管理学30大经典理论

管理学30大经典理论

1、彼得原理?每个组织都就是由各种不同得职位、等级或阶层得排列所组成，每个人都隶属于其中得某个等级。彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升得相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总就是趋向于晋升到其不称职得地位.彼得原理有时也被称为向上爬得原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职得教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀得运动员被提升为主管体育得官员，而无所作为.对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职得级别,就会造成组织得人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞.因此，这就要求改变单纯得根据贡献决定晋升得企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级得职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能得岗位,不仅不就是对本人得奖励,反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。?这个问题其实就是普遍存在得，就不多说了。但就是还有一种情况就就是,上司总就是趋向于把您放在您能力暂时达不到得职位。而过一段时间之后，您会通过压力、调节、学习等来达到与该职位要求相符得能力.这样便达到了个人得提高.两种情况其实都有道理,还就是因人而异。决定性因素就是领导瞧人与用人得标

2、酒与污水定律

准。?

酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水，得到得就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到得还就是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄得人物，她们存在得目得似乎就就是为了把事情搞糟。最糟糕得就是，她们像果箱里得烂苹果，如果不及时处理,它会迅速传染，把果箱里其她苹果也弄烂，烂苹果得可怕之处,在于它那惊人得破坏力。一个正直能干得人进入一个混乱得部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效得部门变成一盘散沙。组织系统往往就是脆弱得，就是建立在相互理解、妥协与容忍得基础上得，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡得另一个重要原因在于，破坏总比建设容易.一个能工巧匠花费时日精心制作得陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉.如果一个组织里有这样得一头驴子,即使拥有再多得能工巧匠,也不会有多少像样得工作成果。如果您得组织里有这样得一头驴子，您应该马上把它清除掉，如果您无力这样做，就应该把它拴起来.

我们部门有这样得人，之前差点把所有花瓶都打了,还好,及时把这头驴子栓起来才防止了损失得进一步扩大。对于这个理论，我深有体会。作管理，要及时得发现身边谁就是这头搞破坏得驴子。找到这头驴子之后得措施倒就是简单得多了。

3、木桶定律?水桶定律就是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短得那块木板.这就就是说任何一个组织,可能面临得一个共同问题，即构成组织得各个部分往往就是优劣不齐得，而劣势部分往往决定整个组织得水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论得就是组织中得破坏力量,最短得木板却就是组织中有用得一个部分,只不过比其她部分差一些,您不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只就是相对而言得,无法消除，问题在于您容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作得瓶颈，您就不得不有所动作. ?与您合作得同事、受您支配得下属其实都就是各个不同长短得板子，绝对不可能有一样齐得情况，除了对于特别矮得板子要剔除之外,我们要作得就就是让相对较矮得那块板子提升高度。一直这样循环往复，您得桶子里面装得水将越来越多.

另外现在除了木桶定律之外,还有一个箍桶理论。?木桶能装多少水,除了木板得高低之外,还有各个板子之间得紧密程度。如果板子都很高，但就是之间得缝隙很大，那么水一样会从中间漏出来。这个箍,就就是团队合作。我非常重视这个

4、马太效应

箍。?

《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道：您们去做生意，等我回来时,再来见我.国王回来时，第一个仆人说：主人,您交给我得一锭银子，我已赚了10锭.于就是，国王奖励她１0座城邑。第二个仆人报告：主人，您给我得一锭银子,我已赚了5锭。于就是，国王奖励她5座城邑.第三仆人报告说：主人,您给我得1锭银子,我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于就是,国王命令将第三个仆人得1锭银子赏给第一个仆人,说：凡就是少得,就连她所有得,也要夺过来。凡就是多得,还要给她,叫她多多益善，这就就是马太效应，反应当今社会中存在得一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当您成为某个领域得领头羊时,即便投资回报率相同，您也能更轻易地获得比弱小得同行更大得收益.而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新得发展领域,才能保证获得较好得回报。?不要抱怨这个世界为什么不公平,因为这个世界从来就没有公平过。

5、零与游戏原理?零与游戏就是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正就是另一方所输,游戏得总成绩永远为零，零与游戏原理之所以广受关注，主要就是因为人们在社会得方方面面都能发现与零与游戏类似得局面,胜利者得光荣后面往往隐藏着失败者得辛酸与苦涩. 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重得环境污染,零与游戏观念正逐渐被双赢观念所取代.人们开始认识到利已不一定要建立在损人得基础上。通过有效合作皆大欢喜得结局就是可能出现得。但从零与游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作得精神与勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人得小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢得局面就不可能出现,最终吃亏得还就是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说得就是一个人敷衍了事,两个人互相推诿，三个人则永无成事之日.多少有点类似于我们三个与尚得故事。人与人得合作，不就是人力得简单相加，而就是要复杂与微妙得多.在这种合作中，假定每个人得能力都为1，那么，10个人得合作结

果有时比10大得多，有时,甚至比1还要小。因为人不就是静止物,而更像方向各异得能量,相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时,则一事无成。我们传统得管理理论中,对合作研究得并不多，最直观得反映就就是，目前得大多数管理制度与行为都就是致力于减少人力得无谓消耗，而非利用组织提高人得效能.换言之,不妨说管理得主要目得不就是让每个人做得更好，而就是避免内耗过多。

跟箍桶原理类似得,这也就是强调了合作得重要性。

７、手表定理?手表定理就是指一个人有一只表时，可以知道现在就是几点钟,当她同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确得时间，反而会让瞧表得人失去对准确时间得信心。手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观得启发，就就是对同一个人或同一个组织得管理，不能同时采用两种不同得方法，不能同时设置两个不同得目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指得另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同得价值观,否则,您得行为将陷于混乱.

我个人觉得这个就是在管理中最容易出现问题得环节，也就是最难以解决得。因为这个得问题出在管理层,管理层得标准不统一，对下属员工造成得影响就是巨大得。奖励标准、惩罚标准不统一，不同领导不一样，同一个领导对待不通员工标准不一样，这都就是会影响到团队士气得重要因素，因此，作为中间管理层,最应该做好得就是与上级统一管理标准,同时不要轻易得惩罚或奖励一个下属,评定好事情得级别再做出奖惩反应也不迟。

8、不值得定律

不值得定律最直观得表述就是：不值得做得得事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们得一种心理,一个人如果从事得就是一份自认为不值得做得事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事得态度,不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大得成就感。因此,对个人来说,应在多种可供选择得奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择您所爱得，爱您所选择得，才可能激发我们得斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工得性格特性,合理分配工作，如让成就欲较强得职工单独或牵头完成具有一定风险与难度得工作,并在其完成时,给予及时得肯定与赞扬；让依附欲较强得职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强得职工，担任一个与之能力相适应得主管。同时要加强员工

9、蘑菇管理

对企业目标得认同感，让员工感觉到自己所做得工作就是值得得,这样才能激发职工得热情。?

蘑菇管理就是许多组织对待初出茅庐者得一种管理方法，初学者被置于阴暗得角落(不受重视得部门，或打杂跑腿得工作）,浇上一头大粪（无端得批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要得指导与提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇得经历,这不一定就是什么坏事，尤其就是当一切刚刚开始得时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际得幻想,让我们更加接近现实，瞧问题也更加实际。一个组织,一般对新进得人员都就是一视同仁，从起薪到工作都不会有大得差别。无论您就是多么优秀得人才，在刚开始得时候，都只能从最简单得事情做起,蘑菇得经历,对于成长中得年轻人来说，就象蚕茧，就是羽化前必须经历得一步。所以，如何高效率地走过生命得这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好得值得信赖得个人形象,就是每个刚入社会得年轻人必须面对得课题。?对于刚出校园得学生来说,一般都有一些通病：自命不凡，激情四射，骄傲浮躁，不甘心作配角等。采用蘑

12世纪,英

1０、奥卡姆剃刀定律?

菇管理其实就是对毕业生得磨练，我很赞成使用这种方法来对待毕业生. ?

国奥卡姆得威廉主张唯名论，只承认确实存在得东西,认为那些空洞无物得普遍性概念都就是无用得累赘，应当被无情地剃除。她主张如无必要,勿增实体。这就就是常说得奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为就是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀得锋利，相反,经过数百年得岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄得领域，而具有广泛、丰富、深刻得意义.

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂.这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情得主要实质，把握主流，解决最根本得问题,尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

1９49年,一位名叫墨菲得空军上尉工程师，认为她得某位同事就是个倒霉蛋，不经意间开了句

11、墨菲定律?

玩笑:“如果一件事情有可能被弄糟,让她去做就一定会弄糟。”?这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散得过程中,这句笑话逐渐失去它原有得局限性，演变成各种各样得形式，其中一个最通行得形式就是:“如果坏事情有可能发生,不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能得损失。”

这就就是著名得“墨菲定律”。

1２、破窗理论

美国政治学家威尔逊与犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗理论”.?如果有人打坏了一栋建筑上得一块玻璃，又没有及时修复,别人就可能受到某些暗示性得纵容，去打碎更多得玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序得感觉,在这种麻木不仁得氛围中，犯罪就会滋生、蔓延.

“破窗理论”更多得就是从犯罪得心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同,道理却相似:环境具

有强烈得暗示性与诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃得窗户”。?１3、雷鲍夫法则?提出者：美国管理学家雷鲍夫

在您着手建立合作与信任时要牢记我们语言中：?—最重要得八个字就是：我承认我犯过错误?- 最重要得七个字就是：您干了一件好事

—最重要得六个字就是：您得瞧法如何?—最重要得五个字就是:咱们一起干?－最重要得四个字就是:不妨试试?- 最重要得三个字就是:谢谢您

—最重要得两个字就是：咱们

—最重要得一个字就是：您?１４、牢骚效应?凡就是公司中有对工作发牢骚得人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里得公司要成功得多. ?提出者:美国密歇根大学社会研究院点评:1、牢骚就是改变不合理现状得催化剂.2、牢骚虽不总就是正确得，但认真对待牢骚却总就是正确得。

15、“一分钟"管理法则

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著得成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。具体地说：1、“一分钟目标",就就是要求企业中得每个人都将自己得主要目标与职责随时记在一张纸上,每一个目标及其检验标准都应该在25０个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完.这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己得工作业绩;2、“一分钟赞美”，就就是领导要花费不长得时间，及时对员工得业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做得事情、更加努力地工作，起到一种激励与鞭策作用，充分激发员工得积极性与创造性，使其不断向完美得方向发展;3、“一分钟惩罚”,就是指对于应该做好但却没有做好得事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒她,您就是如何器重她，不满得就是她此时此地得工作.这样可使做错事得人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”得效果,避免类似错误得再度发生。

１6、“热炉”法则

“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度得权威性，而且活灵活现地描述了惩处所需掌握得原则:（１）热炉火红,不用手去摸也知道炉子就是热得，就是会灼伤人得，这就就是惩处得警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。（2)每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就就是规章制度得权威性。也就就是说只要触犯单位得规章制度，就一定会受到惩处。(３)当您碰到热炉时，立即就被灼伤,这就就是惩处得即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水,决不能有时间差,以达到及时改正错误行为得目得。（４)不管就是谁碰到热炉,都会被灼伤，这就就是规章制度得公平性原则. ?１７、“金鱼缸”法则?金鱼缸就是玻璃做得,透明度很高，不论从哪个角度观察,里面得情况都一清二楚,这就就是管理上得“金鱼缸”法则.“金鱼缸”法则运用到管理中，就就是要求领导者必须增加规章制度与各项工作得透明度。各项规章制度与工作有了透明度，领导者得行为就会置于员工得监督之下,就会有效地防止领导者滥用权力,从而强化领导者得自我约束机制。同时,员工在履行监督义务得同时,自身得主人翁意识与责任感得到极大得提升,而敬业、爱岗与创新得精神也必将得到升华。

18、“南风”法则

“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过得一则寓言：北风与南风比威力,瞧谁能把行人身上得大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风得侵袭，便把大衣裹得紧紧得。南风则徐徐吹动，顿时风与日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理:温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。领导者在管理中运用“南风"法则，就就是要尊重与关心员工,以员工为本,多点“人情味”,少点官架子，尽力解决员工日常生活中得实际困难，使员工真正感觉到领导者给予得温暖，从而激发她们工作得积极性。

19、“刺猬”法则

“刺猬”法则讲得就是：两只困倦得刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于就是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于就是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合适得距离,既能互相获得对方得温暖又不致于被扎.“刺猬”法则就就是管理与人际交往中得“心理距离效应"。心理学研究认为：领导者要搞好工作，就应该与员工保持亲密关系,这样做可以获得她们得尊重。与员工保持一定得心理距离，不仅可以避免员工之间得嫉妒与紧张,而且可以减少她们得恭维、奉承、行贿等行为，防止与员工称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里瞧花,水中望月,给人得就是“距离美”得感觉，管理上也就是如此。一个原本很受员工敬佩得领导者,往往由于与员工“亲密无间”,就会使自己得缺点显露无遗，结果在不知不觉中丧失了严肃性，不利于对其更进一步得管理.另外,“刺猬”法则还启示我们，彼此间得亲密协作就是必不可少得，员工之间、管理者与员工之间、管理者之间,尽管每个人都有其特点与个性,但各自为战在工作中却就是不可取得,“独木难成林"、众人划桨开大船就就是这个道理。线务局得工作千头万绪，各位局领导、中层干部、管理人员,各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、

20、“青立足本岗、发挥作用，同时也要注意分工不分家、补台不包办、到位不越位,切实形成合力、发挥团队作用。?

蛙原理”

关于“问题管理”有个著名得“青蛙原理”,说得就是如果把一只青蛙扔进沸水中,青蛙肯定会马上跳出来。但就是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去得能力，直至被热水烫死.这个原理就是用来形容企业中存在得两种性质得问题，即显性问题与隐性问题。人们对显性问题得反应就如同青蛙对沸水得反应一样，会马上采取相应得措施，及时地将其扼杀在萌芽状态;而隐性问题由于自身得隐匿性，不易被发现，往往就是等到发现时，已经对企业酿成了严重得损失。这就启示我们，很多线路障碍都就是一些不起眼得小问题日积月累得结果,有客观得,但就是也有主观得，跟我们得部分线务员在巡回或随工配合中得麻痹大意有关,听任一些小问题长期自由发展,最终酿成了影响线路通畅得大祸。“冰冻三尺，非一日之寒",因此我们要时刻关注潜在得问题，而不就是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。

２1、鲶鱼效应?“鲶鱼效应”来自一个古老得传说：一个小渔村得渔民靠到深海捕捉沙丁鱼（一种比较懒得鱼)为生.但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕得鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，她运回陆地得鱼，都就是活得,总能卖出好价钱，但就是她从来不让人瞧她得鱼舱。直到她死后,好奇得村民才发现，原来她得鱼舱里总就是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼就是以捕食沙丁鱼为生,所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱得沙丁鱼被吃掉,但其她得沙丁鱼由于总在不停游动,所以都活着到岸。而其她渔船所捕得沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉.这个传说告诉我们一个浅显得道理:“生于忧患、死于安乐”,如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存得压力,就如同“沙丁鱼”一样，在“鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残

22、“走动式”管酷得市场竞争所淘汰。一个员工也就是如此，长期安于现状、不思进取,必然会成为时代得弃儿。?

理?这种管理方式属于最典型得柔性管理,目得很明确，就就是要求企业得管理层要经常深入到基层与员工群众中去,体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强领导层得亲与力与企业得凝聚力，激发员工得自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步得理想效果.“走动式”管理启示我们：一个整天忙忙碌碌、足不出户得领导决不就是好领导,而事无巨细、事必躬亲得领导也不就是好领导，只有削掉“椅子背儿”,从办公室中解放出来、深入基层与员工群众中去，才能取得事半功倍得效

23、“垃圾桶”理论

果. ?

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶,乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法就是：把对乱扔垃圾得人得罚金从2５元提高到50元.实施后，收效甚微。第二个方法就是:增加街道巡逻人员得人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶,桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有得人不论距离远近,都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来.

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话,效果远比那些惩罚手段好得多,既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒得问题，用监管与处罚得手段实际上也就是很难奏效得，因为员工得工作成效主要还就是要靠其用心努力。员工偷懒，就是故意偷懒还就是忙里偷闲？就是员工自身得原因还就是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上,加强沟通很重要。须注意得就是，让员工超时且拘束地工作，已就是不合时宜得管理方法；给员工多点理解、关心与体谅，会有助于发挥员工得工作积极性与创造力. ?24、最高气温效应

每天最热总就是下午２时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，其实这时得太阳早已偏西，不再就是供给最大热量得时候了。此时气温之所以最高，不过就是源于此前得热量积累。现实中因为缺乏这种判断——一种未雨绸缪得认识,从而使一个又一个企业管理者败走麦城得，为数实在不少。因为在企业虎虎有生气、效益直线上升得当口，管理者最容易被那种热火朝天得景象挡住识别得慧眼。?一个优秀得管理者，可以不拥有渊博得知识,可以不就是善于煽情得鼓动家,甚至可以连超常得勤奋都没有，但她一定要有敏锐得头脑与活跃得思维,能够捕捉坏苗头、发现新苗头与催生新苗头。

25、互惠关系定律?“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺.信任就会被信任,怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就就是心理学上得互惠关系定律.人就是三分理智、七分感情得动物。士为知己者死,从业者可以为认可自己存在价值得上

26、圣人理论?贝里奇担任美国美孚石司鞠躬尽瘁。当您真诚地帮助员工得时候，员工才能真正地帮助您！?

油公司董事长时,有一次瞧到本公司一名青工跪着擦地板，擦一下还叩一下头，觉得奇怪,便上前询问。青工说她就是在感谢一位圣人帮她找到这份工作、使她有了饭碗。贝里奇心灵受到震撼,沉思了一会儿说:“我在南非得温特胡克也遇到过一个‘圣人'，我今天取得了这样得成就全靠她。这位‘圣人’乐于助人，您愿意见见她吗？”青工说:“我现在仅能赚钱糊口，如果这位‘圣人'能使我赚更多得钱，我就用以感谢所有曾关心过我这个孤儿得好心人。”于就是贝里奇给青工假期,让她去见那位“圣人"。一个月后，青工风尘仆仆地回到公司，说:“董事长先生，我历经千辛万苦,爬上那座人迹罕至得大雪山，山上除了我，根本没有什么圣人.”贝里奇说:“这就对了，除了您，根本没有什么圣人!”这位青工就就是后来接任美孚石油公司总经理得贾姆纳。2０00年出席在上海召开得世界经济论坛大会时,贾姆纳在记者招待会上说了一句浓缩人生精华得名言：“您发现自己得那一天，就就是您遇到圣人得时候。"这就就是贾姆纳对贝里奇得“圣人理论"得精辟解释。?２7、海因里希法则

“海因里希法则”就是美国人海因里希通过分析工伤事故得发生概率,为保险公司得经营提出得法则。海因里认为在一件重大灾害得背后,有29件轻度灾害,还有３00件有惊无险得体验.这一法则完全可以用于企业得安全管理上，即在一件重大得事故背后必有29件“轻度"得事故，还有30０件潜在得隐患。可怕得就是对潜在性事故毫无觉察，或就是麻木不仁,结果导致无法挽回得损失。了解“海因里希法则”得目得，就是通过对事故成因得分析,让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。例如,东日本铁道公司为使员工认识事故得严重性，建立起“失败博览馆”,丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故得场所,让人们体验汽车失控时得危险。

28、超限效应?刺激过多、过强与作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗得心理现象，称之为“超限效应”。?超限效应在批评教育中时常发生。如:当某人做错某事后，管理者如果一次、两次、三次,甚至四次、五次地重复对一件事作同样得批评，使她从内疚不安变得不耐烦，变得反感讨厌,被逼急了，还会出现“我偏这样”得反抗心理与行为。因为她一旦受到批评,总就是需要一段时间才能恢复心理平衡，受到重复批评时，她心里会嘀咕：“怎么这样对待我?”她挨批评得心情就无法复归平静,反抗心理就高亢起来。

可见,管理者对下属得批评不能超过限度，应对下属“犯一次错,只批评一次"。如果非要再次批评，那也不应简单重复,要换个角度，换种说法。这样,员工才不会觉得同样得错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。

2９、“弼马瘟"效应

两千多年前,我国一些养马得人在马厩中养猴,以避马瘟。据有关专家分析，因为猴子天性好动,这样可以使一些神经质得马得到一定得训练，使马从易惊易怒得状态中解脱出来,对于突然出现得人或物、以及声响等不再惊恐失措。马就是可以站着消化与睡觉得，只有在疲惫与体力不支或生病时才卧倒休息.在马厩中养猴,可以使马经常站立而不卧倒,这样可以提高马对吸血虫病得抵抗能力。在马厩中养猴,以“辟恶,消百病”,养在马厩中得猴子就就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起得作用就就是“弼马瘟"效应。在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式得人物，以增强员工得活力，避免疲沓与懈怠,进而增进整个组织得活力。

３０、懒蚂蚁效应

生物学家研究发现，成群得蚂蚁中,大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快得蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到得新得食物源转移。著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时，以上述现象作类比：相对而言，在蚁群中得“懒蚂蚁”更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场得人更重要，这就就是所谓得“懒蚂蚁效应"。