军队文职管理类组织行为学考点总结

组织行为学

考点一、组织行为学概念与特征

组织行为学是一个研究个体、群体以及组织系统对组织行为影响的学科，它通过对组织中人的心理和行为表现及其规律的研究，来提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织的既定目标。与心理学（对个体）、社会学（群体）以及人类学（组织系统）的有关，是一门综合性、系统性很强的学科。

主要特征：1、边缘性：表现为多学科的交叉性。

2、两重性：自然属性（反映人的一般规律）；阶级性（反映人的社会规律的社会属性）

3、应用型：应用性学科。相对心理学、社会学、人类学等理论性学科。

4、科学性：研究中采用各种研究方法，借助科学仪器，科学统计、分析。

5、权变性：以人的心理和行为为研究对象，而人的心理和行为千变万化。

考点二、组织行为学的发展历史

组织行为学的代表人及主要理论观点

一、泰勒：科学管理理论。

实验：1、搬运生铁块实验；2、使用铁锹实验；3、技术切削实验。

科学管理的核心：1、组织中的工作行为要标准化和科学化。2、要通过工作业绩和工作报酬挂钩促进劳资利益统一。

具体内容：工作行为的动作研究，确定操作规程和动作规范，操作科学化。

科学选择工作，培训工作使用标准的操作方法。

制定科学的工艺流程

实行计件工资

提倡把管理计划工作从执行性劳动中分离出来。

科学管理使用甘特图进行计划控制。

二、马克斯·韦伯（组织理论之父）：组织理论-官僚模型

核心：组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人或世袭地位来管理。组织以权力为基础，合理合法、神授、家族工业组织等。

官僚模型的主要管理理念：1、明确分工；2、职位阶层；3、法规条例；4、不讲人情；5、支薪用人；6、书面案卷；7、资源控制

这种组织不灵活，专制独裁，不利于组织目标实现。

三、法约尔：一般管理理论

1、企业活动类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动。强调管理教育的必要性和可能性。

2、管理的要素：管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制。

四、胡戈·闵斯特伯格：工业心理学工业心理学之父

重视心理学在工业的作用：

1、将重点放到人的身上

2、从心理上帮助工人提高效率

3、在人的思想上提出有利于管理和效率的想法，强调科学方法得到社会效益

五、梅奥：人际关系理论

霍桑效应：当人们知道他们被别人观察时，他们的行为会与平常不一样。

工人的行为不仅仅收工资的刺激，影响生产效率的最重要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中人际关系。

1、工人是‘社会人’而不是‘经济人’。

2、企业中存在着非正式组织：效率逻辑和感情逻辑

3、新的领导力在于提高工人满意度

人际关系理论具有很大的实用性，但是‘社会人’模式过于简单，侧重个体的激励，过于强调非正式组织对个人行为的影响，过分轻视人的经济欲望；忽视了整体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；忽视外部环境中劳动力的供求关系、社会状况、经济状况及工会对职工的影响。

六、麦格雷戈：人性假设理论

根据对人的行为看法不同，划分为X 、Y 、Z 三种理论： X 理论：

1、认为人的本性是懒惰，对工作具有厌恶的天性。

2、大多数人是没有雄心的，他们甘愿受到别人的领导，不愿意承担责任。

3、大多数人的目标与组织目标是不同的，为了达到组织目标需要借助外界的强制力。

4、大多数人为了满足生理需要和安全需要而选择去做那些经济上获得最大利益的事情

5、大多数不理智，不能克服自己并容易受别人的影响

6、只有少数人可以克制自己，这些人应负起管理的责任。 Y 理论：

1、一般人都是勤奋的，在环境有利的时候，他们的工作会向娱乐、休息一样自然。

2、一般人都是自我管理且自控

3、个人的自我实现和组织的目标并没有矛盾，适当条件下可以通过调节达到一致

4、人是主动承担责任，逃避责任不是人的本性

5、解决组织的困难问题时，人们普遍具有高度的想象力和创造性决策力。 超Y 理论：

认为X 理论、Y 理论都具有各自的应用范围，管理方式应该由工作性质和成员素质来决定。 Z 理论：

管理者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。 七、费德勒：权变理论

对所处环境的适应性决定了何种领导形态有效。

确定领导风格（LPC 最不喜欢）：关系导向型领（参与式）导和任务导向性（专权式）。 确定情境：领导者和下级的关系（好、差）、职位权力（强、弱）、任务结构（高、低） 八、勒温：领导作风类型 1专制型领导：

2、民主型领导：组织方式、决策方式、工作指导方式等以群体为主，评估方式根据客观事实

3、放任型领导：无政府主义，领导者对工作和员工的需要都不关心，无规章工作效率低且人际关系冷漠。

组织方式是集权于领导者个人的集权式领导；

决策方式是领导者独断专行 工作指导方式是靠领导者的能力、经验、判断； 评估方式是根据领导者的个人喜好，表扬或者批评下级的工作成果。

个体行为与组织激励

考点一、管理中的个体差异分析

一、个体差异的类型

1、人口统计学特征差异：年龄、性别、婚姻状况、教育背景、工作经历、工龄等。

2、能力差异：体质能力、心理能力。

3、价值观差异：内容和强度两种属性。

4、人格的差异：人格即个性，包含需要、动机、兴趣、价值观、性格和心理能力等。

控制点：内控型——相信事情可以基本上由自己控制

外控型——受运气和外部环境的影响。

马基雅维利主义：为达目标而产生不管道德观念约束、权力操纵行为。

自控：个人能够根据外部环境的变化调整个人行为的能力。

自尊；

冒险性；

二、个体需要和动机的概念

个体需要：客观刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。需要是动机的基础，是推动人的行为活动的原动力。

动机是直接驱动个体活动的内部动因或动力。具有原发性、内隐性、实践活动性的特征。

三、个体需要与个体行为之间的关系

1、个体需要与个体行为的一致性：需要和动机之间主要是靠动机和目标联系的。动机和目标的动力性与方向性的同一性是一致性的一种表现。

2、个体需要与个体行为的区别：体现在动机和目的的区别上。

考点二、社会知觉、归因与多样性管理

一、社会知觉的概念、类型及影响因素

1、社会知觉：对物的知觉和对人的知觉，对人除了外部特征还有内部心理状态，社会知觉是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。

2、社会知觉类型：

（1）对他人的知觉：采集外部特征信息，分析和综合，推测和判断其心理活动、心理品质，形成整体印象的知觉活动。

（2）角色知觉：对自己、对他人扮演角色的知觉与判断。

（3）人际知觉：人与人之间相互关系的知觉，包含个体与他人关系知觉和他人之间关系知觉。是在人机交往过程中发生的。

（4）自我知觉：知觉主体和知觉对象是合二为一的。

3、社会知觉的影响因素

知觉者的主观因素：兴趣爱好、需要和动机、知识和经验、个性特征

知觉对象的特征：根据对象的特征进行组织、整合，整合的规则：接近律、相似律、闭锁律（分散而有联系的知觉对象，形成一个整体）、连续律。

知觉的情境因素：通过影响人的感受性而改变知觉的现象叫适应，感受性就是人的嗅觉灵敏度。

适应：感受性的提高或降低，“入芝兰之室，久而不闻其香；入鲍鱼之肆，久而不闻其臭”。

对比：同一感觉器官接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象。同一事物在不同的背景下，可以使人产生不同的知觉，比如，同一个人穿横条纹的衣服就会显得胖些。

敏感化：感受性暂时提高的现象。例如，感觉的相互作用、人的心理活动的变化、兴奋性药物等都能提高敏感性，加强人对某一事物、活动的知觉。

感受性降低：知觉的相互作用、人的生物因素和心理因素、不良嗜好的作用以及某些药物的刺激等会引起感受性降低。“欢娱嫌夜短，寂寞恨更长”。

4、社会知觉中的心理效应

（1）首因效应：第一印象所引起的一种心理倾向，“第一感”，对今后事物的判断有着非常显著的影响。

（2）近因效应：多种刺激依次出现，印象的形成主要取决于后来出现的刺激。“新颖效应”，最新的认识掩盖以往的评价。

（3）晕轮效应：光环效应，指一个人的某种品质或一个物品的某种特性给人以非常好的印象，在这种现象的影响下，人们对这个人其他品质或这个物品的其他特性也会给予较好的评价，名人效应就是典型的晕轮效应。

（4）刻板效应：思维定势，用脑中的关于某人、某一类人的固定印象，来作为判断和评价人的依据的心理现象，比如普遍认为的女生计算能力不如男生。

（5）投射效应：指以己度人，认为自己具有某种特性，认为他人也有这种相同特性，把自己的情感、意志、特性投射他人身上并强加于人的一种认知障碍。

（6）对比效应：在对两个或两个以上的人的进行知觉时，人们往往会不自觉低在他们之间进行对比而失去客观的标准，对比的结构可能是不公平的。

二、归因理论与运用归因理论进行多样性管理

（一）归因理论

1、归因理论的内容：用于说明和分析人们活动的因果关系的理论。

（1）人心理活动发生的因素关系，分内部归因和外部归因、直接原因和间接原因。

（2）社会推论问题，根据行为及其结果，推论行为者的心理特征、素质和个性差异。

（3）行为的期望与预测，即从过去典型的行为及其结果，预测在一定情况下会发生的行为。

四种原因：1、个人的努力程度；2、个人能力大小；3、任务的难易程度；4、机遇状况的好坏。

2、凯利的三度归因理论

观察某种行为，试图判断它是内部原因还是外部原因造成。判断取决三个因素：

（1）区别性：指个体在不同情境下是否会表现出不同的行为，如果是，则将其归为外因；反之；

（2）一致性：每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为具有一致性；一致性高，则其行为归为外因；反之；

（3）一贯性：无论时间怎么变化，这个人都表现出相同的行为。一贯性高则归为内因，反之；

四种归因方式对努力和持续性行为的影响：

（1）把失败归为智力差、能力低等稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续性行为，因为他们认为努力起不了作用

（2）把失败归为自己努力不够这个相对不稳定的内因，则增强今后的努力与持续性行为

（3）把失败归为不稳定的外因，比入生病或其他事故，可能增强今后的努力程度与持续性行为。

（4）把失败归为工作任务重、难度大等稳定的外因，则可能降低行为者的自信心、成就机会、努力程度和持续性行为。

（二）运用归因理论进行多样性管理

1、人才选拨；

2、培训与开发（情绪是由个体对事件的解释与评价引起的）；

3、绩效评估

①基本归因偏差：喜欢个人归因，不喜欢情境归因。成功，能力强，失败归因为能力不足，绝非天不助人。这种偏差容易影响绩效评估，比如

业绩不好时，管理者认为时员工不努力，而不是社会大环境对产品的影响。

②观察者与活动者归因偏差：同一行为成功，活动者归因为个人，观察者归因为环境；失败的话，活动者归因为环境，观察者归因为个人。很

难客观公正。

③利己归因偏差：当观察者与活动者发生利益冲突时，可能做出不同的归因，避免自己处于不利地位。

4、工作激励：不需要物质奖励和改善物质，通过改变员工对所发生事件的归因认知来激励和引导员工的行为。

考点三、组织中个体行为的变化

一、组织管理对个体行为的基本要求

1、价值观：社会主流价值观、新的价值观

2、态度：管理者要改善员工的态度来激起热情和工作积极性，员工应该有一个良好的工作态度来面对工作。

3、意志：不怕困难，与组织共同进退。

4、兴趣：可以调动积极性。

5、情感：非正式组织内部情感联络都是情感理论的应用。

二、学习理论班杜拉提出

人们可以通过直接经验和观察两种途径进行学习的观点成为社会学习理论。榜样的影响是社会学习理论的核心。

榜样对个体的影响的四过程：

注意过程：注意榜样的特点，产生学习的动机。有吸引力、反复出现或自己相似的把榜样。

保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。

动力复制过程：转化为自己的行为。

强化过程：提供诱因或奖励激发个体从事榜样行为。

三、强化理论：斯金纳提出

人的行为可以分为本能反应、反应性行为和操作性行为。操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，减弱而减弱。可以通过控制强化物来控制行为，又称为行为改造理论。

正强化：通过某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重复出现。比如奖励、嘉奖、晋升和创造良好环境。

负强化：预先告诉不符合要求的行为或不良绩效可能产生不良的后果。

自然消退：对员工的某种不良行为不予理睬，轻视或否认，从而减少员工的这种行为。

惩罚：通过某种强制性或威胁性的结果（批评、降职、降薪、罚款、开除等）来创造令人痛苦的环境。

考点四组织激励

一、激励机制与激励的一般原则

（一）激励机制:通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。激励因素：

1、诱导因素集合：调动员工积极性的各种奖酬资源，需要建立在员工的需求基础上。

2、行为导向因素：强调全局观念、长远观念、集体观念，个体行为的方向。

3、行为幅度制度：由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。将个人努力水平调整在一定范围之内，防止激励效率下降。

4、行为时空制度：奖酬制度在时间和空间方面的规定。

5、行为归化制度：对成员进行组织同化和违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是把新成员带入组织的一个系统的过程。

（二）激励的一般原则

1、目标结合原则：激励不能偏离组织目标，组织目标的设置要满足员工的需求。

2、物质激励和精神奖励相结合原则：激励重心从物质激励（基础）转移到高层次的精神激励（根本）上去。

3、外激和内激相结合原则：满足员工生存、安全和社交需要的因素，比如工资、奖金、人际关系等因素，都属于外在激励。满足员工自尊和自我实现需求，

属于内在激励。

4、正激和负激相结合原则：正激励是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，对员工违背组织目标的行为进行惩罚，坚持以正激励为主，负激励为辅。

5、按需激励原则：需求因人而异，因时而异，只有满足员工迫切的需求，才能让激励效果达到最好。

6、民主公正原则：赏罚分明，赏罚适当。

二、组织对激励理论的运用

1、目标管理（具体性、可检验性、可测量性）彼得·德鲁克。

目标管理的四个部分：

（1）目标细分：组织整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标。

（2）参与决策：自下而上、自上而下的过程，基层员工参与目标的设定。

（3）明确时间期限：具体的进度、完成的时间要求。

（4）执行反馈：对目标过程的进展进行连续的反馈，阶段性评估，控制和纠正他们行动。

2、浮动工资

将工资建立在绩效评价的基础之上。由四种形式：计件工资、奖金、利润分成和收入分成。

3、员工认同方案

祝贺、公开积极评价、公开表扬等。

群体行为与团队管理

考点一、群体的概念与特征

一、群体的概念：

为了实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖的两个或更多个体。区分群体与非群体的关键在于组织成员之间是否相互影响和相互作用。

二、群体的主要特征

目标的共同性：群体应具有共同的目标并由群体成员同理合作来达成这个目标，这是构成和维持群体存在的基本条件。

结合的组织性：群体应有领导者，须遵守的规范

心理的认知性：成员由心理上的联系和沟通，这是群体区别于一般人群的显著特征。

行为的联系性：群体成员彼此的所作所为相互作用、相互影响，有信息、思想和感情的交流。

利益的依存性：群体成员为了实现共同利益和目标相互配合、相互依存、相互影响。

考点二、群体的类型与功能

一、群体的分类

1、正式群体与非正式群体（群体原则、方式的不同）

正式群体：由组织结构界定的、有固定编制、明确职责权限、根据工作岗位来确定工作任务、有完备规章制度的群体。个体成员的行为由组织目标来规定。分为命令型群体和任务型群体。命令型群体是由直接汇报关系的主管和下属人员构成群体。任务型群体是由组织决定，是围绕特定的工作任务建立起来的。

非正式群体：没有正式结构，自发形成的群体。分为利益型群体（具有共同利益）和友谊型群体（共同爱好或性格相投）。

2、实际群体和假设群体—根据群体是否实际存在

实际群体：现实生活中实际存在的群体。成员之间有着面对面、直接或间接的相互作用、相互影响和实际联系。

假设群体：亦称统计群体、名义群体，为了研究和分析的需要而人为划分出来的群体。比如儿童、青年、中年、老年等。

3、共同作用群体、协作群体和协调群体—群体成员彼此的依靠程度

共同作用群体：群体中每个成员工作任务的完成都依赖于群体的共同努力。

协作群体：群体中每个成员的工作任务是由成员个人独立完成，群体成员的关系是建立在分工基础上的协作关系。

协调群体：为了调节群体成员在观念、思想上存在的冲突或为了提供某种解决问题的机会和条件而形成的群体。

4、友谊群体和任务群体

友谊群体：为了满足其成员的个人安全感、自尊和归属需求而非正式形成的。

任务群体：为了实现一定的组织目标而通过组织方式形成。根据群体或团队成员之间的关系，任务群体可以分为抵制性群体、共同行动群体、交互群体。

1、抵制性群体：解决冲突。

2、共同行动群体：暂时性和相对独立，

3、交互群体：当一个群体的目标只有在每个成员完成各自项目的相关工作后才能实现时。

二、群体的功能

1、提升组织有效性：促进组织任务的完成，帮助实现组织的目标。

2、满足群体成员的多种需要：（1）使成员获得安全感和亲密关系。（2）满足成就感和自尊的需求。（3）产生自信心和力量感。

三、群体动力理论

勒温的群体动力理论，群体中成员的行为是环境和个体之间相互作用的结果，为了使员工形成有利于组织目标的行为，达到激励的目的，管理者可以通过了解给员工需求、能力和特长进而安排合适他的岗位、建立奖励措施来激发员工的积极性和创造性；也可以通过建立良好的物质环境、精神环境和群体气氛来影响员工的行为。

1、群体领导方式动力：强调领导方式对群体行为的影响。

2、群体组织形式动力：心理学家薛恩研究美国俘虏

3、群体结构性动力

4、群体多数动力：多数理论

考点三、群体行为与群体结构

一、群体的发展阶段

1、形成阶段：刚进入群体，对群体不了解，成员真正感到自己是群体中的一员时，该阶段结束。

2、震荡阶段：成员之间的感情、压力冲突剧烈，出现比较确定的领导阶层，该阶段结束。

3、规范阶段：各种力量初步平衡，表现出内聚力，成员对群体有着强烈的认同感和归属感。

4、执行阶段：完全整合阶段，群体的关注点从相互认识和了解到完成当前的工作任务上，可以完成复杂的任务，迅速地适应外界的变化和挑战，创造解决

内部的纷争。

5、解体阶段：临时性群体，任务完成，进入解体阶段；成员注意力从任务转向社会情感。

二、群体的人际关系与群际关系

（一）群体人际关系：是社会关系、生产关系、经济关系的具体体现，实质上是以社会生活为背景，以人与人之间的互动而形成的心理与行为关系。

1、压力和从众性：群体行为具有跟从群体的现象，当一个人在群体中与多数人的意见出现分歧时，会感觉到群体压力，在知觉、判断与行为上，趋于一

致性。

2、去个性化：个人在群体压力或群体意识影响下，会导致自我导线功能的削弱或责任感的丧失。

3、协同效应：1+1>2，社会惰化现象代表的时负协同效应，两者正好相反。

4、社会促进效应：当个人与其他人一起工作时，由于他人在场而激发自己的工作动机，由此引发的绩效水平提高的倾向。

5、社会致弱效应：个体在群体中所取得的工作成效比其他单独进行时要差得多的情况。绩效水平与工作激情城负相关。

6、社会标准化效应：成员在群体共同活动中对事物的知觉和判断，以及工作速度和效率区域同一化的倾向。

（二）群际关系—群体与群体之间的社会心理关系

群际关系影响因素：

1、目标：群体间良好的互动关系来自群体目标的融合。

2、群体间的依赖程度：联营式依赖关系、顺序式依赖关系（单向不可逆）、互惠式依赖关系。

3、任务及环境的不确定性：

4、时间：不同群体对工作时间取向的认识时各不相同的，导致群体间互动的不协调和不配合。

5、群体行为的选择性：群体行为的自由度和固化程度体现出群体行为的可选择性大小。

6、资源配置：组织资源的合理、有效的配置。资源配置不合理，可能引发冲突。

7、相对地位：互动权力的大小，表现为权力的强度、权力的范围以及权力的影响程度。

8、组织文化氛围

三、群体冲突

（一）群体冲突的定义

群体冲突指群体内部或群体之间目标不一致、产生意见分歧。

1、传统冲突观：认为冲突时恶性结果，导致冲突的原因来自很多方面：沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需求没有作出有效应

对等。

2、互动冲突观：最低程度的冲突有助于保持一个群体的生命力，让群体可以进行自我批评和不断地推陈出新。良性冲突是有益的，恶性冲突具有破

坏性。

（二）群体冲突的来源、类型和范围

1、冲突的来源

沟通因素：沟通不良，理解偏差

结构因素：规模因素（规模越大冲突越大）、人员参与、直线机构和参谋机构、奖酬制度、资源相依性、权力

个人行为因素：当员工的观念与管理者的观念不同时，容易产生冲突。

2、冲突的类型

（1）任务冲突：与工作内容和目标有关的冲突。

（2）关系冲突

（3）程序冲突：完成的方式有关的冲突，影响较小。

3、冲突的范围

（1）二元冲突：两个人之间的冲突。

（2）群内冲突：发生在群体和团队内部的冲突。

（3）群际冲突：群体或团队之间的冲突。群体中相对不那么重要的成员能更好处理自己所在群体和其他群体的冲突。

（三）冲突的过程

（1）冲突过程的模式：庞迪的五阶段模式，潜在的冲突、觉察的冲突、感受的冲突、公开的冲突和冲突的结束。

（2）冲突过程的解释：

①潜在的冲突：潜在状态，存在发生冲突的必要条件。通常分为三类：沟通因素；结构因素；个人因素。

②觉察的冲突：第一阶段条件具备后，冲突一方或双方体验到紧张或焦虑，潜在的冲突被察觉

③感受的冲突：冲突双方开始划分界限，确定自身的资源以及各种可能的冲突处理方式。托马斯的处理冲突的二维模式：一个是协力合作—

一方愿意满足对方愿望，维护对方利益的程度，另一个是坚持已见，即一方愿意蛮子自己利益的程度。

竞争—坚持不与合作；

协作—坚持且合作；

回避—不坚持且不合作；退缩或压抑

调适—不坚持且合作；一方愿意自我牺牲

妥协—中度坚持与中度合作

④公开的冲突：阻止对方实现目标。

⑤冲突的结束：良性结果、恶性结果

（四）群体凝聚力

1、群体凝聚力的定义

群体对成员的吸引力和向心力，以及群体成员之间相互依存、相互协调、相互团结以及愿意留在该群体中的程度和力量。

向心力、忠诚度、责任感、集体荣誉感。

3、影响群体凝聚力的因素

（1）群体成员相处时间

（2）进入群体的难度：进入越难，凝聚力越强

（3）群体规模：

（4）群体中的性别构成：

（5）外部威胁：

（6）历史上的成功

（五）群体士气

1、群体士气定义

是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员，并协助该群体达成群体目标的一种态度。实质是员工的工作态度和满意度。

2、群体士气的特征

（1）群体的团结来自内部的凝聚力

（2）群体成员中没有分裂为互相敌对的小团队的倾向

（3）群体本身具有适应外部变化的能力和处理内部冲突的能力

（4）各成员间具有强烈的认同感与归属感

（5）每一成员都明确掌握群体的共同目标

（6）各成员对群体的目标及领导者持肯定、支持的态度

（7）各成员承认群体的存在价值，并具有维护此群体继续存在的倾向。

（六）影响群体有效性的主要因素

1、群体成员

（1）传记特点；（2）个人特质；（3）个人能力；（4）需求和期望

2、群体结构

（1）群体规模和社会惰化现象：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，规模大，容易产生这种现象，在群体工作，效率下降。

（2）群体结构

（3）群体规范：正式规范与非正式规范，非正式规范更加影响群体成员的工作效率。

（4）群体领导和地位

（5）群体角色

（6）凝聚力

3、群体互动过程与群体任务

（1）群体的互动过程：群体潜在绩效水平与实际绩效水平，互动过程所产生的绩效水平增量之和。

（2）群体任务

考点四团队与团队管理

一、团队的概念

团队是由具有相互补充技能的人们组成的群体，为共同目标而努力，并产生积极的协同作用。团队的努力会导致群体绩效大于个体绩效。

群体与团队的区别：群体是以共享信息和制定决策而进行互动，团队是通过共同努力而产生积极效果；

群体之间的协同作用有时是消极的，但团队的协同作用是积极的；

群体的责任在个人身上，团队的责任不仅在个人身上，也在团队身上；

群体的技能是随机不同的，团队的技能是相互补充的。

二、团队的主要特征

1、团队的规模有限制

2、团队成员都能为团队作出贡献

3、团队成员共同承担团队成败的责任

4、团队的建立以完成团队的共同目标为主要任务

三、团队的有效管理

1、团队有效性的定义：①客观测量的团队生产率；②管理者评估的团队绩效；③团队成员的总体满意度。

2、团队的有效管理

（1）、资源和外界条件：充足的资源、领导和结构、信任的氛围、能够反映团队贡献的绩效评估和奖励系统

（2）团队构成：成员能力、成员人格、角色分配、团队规模（9人）、成员偏好、多样性。

（3）团队过程：共同的计划目标、具体目标、团队效能、心智模式、冲突水平、社会惰化（搭便车）

考点五组织中的政治与冲突管理

一、组织中的政治与有效管理

1、组织中的政治

（1）组织政治的定义：组织成员采取的旨在获取、加强、使用权力和其他组织资源来获得期望结果的活动。不是组织中正式角色所要求，但又影响组织中

利益分配。

（2）组织政治的影响因素

1、个人因素；

2、组织因素

2、如何运用权力政治进行有效管理

（1）增加对别人的依赖

（2）每个人都想建立自己的权力基础

（3）尽量避免把他人置于没有权力感的职位中

（4）在政治框架内评估各种行为，更好地预测他人行动并根据得到的信息制定政治策略

（5）对于欠缺政治技能或不愿意采取政治行为的员工，会感到焦虑或更高的离职率

（6）有效的管理者会接受组织的政治性。

二、组织内部与组织之间的冲突管理

1、冲突管理的定义

广义冲突管理：包括冲突主体对冲突问题的发现、认识、处理、解决的全过程和所有相关工作进行研究管理。狭义冲突管理指将冲突的行为意向和冲突的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律、应对策略以及方法技巧，做到有效地管理实际冲突。

2、冲突管理的原则

适当水平原则：避免冲突向破坏性发展，引导冲突向建设性方向转化，并把冲突维持在所能控制的水平上。

全面系统管理原则：对冲突产生、发展、转化、结果的全过程的所有因素和问题进行全面管理。

持中、贵和原则：中庸之道

具体分析、因地制宜原则：采用灵活高效和随机应变的策略处理冲突。

3、冲突管理的策略：托马斯的两个维度：关心自己、关心他人

竞争策略：在冲突主体实力比较悬殊或应付危机时比较有效；坚持不合作的立场。

合作策略：满足双方利益，寻求合作。权力理论（最大限度地扩充自己的权力）和协商理论（合作时产生的协商过程，三个结果：最大期望结果、最小期望结果、最有可能期望结果）。

回避策略：既不武断也不合作的行为，既不满足自己利益又不满足对方利益的行为。

迁就策略：合作但不武断的一种行为，自我牺牲来维持相互关系，

折中策略：冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法完全满意的方案。

4、组织内部与组织之间的冲突管理方法

（1）预防有害冲突的方法

优化结构：在构建群体或组织时，选择性格、价值观、利益取向、人际关系等相匹配的人员，合理构建组织。

建设组织文化：组织文化会影响群体的冲突水平、冲突频率和冲突方式

共同利益导向：各方冲突是对资源的争夺导致的。

责任权力界定清晰：使员工工作走向标准化和科学化，预防有害的冲突。

建立健全的考评系统：以个体或单方面绩效为中心的考评系统往往导致有害冲突，因此强化全局观念，谋求组织整体的最大利益，把个人、团队和组织利益结合起来。

实行工作轮换：角色差别和思维定势使长生有害冲突的根源之一。

加强教育培训：提高员工处理人际关系的技能。

（2）激发正向冲突的方法

强调差别和利害关系：有比较才有鉴别和竞争。

改变组织文化；倡议革新观念，敢于提出不同看法，进行独创性思考的组织文化

改变组织结构：重新建构组织和工作群体，打破组织原有的平衡和利益格局而提高冲突水平。

利用鲶鱼效应：通过外界招聘和内部调动方式引进一个或一些在背景、态度、价值观和管理风格方面与目前群体成员不相同的个体。

利用信息与信息沟通渠道：威胁性或模棱两可的信息可以用来促进人们积极思考，提高冲突水平。

强调群体间的界限：强调与外部群体的差别和界限意识，把外部群体视为竞争对手，从而激发群体间的冲突。

（3）处理有害冲突的方法

1、区分冲突并审慎选择冲突：挑选出有价值、有意义，自己有能力、有义务处理的冲突。

2、理性对待和解决冲突：

3、评估冲突根源和当事人

4、选择与冲突特点相适应的方式：自行解决或委托代理人来解决，第三方调解或第三方强制解决处理。

组织文化与组织变革发展

考点一、组织文化

一、组织文化概念

指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。是观念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。

组织文化是客观存在，是组织的微观文化，包含三个层次：

观念层（内隐层次）：是核心和主体，共同潜在的意识形态，组织领导者和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。

制度—行为层：制度，风俗，习惯，潜规则。一般制度、特殊制度、组织风俗。

符号层：组织文化在物质层面上的体现，属于组织文化的表层部分，是群体价值观的载体。

二、组织文化功能

1、导向功能：把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。、

2、规范功能：规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气是软约束

3、凝聚功能：文化具有极强的凝聚力。

4、激励功能：组织文化的核心是共同价值观念，组织利益与个人行为保持一致

5、整合功能：组织有多种资源，要想形成竞争优势，必须有效整合这些资源，形成强大的合力。

6、辐射功能：外界可以通过组织的标志、广告、建筑物、产品、服务，以及组织领导人、员工的行为，就会了解组织的特色及其深层次的价值观。

三、组织文化的建设与管理

1、组织文化的建设：是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。

企业高级管理人、企业经营行为、企业经营成果、企业文化

2、组织文化建设方法

（1）选择合适的价值目标

（2）强化员工认同感

（3）提炼定格

（4）巩固落实

（5）丰富发展

3、组织文化建设的步骤

（1）文化盘点：访谈法、座谈法、问卷调查法、典型案例分析法

（2）文化设计：目标文化体现企业战略方向；目标文化不能隔断历史；目标文化应以现实文化为基础；目标文化面向未来

（3）文化设施：解冻（导入阶段—破旧迎新）、变革（变革阶段—制度的变革和创新）、再解冻（固化阶段）

4、组织文化的管理

应该组织文化的物质层面、制度层面和行为层面全面推行。

（1）物质层面：组织故事、仪式典礼

（2）制度层面：工作制度

（3）行为层面：角色训练、教学和培训；关注事件和对危机的反应

考点二、组织变革的动力与阻力

一、组织变革动力与阻力

1、组织变革的动力

（1）经济冲击；（2）社会潮流；（3）世界政治；（4）技术；（5）竞争；（6）劳动队伍的性质

2、组织变革的阻力

（1）来自个人的阻力

习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工

（2）来自组织的阻力

结构惰性、群体惰性、有限的变革范围、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁

二、克服组织变革的阻力

（1）教育和沟通

（2）参与：参与决策，获得认同感

（3）提供支持和作出承诺

（4）发展积极的关系

（5）公平地实施变革

（6）操作和收买：暗地里施加的影响

（7）选择接受变革的人

（8）强制

考点三、组织变革的类型

一、组织生命周期

1、组织生命周期的定义：组织是一个有机的生命体，随着时间的推移和自身的发展而不断变化。各阶段是一个连续的自然过程。

2、创业阶段：创造性高，但目标不明确；创业者不重视管理；非正式的组织结构和信息沟通；组织活动控制需要创业亲力亲为。

集体化阶段：有明确的目标，员工具有使命感；组织结构和信息沟通得到初步的正规化；权力集中在高层管理者，中下层管理者没有自主权。

规范化阶段：组织内部出现分权，中下层管理者开始有自主权；强调组织的制度化欸后规范化；建立了健全的规章制度并严格执行。

精细阶段：实行有控制的分权，加强高层监管并协调各部门的配合；结构高度正规；规章制度较多。

衰弱阶段：市场萎缩；员工流失；矛盾激化；集权化。

二、当代组织变革趋势

1、高速度；

2、组织扁平化；

3、组织运行柔性化（对环境变化、战略调整的适应能力）；

4、组织协作团队化；

5、组织管理人性化；

6、学习型组织。

考点四：组织发展的特征与进程

一、组织发展的动态系统

1、组织发展的定义：根据组织内外环境的变化，为改进组织效能，解决本身问题，达到组织目标，运用管理科学与行为科学的知识，有计划地改善和更新组织

的过程。

组织的系统组成：技术或工作系统、管理或行政系统、人文系统。

2、组织发展的动态系统

组织发展的阶段不是孤立的，而是相互联系；组织所处环境比较复杂，必须采用多因素方法；组织内部各部门是相互联系的；既要考虑各部分的工作，又必须从整个系统协调各部分的活动，调节与外界的关系。

二、组织发展特征与组织发展进程

1、组织发展的特征

（1）组织发展是人们之间相互作用的过程

（2）组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略

（3）组织发展是一个动态的过程

（4）组织发展中目标与计划是很重要

2、组织发展进程

进入、缔约、诊断、反馈、规划变革、干预、评价、终止

三、学习型组织的特征

1、学习型组织的含义

是指通过创造并弥漫在整个组织的学习氛围，为充分发挥员工的创造性思维而建立一种有机、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。是双环学习即通过调整和修改目标、政策和标准程序来纠正错误。

彼得·圣吉学习型组织模型

系统思考：是学习型组织的核心。

自我超越：是重要基石和精神基础。

心智模式：决定人们对世界理解方法和行为方式的根深蒂固的假设或归纳。

共同愿景：是组织全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感。

团队学习：是组织学习的必要条件。

2、学习型组织的特点

（1）组织文化特点

组织具有共同愿景（重要特点）、开放共享的企业文化。

（2）人本特点

善于不断学习是学习型组织的本质特点，强调自我超越、自我实现，进而实现充分的自我发展。

3、组织结构特点

（1）扁平化：减少管理层次，增强横向联系。

（2）无边界：组织成员的活动将超越根据智能部门划分的法定边界

（3）精简：是学习型组织高效率、高效益的前提。

（4）有弹性：组织有柔性，应对能力、适应能力。

4、组织管理特点

（1）系统管理：用系统的观点看清结构与变化形态，从整体来思考问题。

（2）自主管理：实行自主管理。