沃尔玛全球供应链采购案例解析
沃尔玛全球供应链采购案例解析
1沃尔玛发展全球采购网络的组织
(一)沃尔玛的全球采购
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由改过沃尔玛公司的采购部门负责采购。
1.全球采购网络的地理布局
沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织上采取以地理布局为主的形式。
四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司又是采购量第一的国别分公司，因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。
2.全球采购总部
全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。
沃尔玛在深圳设立全球采购总部以为着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是，深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间，带来更多的便捷。
(二)沃尔玛全球采购网络的职责
沃尔玛的全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务。
1.商品采集和物流
全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好的供应商和最适当的商品——沃尔玛的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个供应商。
2.向买家推荐新商品
对于新产品，沃尔玛没有现成的供应商，它通过全球采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。店铺买家会到全球采购网络推荐的供应商那里和他们直接谈判以及购买。
3.帮助其他国家的.沃尔玛采集货品
沃尔玛的全球采购为全世界各个国家的沃尔玛店铺采集货物。而不同国家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。
4.调查、比较厂商和产品
沃尔玛的全球采购中心同时还对供应商的注册资金、生产能力等进行查证，对产品的价格和质量进行比较。对满意的厂商和产品，他们就会安排买家来直接和供应商进行谈判。
2沃尔玛的全球采购流程
采购是一个比较复杂的过程，为了提高采购活动的科学性、合理性和有效性，就必须建立和完善系统的采购流程，从而保证采购活动的顺畅进行。下面从宏观和微观方面说明沃尔玛的采购流程：
(一)宏观方面
全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。但是这个全球采购办公室并没有采购任何东西。在沃尔玛的全球采购流程中，其作用就是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。因此，沃尔玛的全球采购活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序
在全世界商品质量相对稳定的情况下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的货物。
(二)微观方面
沃尔玛的商品采购是为保证销售需要，通过等价交换取得商品资源的一系列活动过程，包括：搜索信息、确定计划、选择供应商、谈判等。具体流程图略。
1.筛选供应商
沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。
2.收集产品信息及报价单
通过电子确认系统(EDI)，向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。
3.决定采购的货品
沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。经过简单的分类后，该小组会用
E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。
4.与供应商谈判
买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。
5.审核并给予答复
沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。并会在审核后的90天内给予答复。
6.跟踪检查
在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。
3沃尔玛全球采购政策
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：
(一)永远不要买得太多
沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到零库存管理，也使“永远不要买得太多”的策略得到有力的保证。
(二)价廉物美
“沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美”。在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产品中究竟哪个是最好
的。供应商最好尽可能生产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方买不到的产品。
(三)突出商品采购的重点
沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖有创意的、令人动心并能创造“价值”的商品。造成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多的顾客。
沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取利润以实现天天低价;沃尔玛还跟供应商建立起直接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商定货，消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润最大化。
4沃尔玛全球供应商的选择
优秀的供应商事零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，因此，在全球采购战略中，沃尔玛挑选供应商的条件和标准都是一样的。
(一)供应商选择条件
沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：
1.所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。
2.所提供的商品价格必须是市场最低价。
3.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值
4.首次洽谈或新品必须带样品。
5.有销售纪录的增值税发票复印件。
6.能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
7.供应商应提供以下的折扣：A、年度佣金：商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金：商品销售总额的15%～3%;C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费：新品进场首单免费。
8.供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。
9.沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
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采购案例分析范文 求一个企业选购胜利案例 在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有本人从海外直接选购商品，全部海外商品都由代理商代为选购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球选购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好预备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球选购业务。结果，他不但在紧急的时间里在全世界成立20多个担任选购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球选购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球选购业务的隐秘何在？ 全球选购的组织 在沃尔玛，全球选购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球选购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的选购部门担任选购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的选购部门工作，这是本地选购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商选购货品，就要通过崔仁辅领导的全球选购网络进行，这才是全球选购。这样的全球选购要求在组织形式上做出与之相顺应的支配。 企业活动的全球规划，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理规划，二是按业务类别规划。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业
部的利弊则刚好相反。 崔仁辅的全球选购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内根据不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是详细选购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系选购业务的全面功能。卫星分公司则依据商品采集量的多少来打算拥有其中哪一项或几项功能。 全球选购的流程 在沃尔玛的全球选购流程中，其全球选购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 “我们的全球选购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球选购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只需买家提出对商品的需求，全球选购网络就尽可能在全球范围搜寻到最好的供应商和最适当的商品。全球选购网络为店铺买家服务还体现在自动向买家推举新商品。沃尔玛全球选购的流程分为反复选购和新产品选购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球选购网络的业务人员通过参与展会、引见等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，很多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品供应给全球选购网络。然后，全球选购网络就会把这些信息供应给买家。
第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道
第5章库存控制与供应链管理 ◆案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，
沃尔玛集中采购战略案例分析
沃尔玛集中采购战略案例分析 “裁完了员工，下一步，沃尔玛就会根据业绩和合作进一步裁减供应商。”对于沃尔玛中国日前进行的采购体系调整，一名福建供应商如是表示。 10月30日，沃尔玛中国宣布战略升级，采购体系首当其冲，全国二十多个办公室缩减为8个，与之相应的，数百名沃尔玛采购人员要在两周时间内决定去留，对于很多人来讲，可能要面临几年甚至长达十年多的首次纠结的选择，但这也只是此番调整的第一轮冲击波而已，供应商，或许才是下一轮风暴的中心。 沃尔玛收缩采购大权 全国的采购办公室缩减为8个，意味着沃尔玛逆转了原来跟店设立采办的扩张策略，原来总部——区域——城市的三级采购模式，调整为总部——区域两级，采购大权进一步回收。 对此，沃尔玛内部人士表示，这一调整有利于沃尔玛更好地在区域内整合资源，同时，又能兼顾到本地化的采购需要，“原来分散的采办，每个地方的采购需求都不太多，资源的重复和浪费也比较严重，调整之后，我们就可以进行规模的集中采购，降低采购价格，并最终反馈给消费终端。” 中投顾问零售行业研究员杜岩宏认为，沃尔玛调整采购体系一方面是为了在中国的战略实施而进行的供应链系统的调整与优化，以匹配当前的发展战略，为战略的实施提供更高效的采购体系支持；另一方面通过此次调整进行机构的精简和人员的调整，达到进一步优化管理和降低人员成本的目的。 但杜岩宏同时认为，此次调整是否更加优化、高效，还取决于当前的采购布局是否能有效覆盖沃尔玛的绝大多数网点以及与采购相关的成本是否有所下降。 有熟知零售行业的人士则认为，沃尔玛其实还是为了更好地加强自己的管控能力，原来下放的采购体系，猫腻和问题太多，质量监控也容易出问题，2011年重庆沃尔玛门店曝光的假猪肉事件即是一例，一些销量不好甚至存在问题的产品，通过疏通采购，就可以进场了。 “不过沃尔玛最主要的目的，可能还是想做好供应商和产品的优化。”该人士分析。 中小供应商面临冲击 本地的采购办公室裁撤之后，供应商又当如何？ 沃尔玛中国方面表示，采购架构调整并不意味着减少本地商品的采购，沃尔玛仍会致力于满足顾客的多元化需求，继续与本土供应商进行更深入的合作。 “目前还无法说具体影响怎样，不过估计不会太大。”娄底同星米业有限公司销售部经理刘振强表示。该公司主要对应沃尔玛在湖南市场的供应，目前沃尔玛在长沙的办公室已撤销，公司刚刚收到了武汉来的函件。 根据沃尔玛中国新的采购布局，湖南、湖北和江西等地的采购，都归于武汉。 刘振强称，即使是之前，与长沙采购办的联系，也主要是线上和电话，平常见面并不很多，“换到武汉，沃尔玛的系统做得好的话，基本不会有什么影响。” 沃尔玛在山东齐河的一家食品供应商则认为，沃尔玛的系统非常规范和完善，尤其是回款问题上，很少有拖欠问题，但一些国内供应商就很难保证；在采购人员上，管理也比较严格。
沃尔玛vmi案例
沃尔玛vmi案例 沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱 动因素之一。 沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。 首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。传统的供应链 模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。而在VMI模式下，供应 商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。 其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。通过共享销售数 据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。同时，VMI模式还可以帮助 供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。 另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建 立更紧密的合作关系。通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。 总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
沃尔玛供应链案例分析
沃尔玛供应链案例分析 营销08甲孙俊杰潘瑜亮朱喜根沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛作为全球第一大的零售销售巨头，有着一套独特的销售管理秘籍，供应链管理又是其中的重中之重。我将通过介绍沃尔玛的供应链管理模式来引入对沃尔玛的解读。 下面我将从三个方面来介绍沃尔玛的供应链系统 一．物流配送中心在降低成本中的作用 1.快速高效的物流配送和中心 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 2.沃尔玛配送中心的作业方法 采用非常独特的交叉配送的作业方法，这种配送方法效率极高，在进货的同时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 二．物流信息技术的运用 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用
传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 1.建立全球第一个物流数据的处理中心 建立了物流的管理信息系统（MIS）发射物流通讯卫星，实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 2.沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF（Radio Frequency） 便携式数据终端设备/PDF 物流条形码/BC 射频标识技术（RFID） 三．无缝供应链的应用 “无缝”的意思指的是，使整个供应链的连接达到一种近乎完美的顺畅。沃尔玛所指的供应链是说当产品从工厂出产到商店所摆设的货架上，这个过程应尽量显得平滑，就像中国成语中说的天衣无缝一样。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个必不可少的重要环节，沃尔玛使整个供应链成为一个通畅、有保障、快捷便利的过程。这样，沃尔玛对运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是组成一个完整网络当中的一部分，这样的组合可以大大降低物流成本。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析 实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供 应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在 流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进 行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什 么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先 以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采 用连续补充库存方式（ContinuouReplenihmentProgram简称为CRP）。由 于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart 的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说， 省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说 明它的作用。答：采用快速响应法（QR）。 作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货 补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以 实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的 供应链管理
沃尔玛集中采购问题分析及解决策略
沃尔玛集中采购困境分析及建议 小组成员：马龙（组长）马乐乐章静波方书皓王振华 一、案例简介 全球销售终端的巨头——沃尔玛，依靠高效的物流和供应链管理系统这一核心竞争力，在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 沃尔玛公司在中国上海经营的上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的最高纪录。但随后，沃尔玛购物广场出现了严重的缺货现象，沃尔玛现有的采购配送模式不能保证上海购物广场的准时补货，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。 上海零售商也无意于进入沃尔玛，因为沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。 为了解决缺货问题，上海沃尔玛对一些缺货商品进行本地采购，本地采购的产品，无法由采购中心负责，商品质量也无法进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入超市，上海沃尔玛购物广场发生采购假光明牛奶的事件，对企业产生了较大的影响。本地采购的供应商物流效率低下，本地采购问题重重。 二、案例的采购的具体问题分析 1. 集中采购，无法满足市场需求 在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店。利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。不过在中国，由于政策的原因，在某一区域密集建店的情形还很难成为现实。由于沃尔玛的统一采购配送模式的局限性，导致超市出现严重的缺货现象。 同时，相对欧美消费者带有很强目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好有很大差异性，这也为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度，中国消费者的消费方式对沃尔玛的统一采购配送模式提出了新的挑战。 2. 配送中心辐射范围 沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。配送中心有一个服务的辐射范围，案例中，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。 3. 缺乏供应商战略合作伙伴 沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显。加上沃尔玛配送要求十分苛刻，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货，对于本地采购的商品，
沃尔玛的采购管理案例分析
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沃尔玛全球采购模式 沃尔玛全球采购 【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？ 沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论 界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。 提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。 沃尔玛供应链管理分析 优势 ●采购网络布局合理。 沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。 ●严格控制采购成本。
沃尔玛供应链采购管理分析
沃尔玛供应链采购管理分 析 Prepared on 22 November 2020
沃尔玛供应链采购管理分析 朱智超 一、沃尔玛采购管理模式及特点 １．沃尔玛商业采购模式 （１）集中采购。沃尔玛通常设立专门采购机构和专职采购人员，统一负责沃尔玛商品采购工作，其所属各门店只负责商品销售和内部仓库管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可根据自身实际情况向公司总部提出采购建议。 （２）直接采购商品。即绕开中间商、代理商，直接与制造商联系，进行采购。２０世纪８０年代沃尔玛开始实施将采购价格降低２％～６％从制造商处直接采购商品，以降低采购成本，虽然当时零售业界已形成代理商为制造商进行代销的行业规则，许多制造商纷纷集合抵制沃尔玛，但沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了这一规则，从而有效地缩短了其供应链的长度。 （３）采用创新采购模式。在采购过程中，沃尔玛不是被动地接受供应商提供的商品，而是积极主动、创新的去采购。如沃尔玛在采购之前首先对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优商品；其次，去努力搜寻新颖点、创新点，寻找自己的卖点。沃尔玛不仅采购供应商提供的常规商品，还让供应商生产符合沃尔玛要求的商品，并将这些商品以沃尔玛的品牌销售，即沃尔玛店内自有品牌商品的销售。 （４）买断销售，定期结算。沃尔玛买断销售的采购模式，是将供应商的商品买过来，自行销售，不做代销。与此同时，沃尔玛严格遵守采购原则，从不拖欠供应商货款。 ２．沃尔玛商业采购的特点 （１）沃尔玛一直以来注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。为了实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺，沃尔玛采取一切可行措施从进货渠道、分销方式，以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，将利润让与顾客。
沃尔玛供应链案例分析
沃尔玛供应链案例分析 一、案例内容 沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。 在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。90％多的商品采用集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小
沃尔玛全球供应链采购案例解析
沃尔玛全球供应链采购案例解析 沃尔玛全球供应链采购案例解析 沃尔玛(Wal-Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。下面是由店铺为大家提供沃尔玛全球供应链采购案例解析，欢迎大家阅读浏览。 1沃尔玛发展全球采购网络的组织 (一)沃尔玛的全球采购 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由改过沃尔玛公司的采购部门负责采购。 1.全球采购网络的地理布局 沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织上采取以地理布局为主的形式。 四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司又是采购量第一的国别分公司，因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。 2.全球采购总部 全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。 沃尔玛在深圳设立全球采购总部以为着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是，深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间，带来更多的便捷。 (二)沃尔玛全球采购网络的职责 沃尔玛的全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛
在各个零售市场上的店铺买家服务。 1.商品采集和物流 全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好的供应商和最适当的商品——沃尔玛的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个供应商。 2.向买家推荐新商品 对于新产品，沃尔玛没有现成的供应商，它通过全球采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。店铺买家会到全球采购网络推荐的`供应商那里和他们直接谈判以及购买。 3.帮助其他国家的沃尔玛采集货品 沃尔玛的全球采购为全世界各个国家的沃尔玛店铺采集货物。而不同国家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。 4.调查、比较厂商和产品 沃尔玛的全球采购中心同时还对供应商的注册资金、生产能力等进行查证，对产品的价格和质量进行比较。对满意的厂商和产品，他们就会安排买家来直接和供应商进行谈判。 2沃尔玛的全球采购流程 采购是一个比较复杂的过程，为了提高采购活动的科学性、合理性和有效性，就必须建立和完善系统的采购流程，从而保证采购活动的顺畅进行。下面从宏观和微观方面说明沃尔玛的采购流程： (一)宏观方面 全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。但是这个全球采购办公室并没有采购任何东西。在沃尔玛的全球采购流程中，其作用就是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。因此，沃尔玛的全球采购活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序 在全世界商品质量相对稳定的情况下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的货物。 (二)微观方面
沃尔玛相关 沃尔玛供应链 分析
沃尔玛相关沃尔玛供应链分析 沃尔玛是全球最大的零售商之一，其供应链系统被认为是全世界最先进和有效的之一。沃尔玛供应链的成功建立和运作，不仅为公司带来了长期的竞争优势，还有助于降低成本、提高效率和提升客户满意度。该文将从下面三个方面，分析沃尔玛供应链的关键特点、运 作模式和未来发展趋势。 一、沃尔玛供应链的关键特点 1. 集中采购 沃尔玛供应链采用集中采购的模式，通过规模经济效应和巨大的采购量，与供应商直 接谈判获得更好的优惠和价格。这种采购模式还能降低库存和运输成本，减少物流环节。 2. 数据量化 沃尔玛对供应链系统进行了数十年的优化和创新，采用数据量化的方式，对供应链各 环节进行跟踪和分析。通过采集和分析数据，沃尔玛能够更好地预测需求、控制库存、跟 踪物流、并提高供应链效率和准确率。 3. 物流创新 沃尔玛致力于不断改进物流系统，从而更好地服务客户。公司采用数据量化、GPS技术、自动化等创新手段，实现物流配送的自动化和智能化。同时，沃尔玛还积极加强与供 应商和运输公司的合作，实现物流共享和协同。 二、沃尔玛供应链的运作模式 1. 全程跟踪 沃尔玛供应链从采购到库存、物流和客户服务，对全程进行跟踪和管理。公司采用供 应商门户网站和物流跟踪工具，实现流程可视化和实时监管。这种全程跟踪的方式能够提 高供应链的效率和准确率。 2. 智能化插件 沃尔玛供应链采用智能化插件，实现对供应链各环节的自动监测和管理。例如，自动 化的电子数据交换（EDI）系统能够快速传输订单、发票和付款等数据。自动化的物流系统则能够实现多种物流渠道的集成和智能化的分配。 3. 多种库存模型
沃尔玛供应链采用多种库存模型，适应不同的产品和市场需求。例如，对于快速销售和轻型商品，沃尔玛采用“类似于边际利润”（MIP）的模型，建议商家在店内保持至少70%的库存。对于气候等问题导致大幅减少的产品，沃尔玛则采用“不合格季节 （out”of”season）”购买方式。 2. 区块链技术 沃尔玛将区块链技术应用到供应链管理中，加强供应商和零售商之间的合作和信息共享。区块链技术可使沃尔玛更好地解决众多的物流问题，因为这可以跟踪物流供应链中的物流环节。 3. 5G技术 沃尔玛计划使用5G技术，加强供应链各环节之间的协同和智能化。5g技术能够提高实时性和带宽，使得供应链管理更加稳定可靠，同时还能促进激烈竞争下企业的数字化转型。 总之，沃尔玛的供应链模式一直是全球最成功和最先进的之一，投资和优化沃尔玛供应链将使公司依靠其规模并加强数字创新，让公司在未来的竞争中保持领先地位。
案例 全球化采购的实施——沃尔玛公司的实践
案例全球化采购的实施——沃尔玛公司的实践 沃尔玛公司被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹的产生是和沃尔玛的全球化采购战略分不开的。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛迅速的利用信息技术整合优势资源的全球化采购战略的基础之上。 在沃尔玛的全球采购战略中最重要的一环就是它的配送管理。70年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成： （1）高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这样就大大减少了人工处理商品的费用。 （2）迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟 的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统,沃尔玛可以在全美范围内快速的输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和存货成本。 （3）先进的卫星通讯网络。1９83年，沃尔玛用了2４０0万美元开始建立自己的卫星通讯系统,通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5００0家供应商。就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连,通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。
沃尔玛公司采购案例分析
沃尔玛公司采购案例分析 一、公司背景 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立，经过十二年的发展，沃尔玛目前已经在全国共63个城市开设了115家商场，沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。 二、行业背景 沃尔玛专注于零售业，提供比较低廉的人们日常用品，食品，凭借自身有力的零售系统，逐步控制实业生产，以便降低经营风险。2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主–中国最适宜工作的公司”。 三、公司采购流程
沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。为完成采购任务，采 办会一般会成立一个６－１０人的小组，他们最先做的是产品信 息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的 工作。在对相信经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式 和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产 品，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年 两到三次)，采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和 规产厂家。在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将 最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会 和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致 的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个 过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。在正式下单后，采办人 员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。 四、采购管理组织 （1）明确采购部门的主要职责及采购总监负责几个部门的采购，部门采购经理的工作职责、明确采购员的工作职责、明确采购部门的工作内容；（2）沃尔玛公司总部实行管理分权化；（3）沃尔玛公司采用事业部组织结构，特点是“集中决策，分散经营”;(4) 沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，大大提高了营业的高效性和准确性;(5) 推行全球采购，“一站式”采购,它本土化采购,全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应
沃尔玛供应链分析
沃尔玛供应链分析 公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立.经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家.每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次.在短短几十年间，它从乡村走向城市,从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业.1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年,它每一天半就周转10亿美元。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛供应链管理的成功之处 沃尔玛自营配送中心 如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。-—沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯 1沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了全球扩张的顺利进行。 2沃尔玛的物流配送包括干货配送、食品配送、山姆会员店配送、进口商品配送、服装物流配送、退货物流配送。顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。 沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥"，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本,从而进一步降低商品价格。 例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3～4天一次;沃尔玛的门店通过电脑向总部订货,平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及！ 3沃尔玛在美国本土的物流配送中心 沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服
沃尔玛物流与供应链管理案例分析
沃尔玛物流与供应链管理案例分析 沃尔玛物流与供应链管理案例分析 沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。下面是店铺为大家分享沃尔玛物流与供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
物流师案例分析：沃尔玛供应链管理对企业的启示
物流师案例分析：沃尔玛供应链管理对企业的 启示 在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家一般零售企业进展成为今日连锁店遍布全球的胜利模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。 通过对沃尔玛的讨论可以发觉，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供给链治理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供给商等），都被这一系统集中、有效地治理和优化，形成了一个敏捷、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，特地购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李?斯科特先生，并非出身于传统的商业企业治理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2022年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李?斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流治理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应当是身份显赫的销售或财务部门。
供给链变得日益重要，尽管沃尔玛的阅历有其特别性，比方：它是一家连锁商业零售企业，生产部门原来就不是它的强项，但是，透过外表的现象可以发觉，沃尔玛的胜利与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参加到上游厂商的生产打算中去，与上游厂商共同商讨和制定产品打算、供货周期，甚至帮忙上游厂商进展新产品研发和质量掌握方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最盼望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品名目或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开头热销这款产品了。 其次是沃尔玛高水准的客户效劳，沃尔玛能够做到准时地将消费者的意见反应给厂商，并帮忙厂商对产品进展改良和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反应到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。缘由在于，沃尔玛能够参加到上游厂商的生产打算和掌握中去，因此能够将消费者的意见快速反映到生产中，而不是简洁地充当二传手或者电话话筒。 有经济学者指出，沃尔玛的思路并不简单，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参加和掌握生产的力量。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部治理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，
沃尔玛公司供应链管理分析
沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配