目（省公益性地质工作项目和地质勘查基金项目）、局地勘费项目和市场地勘类项目（含水工环、矿山环境治理、地灾治理、物探、测试等项目）。

第三条根据“局为单元，队为基础”的管理模式，实行地质勘查项目分类管理。局参与国家和省重公益性地质调查项目和矿产勘查项目的组织协调，参与国家和省地质勘查项目的监督和管理，对局地勘费项目实行全程监督管理，对市场类地勘项目局抽检，队进行全程监督管理。

局（所属地勘单位）投资入股勘查的国家和省地质勘查基金项目参照局地勘费项目管理。

第二章项目的立项和确认

第四条项目的立项

国家和省地质勘查项目的立项要围绕国家和省公益性地质工作需要和重要矿产勘查目标，按项目主管部门指南和要求进行。

局矿产勘查项目的立项以经济效益为中心，围绕矿业权的经营进行，主要安排具有较好找矿前景和能开发利用的项目，对能争取国家地质勘查项目的前期工作给予支持，适当安排基础地质研究，矿产地质研究，找矿新技术、新方法研究和拓展服务领域的地质环境类研究项目。

第五条项目的申报

申报国家和省级地质勘查项目，须先报局总工办。由局组织专家进行项目可行性论证，对重复项目进行协调后方可上报。国家或省自上而下部署的项目除外。

局地勘费项目的立项由局统一部署。局根据财政项目预算时间要求，下达立项指南或通知，各单位在规定时间内申报，经局组织专家论证后批准立项，列入下年度地质工作计划。

第六条项目的确认

地勘单位根据国家和省地质勘查项目任务书组织编写设计，并组织专家进行设计初审。中央地质勘查基金项目和国土资源调查项目按要求报各主管部门审查；省地质勘查项目设计须经局组织专家初审后，再按要求报项目主管部门审查。设计审批后均需报局一份备案。

局地勘费项目任务书下达后，各申报单位应在规定时间内编写设计报局总工办，局组织专家进行审查，经局批准后实施。

除局地勘费项目以外，其他所有项目合同签订后，应报局相关处室备案。

第三章项目的实施和监督

第七条项目承担单位必须严格按批准的项目设计组织实施，完成设计的任务和工作量，并保证工作质量和进度；如有工作变动，需上报各项目主管部门审批同意。

第八条局地勘费项目承担单位应向局上报半年报和年报。国家和省地质勘查项目承担单位除按项目主管部门要求上报工作报告外，同时向局上报半年报和年报。

第九条局对国家及省地质勘查项目的实施进行监督检查；对局地勘费项目进行全程监督管理。

第十条局参与国家和省级地质勘查项目的野外验收，组织局地勘费项目的野外验收。

第十一条国家和省地质勘查项目成果报告完成后报局总工办，经局组织专家初审后报有关主管部门评审验收。

局地勘费项目成果报告完成后先由地勘单位进行验收，提出初审意见后报局总工办，局组织专家对成果报告进行评审验收。

第十二条地质勘查项目成果报告（含市场类地质勘查项目）经有关管理部门认定后，除按国家规定和有关部门要求汇交资料外，同时还应按局地质资料管理办法向局科技与信息处上交资料。

第四章项目的经济管理

第十三条项目的经济管理是指对项目实施的全过程按照政府项目资金使用办法及财会规

章制度进行管理、检查和监督，并通过绩效跟踪和专项审计对已完成的地质勘查项目进行经济

评价，从而发现问题、肯定成绩，规范项目资金管理。

第十四条局对地质勘查项目实行分类经济管理。国家和省级地质勘查项目严格按照项目主

管部门的要求实施经济管理；局入股的国家地质勘查基金项目、局地勘费项目以及队和其他单

位合资勘查项目按照本办法要求进行经济管理；市场类地质勘查项目按照财会制度实施项目资

金管理，参照本办法执行。

单位财务部门应参与地质勘查项目资金的预算编制。所有地质勘查项目的合同或任务书须

送单位财务部门备案。

第十五条各类地质勘查项目经费均应由项目承担单位的财务部门统一管理，按各地质勘查

项目名称单独设帐，并辅助设置工作项目科目，独立核算，以反映各项目的真实成本和费用。

项目完成后应按项目进行财务决算和经济审计。

第十六条各类地质勘查项目资金禁止采用简单经费切块包干管理制，应实行项目实施与经

费控制责任制，落实项目经理责任制，其主要指标有：成本与费用控制、质量控制、职工收入、

节约分成、安全控制等，根据完成情况的程度予以奖惩。

每一项经费支出应由项目承担单位的财务部门根据批准的项目设计预算使用范围和实物工

作量进行成本费用核算，按项目的工作进度核拨经费，确保项目经费支出与工作进度和工作项

目相适应。

第十七条项目承担单位应按国家和有关部门要求和项目实施实际情况，规范合理使用项目

经费，保证专款专用，严禁出现以下违规现象：扩与项目无关的开支范围、提高与项目无关的

开支标准、虚列或不列支出、挪用和挤占项目经费，随意转拨项目资金等。

第十八条局财务处负责对地质勘查项目的经济管理实行定期监督检查，对项目经费支出的

预、决算进行审核，对完成的地勘项目进行经济评价。

第十九条局对地勘项目的效益实施绩效考评。项目考评内容主要有三方面：项目成本控制

是否合理、节约；项目质量是否达到验收规范和设计标准；项目投资的经济效益和社会效益是

否体现。对不符合国家有关制度、规定和合同约定以及违反财务会计制度、规章的情况给予通

报批评、责成改正。各单位对所有地勘类项目进行绩效考评，局年度抽查考评，考评结果作为

以后申报项目依据。

第二十条各单位应制定项目经济管理实施细则，明确项目资金的管理权限、成本费用支出

的审批权限以及对项目承担者的奖惩措施。

第二十一条局矿产勘查类项目经费作为风险投入，允许地勘单位出资与局合作进行矿产勘

查，局对取得成果能进行转让和转入开发的项目经费按局矿业权经营管理办法执行。

第五章附则

第二十二条本办法自印发之日起执行，局地地2007〕263号文件印发的《安徽省地质矿产勘查局地质勘查项目管理办法》同时废止。

第二十三条：本办法解释权在局

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法版本号： V1.0 标准化：审定：批准：重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布新产品开发项目管理办法 1.0 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

项目运维管理办法

项目运维管理办法一、目的为了更好的服务与客户，加强对公司运维项目的统一管理，对项目维护活动、维护过程等相关事宜进行规范，特制定本管理办法。二、适用范围公司所有运行维护项目组及相关干系人。三、职责 1、销售部：负责对服务合同进行管理，包括合同签订、合同范围及合同条款的管理； 2、技术部：负责对项目的实施、管理、监控等，负责调查客户满意度、向相关人员反馈问题、跟进问题处理情况； 3、商务：负责硬件采购及相关备件的管理。四、运维服务对象与类型 1、运维服务对象运维服务对象是运维服务的主体，按客户要求所提供的运维服务相关的信息技术资产。运维服务对象包括应用系统、软件平台、硬件平台、数据。 1）、应用系统；指由相关信息技术基础实施组成的，完成用户特定业务功能的系统。 2）、软件平台：指安装运行在计算机硬件中，构成应用系统的软件程序，如系统软件、支持性软件、应用软件等。软件平台包括：数据库软件、操作系统、系统运行平台。 3）、硬件系统：硬件系统是指构成应用系统的硬件关联设备。

4）、数据：指应用系统支持业务运行过程中产生的数据和信息。 2、运维服务类型根据合同的要求及相关工作目标、工作内容、交付结果将运维服务方式分为完善性维护、适应性维护和预防性维护三大类。 1）、完善性维护针对平台业务系统原有的功能进行扩充性完善，使系统对新业务具有包容性支持，以满足客户需求，确保系统现有功能的最大发挥。 2）、适应性维护当客户业务需求发生变化是，且供需双方对系统业务更改事宜协调确认后，运维项目组对软件系统进行业务调整，以适应用户生产的管理需要。 3)、预防性维护定期丢业务系统进行例行巡检，挖掘并消除系统中各种影响系统高效运行的隐患，同时优化系统各方面性能，使系统高质量的运行。五、项目维护过程 1、服务协调升级管理机制 1）、首问责任制公司实现首问责任制，受理客户问题反馈的第一任，为首位责任人；首问责任人须将问题清晰纪录，并将问题转达至问题所属项目经理或该项目负责人。 2）、管理升级 a、系统运维实施项目经理负责制； b、当问题处理超出合同范围，项目尽力应当将问题反馈至上级或销售部，由销售部人员进行协调； c、当客户反馈的问题属于合同范围内，但超出项目经理范围时，项目经理应当第一时间反应给上级总监，由上级总监协调；

项目管理人员考核办法

. 乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司项目管理人员考核办法拟制：审核：主管：会签：批准：

2018年11月5日发布项目管理人员考核办法 1目的为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义项目管理人员是指与乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司签订劳动（劳务）合同，并受乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法

2-81地质勘察监理管理办法

大西铁路客运专线工程建设地质勘察监理管理办法第一章总则第一条为确保本项目工程地质勘察质量，规范地质勘察监理工作，满足设计需要。依据铁道部《关于开展铁路工程地质勘察监理工作的通知》（铁建设函﹝2002﹞434号）和《关于加强铁路工程地质勘察工作的通知》（铁建设函﹝2004﹞644号）、《铁路工程地质勘察监理规程》（TB/B10403－2004），结合本工程特点，制定本办法。第二条本项目在初测和定测阶段实行地质勘察监理。第二章管理职责第三条大西铁路客运专线有限责任公司（以下简称公司）安质部是工程地质勘察监理工作的管理部门，主要职责如下： 1．负责工程地质勘察监理工作的管理和协调； 2．监督检查勘察监理单位合同履行情况； 3．负责项目勘察监理单位的考核、评比工作； 4．落实专职（或兼职）人员，负责勘察监理单位上报资料的归档管理。第四条勘察监理单位是工程地质监理工作的具体实施单位，实行总监负责制，主要职责如下： 1．审查勘察单位提交的《工程地质勘察大纲》，并将审查意见上报公司； 2．负责地质勘察质量控制、进度控制、投资控制、安全监督、环境

保护、文物保护、水土保持、合同管理、信息管理及路地协调等方面的工作； 3．根据批复的《工程地质勘察大纲》编写《地质勘察监理规划》和《地质勘察监理实施细则》，报公司审批后实施； 4．对工程地质勘察工作进行全过程现场监督，对勘察单位完成的地质勘察报告进行验收，并对其完整性、准确性、可靠性提出评价意见； 5．承担国家法律、法规所赋予的责任并履行相应义务。第三章工作依据及内容第五条工作依据 1．《建设工程勘察设计管理条例》（国务院令第293号）； 2．《铁路工程地质勘察监理规程》（TB/T10403－2004）； 3．国家和铁道部制定的工程地质勘察、测试、试验规程、规范； 4．项目建议书、预可行性研究报告、可行性研究报告及其批复意见； 5．工程勘察设计合同； 6．工程地质勘察监理合同。第六条工作内容工程地质勘察监理的工作内容主要是检查工程地质勘察工作的以下方面是否符合有关规程、规范和勘察合同要求： 1．勘察任务书； 2．勘察设备、人员的配备； 3．勘察手段、方法和程序； 4．调查测绘范围、内容和精度； 5．勘察点数量、深度及勘察工艺； 6．水、土、石试样的数量，取样、运输和保管方法，试验内容和方法； 7．原位测试和水文地质试验的内容、数量和方法； 8．原始资料（包括地质测绘观测点卡片、钻探日志、物探记录、原位测试记录、水文地质试验记录、水土石化检验报告等）、勘察报告及图

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法版本号：标准化：审定：批准：重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布新产品开发项目管理办法目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。定义新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。职责公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

运维交接流程

运维交接流程 Version 2.0 二零一四年四月

一、运维交接流程开发团队将软件项目交接给运维团队进行项目运维，该过程是一个责任过度的过程，需要严格的规范以及流程进行支撑。该部分叫做运维交接流程。交接过程中，提交的软件文档一般包含需求说明书，概要说明书，详细设计说明书，数据字典，测试报告，试运行情况报告分析，部署文档等，必须保持项目实际情况与文档一致性。运维团队测试包含功能测试，用户测试，业务逻辑测试，集成测试，压力测试，需要在流程中填写相关的测试总结以及上传测试报告，不合格需要说明不合格原因。以上过程需要在严格的规范下进行，不然，流程会因为只是个形式而失败，达不到预期效果。二、交接规范新项目需稳定运行3个月以上时间才能交接给运维组新项目交接给运维组必须对接手维护的同事做系统业务培训项目交接必须提供：系统release版本《项目需求文档.doc》《项目操作手册.doc》《项目维护手册.doc 》《项目常见问题处理.doc 》《项目详细设计文档.doc 》《项目数据字典》三、软件测试验收软件验收为系统验收的核心。对软件质量、软件的可维护性、软件的易用性和软件项目的实施周期起到“一锤定音”的作用。（一）测试环境下的测试验收 1、初次测试依据系统功能列表中的功能进行逐个测试，测试中记录以下情况：功能是否实现，功能

是否符合要求，测试时间。系统测试类型有以下几方面：（1）功能测试：功能测试就是对产品的各功能进行验证，根据功能测试用例，逐项测试，检查产品是否达到要求的功能。 1）从软件的功能是否全面； 2）软件功能是否正确； 3）程序和数据是否与产品需求说明及用户文档的全总说明相对应。（2）可靠性测试：指软件在规定的时间和条件下不出现故障，持续运行的能力。 1）软件不应存在导致软件无法运行、崩溃或导致数据破坏、缺损的重大缺陷； 2）测试一般包括成熟性、容错性、易恢复性、数据是否具有校验机制等方面。（3）容错性测试：评价软件是否拥有异常处理手段；对关键操作、不可恢复的操作或可能引起灾难性后果的操作应有明确的提示，并请求用户确认。（4）易用性测试：指软件的易用程度。 1）用户学习、操作软件的难易程度； 2）数据编辑、检索、输出的方便程度和灵活程度； 3）易理解程度、易浏览性、可操作性。（5）可维护性测试： 1）指用户根据自己的要求、使用环境对软件进行个性化定制的可能性、难易程度和灵活程度； 2）运行出错后，用户自己发现、诊断、修改错误的可行性与工作量。（6）性能测试：性能测试主要测试软件的运行速度和对资源的消耗。通过调整系统所依赖的软硬件配置、网络拓补结构、工作站点数、数据量和服务请求数来测试软件的移植性、运行速率、稳定性和可靠性。重点关注以下几点： 1）时间特性； 2）资源特性； 3）网络特性。（7）可移植性测试：通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性测试来考察软件的跨平台、可移植的特性。重点掌握以下几点： 1）兼容性：操作系统兼容性、异构数据库兼容性、新旧数据转换、异种数据兼容性、硬件兼容性等； 2）适应性：在适应目前需求的基础上，为将来可预见和不可预见的性能扩充留有余地； 3）可扩充性：新功能、新业务的增加能够在不影响系统运行的情况下实现。（8）安全性测试：通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健全性。重点掌握以下几点： 1）软件使用的安全性； 2）数据的存储、传输和访问安全； 3）安全测试期间，测试人员假扮非法入侵者，采用各种办法试图突破防线。（9）用户管理测试：对系统进行用户添加，授权等一系列操作发现任何问题都记录下来形成文档，然后对用户进行权限变更、删除等一系列操作，文档记录问题发现时间、问题描述、问题原因、解决方法、解决时间等（详细情况填写问题记录）。将发现问题由建设方提出解决方案，由用户确定后进行修改。（10）界面实现情况测试：界面要符合现行标准和用户习惯。软件企业可以形成自己的特色，但要确保整个软件风格一致。界面测试要从友好性、易操作性、美观性、布局合理、分类科学、标题描述准确等方面入手。重点掌握以下几点：

项目人员培训管理办法

兰渝铁路夏（管营）至广（元）段 LYS-3标哈达铺隧道员工培训管理办法编制人：审核人：批准人：中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月目录一、总则 (2) 二、项目人员培训职责划分 (2) 三、新进场人员培训 (3) 四、特种作业人员培训 (4) 五、项目人员安全培训教育 (5) 六、培训考核记录 (7) 第一章总则第一条为规范项目人员培训工作，提高项目人员素质，促进项目管理水平和经济效益的提高，结合我项目部实际，制定本办法。第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要，结合项目施工特点、重点、难点，重点对项目施工技术、安全、质量、

物资设备管理等内容进行培训，并遵循按需施教、注重实效的原则。第三条本办法适用于项目管理和架子队（含劳务工）。第二章项目人员培训职责划分第四条各架子队培训工作由项目部统一管理，项目部、工点分级负责、分层实施。第五条项目总工程师职责 1．审批项目管理人员培训计划。 2．召集项目部安质部、工程管理部等有关部门，主持对进场工点管理人员的培训。第六条安质部职责 1．配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2．组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3．监督、指导工点对一般员工（含外协工）进行安全培训。第七条项目工程管理部等相关部门职责 1．配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。 2．选派有经验的专业技术人员担任教师授课。第八条工点职责 1．配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2．组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3．做好工点人员的日常培训工作。第三章新进场人员的培训第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划，计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

联营项目专职管理人员管理办法

邵阳公路桥梁建设有限责任公司联营项目专职管理人员管理办法第一章总则第一条为了促进邵阳公路桥梁建设有限责任公司（以下简称公司）联营项目管理，规范联营项目委派人员管理行为，防范联营项目风险，维护公司合法权益，依据国家相关法律法规以及公司其他相关规章制度和实际情况，特制定本办法。第二条本办法所指“联营方”指：公司以外且具备工程项目需要的相应施工资质或劳务资质、资金、人员、材料、设备等生产要素，有履约能力并愿意接受本管理办法约束的单位和个人。第四条本办法所称联营项目是公司为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目管理模式。公司和联营方为发挥自身优势，签订联营协议书，由联营方投资并组建项目经理部，承接工程项目、完成施工任务、独立承担项目盈亏。主要参与联营项目的质量、安全、资金及成本等管理，公司对联营项目按照工程结算总造价收取固定比例的管理费用，无论项目盈亏，公司都应收取上述管理费。第六条联营项目管理应当坚持的基本原则： 1、全面风险管理原则。必须坚持“自营为主，谨慎联营”的项目管理原则，对联营项目要实行总量限制，规范管理，严控风险。 5、系统管理原则。联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化管理的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理。 6、重点控制原则。联营项目管理和控制的重点在于联营方和联营项目的选择及项目的施工过程。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以从源头上降低和控制联营风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保质量、安全、制度履约，确保项目收益。 7、过程控制原则。联营项目的承接、施工和办理工程结算必须严格按照我方有关管理制度和管理程序的要求进行，我方必须全程参与，严禁委托联营方独自操作。 10、禁止性原则。存在以下情况之一的严禁进行联营：——联营方不具备项目所需施工能力；——联营方不具备提供资产抵押或经济担保；——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系、非正式离岗的原我局职工或有不良记录；——明显存在潜亏风险的项目。第七条本规定适用于以工程局、各子公司、专业公司名义承接的联营项目的管理，管理范围覆盖联营项目的承接、施工以及竣工结算。其他常规的项目管理办法参照《中建七局项目管理手册》的相关条款执行。第二章联营项目管理体系第八条各单位必须将联营项目的管理纳入到各业务系统日常管理工作中,根据企业的实际情况和联营项目的特点,建立健全的相关管理制度和管理流程。第九条局对联营项目实行分级授权管理,各级机构联营项目的管理职责与权限如下: 3、分公司、项目经理部主要管理职责：（1）参与编制并负责实施项目管理策划文件，按策划要求实现项目各项管理目标；（2）根据合同要求，并按照企业有关项目管理规定，做好联营项目的督促、指导和必要的交底工作，确保合同履行，保证企业利益。第十条各单位必须建立联营项目管理考核与评价体系，制定联营项目管理考核与评价管理程序，确定考核内容和指标、考核方法及评价标准，对联营项目的各项活动和过程进行有效的考核与评价。项目管理考核与评价的结果应作为项目经理部兑现的根据之一。

四、工程地质勘察监理管理办法

工程地质勘察监理管理办法第一章总则第一条为确保指挥部管辖工程地质勘察质量，规范工程地质勘察监理工作，满足设计需要，依据《关于开展铁路工程地质勘察监理工作的通知》（铁建设[2002]434号）和《铁道部关于加强铁路工程地质勘察工作的通知》（铁建设[2004]644号），特制定本办法。第二条指挥部管辖工程在定测阶段和补充定测阶段实行工程地质勘察监理。工程地质勘察监理单位由指挥部通过招标确定，并签订《工程地质勘察监理合同》。第二章管理机构与职责第三条指挥部职责 1．负责工程地质勘察监理工作的管理和协调； 2．监督检查工程地质勘察监理单位合同履行情况； 3．负责对工程地质勘察监理单位的考核工作。第四条工程地质勘察监理单位职责 1．工程地质勘察监理单位是监理工作的具体实施单位，实行总监负责制； 2．审查勘察单位提交的《工程地质勘察大纲》，审查意见上报指挥部； 3．根据批复的《工程地质勘察大纲》编写《地质勘察监理规划》和《地质勘察监理实施细则》，报指挥部审批后实施； 4．对工程地质勘察工作进行全过程现场监督，对勘察单位完成的地质勘察报告进行验收，并对其完整性、准确性、可靠性提出评价意见； 5．承担国家法律、法规所赋予的责任并履行相应义务。第三章工程地质勘察监理工作依据及内容第五条工程地质勘察监理工作依据 1．《建设工程勘察设计管理条例》（国务院令第293号）。 2．铁道部《关于开展铁路工程地质勘察监理工作的通知》（铁建设[2002]434

号）。 3．铁道部《关于部分铁路建设项目实施工程地质勘察监理工作的通知》（铁建设[2004]39号）。 4．铁道部《铁路建设工程勘察设计管理办法》（铁道部令第26号发布）。 5．国家和铁道部制定的工程地质勘察、勘探、测试、试验有关标准、规范和规程。 6．项目建议书、已完成的研究报告或设计文件及相应的审查、鉴定批复意见。 7．工程地质勘察监理合同。第六条工程地质勘察监理工作内容 1．工程地质勘察监理包括野外勘察及室内资料整理的全过程；监理人员应对工程地质、水文地质、物探、钻探、原位测试、室内试验等专业的工作过程，及其完成的原始资料、报告、图件等进行监理。 2．监理人员应根据相关规范和合同要求对以下方面进行审查，并提出书面意见 ①勘察任务书或技术要求。 ②勘察计划。 ③人员配备及上岗人员资格；投入勘察机具设备的数量、质量，相关仪器、设备的标定情况；勘探或试验现场工作环境条件等。 ④勘察分包单位的相关资质、业绩等资料。 3．监理人员应具体审核以下地质工作内容是否满足勘察阶段的要求和相关规范的要求，且真实、可靠 ①调查测绘的范围、内容和精度。 ②钻探、试坑及原位测试等勘探点的数量、深度及勘察工艺，现场记录和鉴定成果。 ③水、土、石试样的数量和质量，取样、运输和保管方法，试验项目、试验方法和成果资料。 ④勘察手段、方法和程序。 ⑤原位测试和水文地质试验的内容、数量和方法。

产品开发与设计管理制度

产品开发与设计管理制度一、产品开发项目经理制管理制度第一章目的第一条为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动科技人员的积极性和创造性，形成改进一代、开发一代、预研一代的产品开发格局，特制订产品开发项目经理制管理制度。第二章适用范围第二条本办法适用于公司产品开发项目。第三章立项程序第四章项目经理和项目小组的设立第三条项目经理。（1）项目经理原则上设立两名，分别负责产品设计和过程设计工作。（2）项目经理以招聘形式选拔，重大产品开发项目由公司主管领导或技术部直接指定项目经理。第四条项目经理的资格和条件。（1）具有独立完成两项以上（含两项）产品设计或过程设计工作经历。（2）具备较强的组织协调能力。（3）熟悉APQP（产品质量先期策划）程序。第五条项目经理的责、权、利。

（1）责任。 ①负责策划项目具体工作计划。 ②负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等。 ③按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。（2）权力。 ①有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 ②有权协调项目实施过程中遇到的问题。 ③有权对项目涉及的各部门提出考核建议。 ④有权制订项目奖励的分配方案。（3）利益。 ①项目经理的项目奖励按第十条执行。 ②项目完成情况作为评优、晋职和EVA（经济增加值）评级的主要依据。（4）项目小组。项目小组成员由项目经理提名组成，按APQP小组的相关要求，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、装备部、采购部、生产部、分厂等部门人员。第五章项目的奖惩责任第六条项目奖励。（1）预研性产品开发以产品设计定型为工作目标，项目小组完成工作目标，经技术部评审后给予一次性奖励。（2）适应性产品开发以通过PPAP（生产件批准程序）为工作目标，项目小组完成工作目标，经质量部验收通过后给予一次性奖励。（3）项目奖励由技术副总经理组织专家小组评审，报总经理批准。第七条提成奖励。（1）产品开发项目通过PPAP并批量供货后给予提成奖励，计提销售收入按一个日历年统计。（2）提成比例按产品开发项目的创新程度和技术难度分类A、B两档，A档为全新（预研）产品，提成比例为4%；B档为变形（适应性）产品，提成比例为2%。（3）提成奖励实行单项封顶，其中A档每年最高提成奖励为12万元，B档每年最高提成奖励为8万元。第八条荣誉奖励及待遇。（1）对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。

公司应用系统运维移交管理办法

华北电网有限公司信息系统运维移交管理办法第一章总则第一条为进一步规范华北电网有限公司（以下简称“公司”）应用系统运维移交工作，确保运维移交期间公司应用系统稳定运行，应用系统移交后运维各项工作能够有效衔接，明确工作责任，规范移交流程，特制订本管理办法。第二条运维移交是指业务系统从试运行移交到正式生产运行，从移交部门代为运行维护转为信息运维中心正式运维。第三条本办法是公司应用系统运维移交的基本要求。第四条本办法适用于公司各部门以及直属供电（电力）公司、超高压公司、建设分公司、供应链管理中心（以下简称“各单位”）。第二章职责分工第五条公司信息化领导小组对公司信息系统运维移交工作实行统一领导，信息系统运维移交工作由公司信息管理中心、牵头业务部门、信息运维中心、实施单位共同完成。系统运维移交工作职责分工：（一）公司信息管理中心负责信息系统运维移交的审核和批准及安全测评工作，系统的运维移交需报公司信息化领导小组审批。（二）牵头业务部门负责组织相关业务部门、实施单位执行相关申请工作，进行

系统运维移交的审核、许可及测评等工作。信息系统实施单位和信息运维中心共同负责完成信息系统运维移交的申请、知识转移、交接确认等相关工作。第三章交接前应具备的条件第六条业务系统移交生产运维前必须测试正常、稳定运行、文档齐备，满足条件后方可申请移交，包括但不限于以下条件：（一）上线试运行期间需连续运行不少于3 个月。（二）通过上线试运行验收。（三）完成试运行报告并通过审查。（四）具备必备的文档并通过审查。（五）运行维护报告：含维护记录。（六）完成对运行维护人员的知识转移。（七）紧急情况恢复测试（可选）：服务器瘫痪、网络故障、应用服务器故障等的解决办法，备用应急方案启动测试。（八）系统备份策略明确、备份系统正常，且进行过恢复测试。（九）提供详细的日常运行维护制度或规程。第七条移交方应成立移交小组，移交小组应由系统初始实施人员构成，并有足够的技术力量。第八条在系统正式交接前，系统移交部门应与信息运维中心指定相应的运维团队或者运维责任人，完成相关制度和文档的准备。第四章运维交接流程第九条系统上线后，移交方应根据本运行移交标准，结合应用系统及试运行情况，制订应用系统移交工作计划（可参照《应用系统移交工作计划》）, 并与信息运维中心共同讨论确定，最终

外包项目人员管理办法

外包人员管理办法目录外包人员管理办法 .............................................................................................................................................................................. 1定义 ................................................................................................................................................................................................... 2外包方式 ........................................................................................................................................................................................... 3费用结算 ........................................................................................................................................................................................... 4外包管理 ........................................................................................................................................................................................... 5承包方职责 ....................................................................................................................................................................................... 6日常管理 ........................................................................................................................................................................................... 7附则 ................................................................................................................................................................................................... 1定义外包：指公司将相关业务项目委托给具有相应资质单位进行承包实施；外包项目人员：指承包单位派到公司负责具体实施该业务的人员。 2外包方式公司与承包方签订外包合同，具体明确各自的权利、义务；根据合同约定，由承包方派出人员为公司提供外包项目服务，公司则相应支付给承包方费用；承包方与其派出人员签订劳动合同，并按时、足额发放工资，办理各项社会保险。 3费用结算公司按合同约定结算支付外包费用，承包方必须为公司开具正式发票。 4外包管理承包方人员由公司进行选择并实施监督管理；可根据生产、工作需要，要求增加或减少承包方人员；有权对承包方人员进行考核，考核不合格的，可要求承包方撤换；有权要求承包方不得截留其员工工资和各项保险费等，发生工伤事故应按照国家有关规定处理；承包方派出人员造成公司损失的，公司有权要求承包方给予赔偿；公司应为承包方人员提供劳动岗位和基本劳动条件；公司在按双方约定与承包方终止合同时，可不向该承包方支付任何人员补偿或赔偿。 5承包方职责根据公司外包项目要求，提供适合人员为项目服务；应每月及时发放其派出人员工资及缴纳各项社会保险；本公司要求撤换的人员，承包方应及时调换合适人员；承包方应加强派出人员的管理，及时了解掌握人员的情况；承包方应及时协调、处理派出人员可能发生的纠纷；承包方派出人员应保守公司的商业秘密；发生工伤事故应由承包方自行负责；承包方应听取公司意见，不断改进工作。 6工作范围及能力要求 1、工作范围主要是配合手机端以及平板端的数据接口需求开发及联调，初步估计180个接口的开发，结束时间为11月30日，估计工作人日为90个人日。 2、能力要求 a)需要熟练掌握springmvc+spring+hibernate框架以及xfire框架下的webservice开发，对soap协议以及http 协议有一定程度的认识；熟练使用soapui工具。 b)工作认真负责，态度良好，需要一定的抗压能力及解决问题的能力。 7日常管理 1、外包项目人员由该项目对应的公司管理部门负责管理； 2、外包项目人员在到达工作现场5日前需向公司提供人员清单，详尽提供人员姓名、性别、年龄、职务、工作简历等情况；

工程地质勘察旁站监理论文

关于工程地质勘察旁站监理的探讨摘要：旁站监理工作是以动态控制的运行机制，建立健全的组织管理机构和人员配备，完善的管理制度，规范化的监理工作程序，先进的工作手段，良好的企业信誉和一丝不苟的工作作风，督促和证实勘察单位是否严格按照合同要求实施合同工程，对项目进行工程质量、进度、投资、文明勘察以及安全生产的管理。本文以南宁市的一个市政工程为例，谈谈如何加强工程地质勘察的旁站监理。关键词：工程地质勘察旁站监理 abstract: the whole dynamic control of the supervision work is running mechanism, establish a sound management organization and personnel, perfect management system, standardization of the supervision work procedure, advanced work means, good corporate reputation and strict working style, supervise and survey confirmed is unit in accordance with the contract strictly implement the contract project, project to project quality, progress, investment, civilization and the management of production safety survey. in this paper the nanning municipal a project for example, talk about how to strengthen the supervision of the whole engineering geology exploration. keywords: engineering geology survey supervision of the whole

产品研发管理制度(通用)

产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。

项目移交运维管理办法

项目移交运维管理办法 2009年3月

一、目标编制项目移交运维管理办法的目标是梳理项目移交运维的一般流程，规范项目移交运维工作，最终保证我局信息化业务系统正常稳定运行。二、适用范围项目在正式上线并且稳定运行一个月后，在最终验收前项目建设部门发起将该项目移交给运维部门维护时适用本管理办法。三、参与对象在项目移交运维工作中，主要的参与对象是四个角色：项目建设部门移交审核人、项目负责人、运维移交审核人、系统维护负责人。 (一)项目负责人项目负责人指的是项目建设部门负责项目实施的工作人员。项目在移交运维过程中，项目负责人与运维部门要密切合作，共同保证项目的顺利移交，并且在项目移交后继续协助办理项目的付款手续工作。在移交过程中，其职责主要为： 1.向系统维护负责人提供完整的项目相关资料，组织完成必要的系统管理培训，交待项目建设的重点与难点及需要注意解决的问题，讲明本项目与其它业务系统的关系等； 2.与系统维护负责人共同完成项目移交运维手续的办理。 3.配合系统维护负责人，完成已移交项目的验收组织工作。 (二)系统维护负责人系统维护负责人指的是接手项目后续管理运维，包括在系统免维期这段时间中对系统环境的熟悉以及监督开发公司对在免维期

系统出现的问题故障及时解决，保持系统的稳定运行，及时更新技术文档内容，以便在免维期结束后能协助开发公司平滑过渡到运维公司负责维护系统，确保用户在此过程中不受影响的技术人员。同时负责在项目支付尾款的时候提交该项目运维服务和运行质量报告，作为尾款支付的依据之一。在移交过程中，其职责主要为： 1.接收项目负责人移交的相关文档资料； 2.掌握接手项目基本情况； 3.参加或组织相关的业务培训和技术培训； 4.与项目负责人共同完成项目移交运维手续的办理，负责已移交项目的验收工作。 (三)移交审核人移交审核人由项目建设部门以及运维部门领导担任，包括项目建设部门移交审核人以及运维移交审核人，负责对项目移交运维工作监督审核，并将审核结果反馈给相关责任人（如审核通过则要反馈给审批人），主要职责为： 1.审核项目建设部门移交负责人提交的项目移交运维工作单（见附录），并进行评估； 2．按照项目移交运维工作单中的移交计划组织移交实施工作。四、移交流程 (一)总体流程项目移交运维的整个过程可以划分三个阶段：移交准备阶段、移交实施阶段和移交确认阶段。这三个阶段在时间上前后相继，原则上单个项目移交总体时间控制在一个月内。

项目部管理人员管理办法

工程项目管理人员管理办法第一章总则 1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1．5本办法是明确项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。 1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。第二章项目管理策划 2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。 2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。 2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。