上海某房地产公司战略规划

“十五”发展计划 十五”
（2001 年——2005 年）
（讨论稿）
上海农口房地产（集团）有限公司
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目
录
第一章
急剧变化中的房地产业与产业环境
一、广阔的房地产发展空间 二、加入 WTO 对我国房地产业的影响 三、零售时代：房地产行业的变化 第二章 第三章 上海的发展与房地产业的前景 有利条件和面临的挑战
一、有利条件 二、面临的挑战 第四章 总体战略
一、指导思想 二、战略定位 三、功能定位 1、投资决策功能 2、营销策划功能 3、土地资源开发功能 4、资金运作功能 5、研究发展功能 6、人力资源开发功能 7、技术质量保证功能
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第五章 发展目标 一、战略目标 二、主要经济指标 三、主要经济指标的构成 四、产业支持 第六章 落实举措
一、体制改革 二、机制改革 三、实施品牌战略 四、大力开发人力资源 五、强化投资管理 六、建设企业文化 七、加强党建工作 第七章 结束语
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第一章 急剧变化中的房地产业与产业环境
一、广阔的房地产发展空间
我国房地产业发展前景广阔，住宅的消费潜力尤其巨大，未来的住房需求 主要来自以下方面：一是居民消费结构的升级换代。改革开放以来，我国经济高 速发展，为居民消费水平的提高和生活质量的改善奠定了坚实基础。目前，我国 城镇居民消费基本完成了从贫困型向温饱型的转变，正向小康型消费进发。根据 发达国家的经验，居民在满足吃、穿、用需求之后，对住与行的需求就会明显上 升，这些对住宅需求将产生决定性的影响。二是政府的房地产业政策支持。三是 城市化水平的稳步提高，形成对房地产的巨大需求。 在发达国家和地区的经济起飞中， 房地产业都曾成为国民经济的支柱产业。 目前，我国人均 GDP 正处于 600—2500 美元区间，从世界上人均 GDP 的发展水平 与重点产业选择的关系来看，我国当前正处于发展房地产业的较好时机。
二、 加入 WTO 对我国房地产业的影响
中国加入 WTO 对房地产业的影响，积极因素大于消极因素，机遇大于挑战。 主要体现为：1、房地产需求量将有较大增加，需求档次提高。2、商品房供应量 和质量相应上升，市场更趋活跃。3、房价在入世后短期内趋降，但从长期看， 如果考虑到需求增长的拉动因素和土地供给短缺所带来的地价上涨， 房价又有可 能止跌而微幅上扬。4、竞争加剧。国外知名的大型房地产开发集团将会大量涌 入中国房地产市场，对国内房产开发企业形成冲击。 总的来看，入世后房地产市场短期内不会有太大影响，长期看也是利大于 弊，但对房地产业结构以及相关行业的具体影响程度则大为不同（具体影响见表 1）。我们只要抓住机遇，发挥优势，化解劣势，主动迎接挑战，一定会迎来新 的大发展。
三、零售时代：房地产行业的变化
1、消费主体的变化。房地产消费主体由个人取代集团，个人消费对物业的 要求更高、更全面、更理性。
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2、竞争环境的变化。巨大的市场需求，较大的利润空间，较低的产业化程 度、技术含量和创新程度，使得房地产业的进入门槛相对较低。境外和行业外投 资者短时期内纷纷进入房地产业，房地产开发项目大量增加，市场供求矛盾和竞 争加剧。而房地产开发的周期较长，土地供应量非常大，导致房地产开发的风险 加大。
表 1 加入 WTO 对我国房地产开发企业的 SWOT 分析及其启示 Ⅰ 劣 势 启 示 建立大型企业集团，实现规模效益 加强员工培训，注重成本核算 加速企业技术创新，注重产学研结合
技术落后 资金短缺 规模狭小 人员素质低下 成本高 Ⅱ 缺乏技术创新 优 势
熟悉市场行情，了解消费者需求 企业产品的民族认同感较强 有较良好的企业形象 售后服务和物业管理方便到位 Ⅲ 威 胁
注重散户需求 体现民族文化传统 注重企业健康社会形象的培养 提供全方位售后服务 启 示 自身努力提高运营效率，完善运营机制 健全风险保障机制 完善企业外部配套设施建设 国家加大调控力度 密切关注国际经济形势
国外企业一体化运营带来的冲击 泡沫经济的隐患 投资风险 政府监管困难，保护减弱 易受经济波动的影响，市场容量增加 Ⅳ 机 会
市场容量增加 先进科学技术与管理经验进入 国外房产中介和金融支持系统进入 市场环境完善
是否加速企业发展 借鉴经验和技术，提高企业效率 借助中介保障和市场环境完善，加强自 身建设
3、 房地产行业的零散现状。 我国房地产企业先天不足， 严重缺乏自有资金， 负债率平均在 80%以上，企业小、散、差。而世界上大企业成功的事例表明，集 中度很高、市场影响力很强的企业其回报也最大。因此，我们必须利用行业零散 机会，加快发展步伐。
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第二章 上海的发展和房地产业的前景
世界经济增长重心的转移和中国的崛起给上海带来了不可多得的机遇。向 着成为国际经济、贸易、金融、航运中心之一这个宏伟目标，自 20 世纪 90 年代 以来，上海经济驶入快车道，92 年起连续保持两位数以上的增幅，成为国际经 济发展中的亮点。上海城市人均 GDP 已达 4000 美元，人均年收入 1.3 万元人民 币，根据市政府颁布的上海市“十五”发展规划，到 2005 年，上海人均 GDP 将 达 7000 美元，达到中等发展国家经济发展水平，这已进入了国际上公认的房地 产等第三产业高速发展的阶段。 依托中国经济的快速发展和上海本身外向性经济 的增强以及产业结构的战略调整，可以预想，上海的房地产业必将向新的深度和 高度稳步发展。 上海房地产的实际发展形势也是如此。 “十五”开局年形势喜人，全市内 销商品房的预售量、销售量分别同比增长了 33．4％和 19．9％，个人购房比例 达到 98％以上；存量房交易也同比增加了 121％，已达到全市新建商品房销售量 的 61.4％。2001 年 1 至 7 月，上海全市共新增个人住房贷款 197.62 亿元，同比 增加 90.56 亿元。目前上海个人住房贷款余额已达 749 亿元，继续居全国各省、 市、自治区个人住房贷款余额和增幅之首。 据测算，如果 GDP 每年保持 10%的增长率，“十五”末上海 GDP 总值将超过 7000 亿元；按房地产业成为支柱产业量化指标之一的“房地产业增加值占 GDP7% 以上”计算， 2005 年上海房地产业增加值要达到 520 亿元(2000 年末为 250 亿元)， 这期间每年要保持 15%左右的增长率。据此上海社科院房地产研究中心预测，上 海“十五”期间房地产需求的总规模为 8600 万平方米，比政府官员宣布的计划 数 7500 万平方米要高 14.7%， 也即平均每年房地产需求量为 1700 万平方米以上。 社科院专家同时指出，房地产业作为“十五”期间上海 6 大支柱产业之一，需求加 快增长，供求渐趋平衡，已进入稳步上升通道。
第三章 有利条件与面临的挑战
一、有利条件
1、专业优势明显。所属三大开发企业的开发量近 10 年来超过 200 万 M2， 销售业绩良好。集团在企业资质整顿清理中继续保持一级开发资质（上海从 44
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家减少到 35 家） ，在社会上享有一定的知名度。 2、具有相当的房地产开发规模优势。2000 年度上海销售量百强榜，明旺房 产列第 8 位，农口房产第 66 位，东旺房产列第 78 位，集团 2000 年度销售面积 总计 21 万平方米，按此计算，列上海百强房地产企业第 4 位。2001 年是集团成 立的第一年，也是打基础的一年，房地产销售面积和销售额也足以进入全市房地 产企业百强榜的前列。 3、积累了一定的房地产开发经验。开发楼盘从最初动迁房和使用权房到大 众化的商品房，再到高档次的爱都公寓、王子公寓，并分别荣获鲁班奖和白玉兰 奖，开发楼盘的档次不断提高。同时与政府及配套部门建立了不同程度的关系。 4、落实了 150 万平方米的土地储备，为“十五”期间的企业发展奠定了基 础。集团未来五年计划房产年均开发量和销售量约 35 到 40 万平方米，市场占有 率可达 2%左右，将名列上海房地产销售榜的前茅。整合后的农房集团将成为上 海房地产行业的主力舰，比分散经营的小舢板更能经受市场冲击。
二、面临的挑战
1、来自政策的影响。如土地实行招标，地价不断攀升；开发资质和市场管 理日趋严格；楼盘预售门槛抬高；对房产开发的品质、高科技含量和环境要求不 断提高。这些导致房地产开发的难度越来越大。 2、来自同行的挑战。由于房地产开发利润相对较高、而进入壁垒又较低， 外省市、外行业著名企业纷纷进入上海开发房地产，尤其是海外大型财团巨额投 资沪上房地产业，凭借雄厚的资金势力和所享受的优惠政策，在获取土地中占尽 优势，加上其先进的理念、技术，使得它们在沪房地产市场的占有率不断上升， 成为同行强有力的竞争对手。 3、来自企业自身的挑战。如一是开发理念不新，品牌不响；二是体制机制 活力不足； 三是企业资本实力不够强， 资金缺乏； 四是员工的整体素质有待提高， 高层次人才极少，员工平均年龄偏高。 公司发展可以说有如“逆水行舟、不进则退” ，每个职工都应充满危机感和 紧迫感，迎接各方面的挑战。
第四章 总体战略
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一、 指导思想
高举邓小平理论伟大旗帜，认真贯彻江总书记“七一”讲话精神，按照“三 个代表”的要求，振奋精神，抓住机遇，开拓进取，以发展为主题，以结构调整 为主线，以改革、开放、技术进步为动力，以提高职工的生活水平为出发点，大 力培育企业竞争力，把农口经济纳入健康高速发展的轨道。
二、 战略定位
通过五年运作，农房集团将成为以下性质的集团公司： 1、以公有制为主体的多元经济成分交叉的产权结构； 2、以房地产为主业，相关行业及新兴产业联动发展的多元产业结构； 3、充分发挥集团和子公司两个积极性的双层经营的房地产开发经营结构； 4、按现代企业制度要求、管理理念和手段先进的法人治理结构； 5、企业的知名度、综合竞争力、综合经济实力显著提高的企业集团。 6、职能分工：集团总公司作为投资中心，主要从事资本经营、战略规划、 资源整合和投资管理；子公司作为利润中心，独立核算、自负盈亏；房地产项目 公司作为成本中心，具体承担房地产开发任务；对合资的参股、控股公司则以产 权为纽带，采用灵活的管理体制，实行所有权和经营权分离。
三、功能定位
1、投资决策功能。通过投资决策中心来实现 投资项目要 建立科学的投资决策程序。 重大项目应有集团进行决策。 同时 集团要实施项目跟踪，对可能产生问题的项目由集团和子公司共同研究，采取 调整措施，以保项目成功。 (1)决策管理权限 房地产集团的投资决策权在房地产集团的董事会， 房地产集团总经理负责 实施董事会的决议，为董事会决议的执行人。 涉及到房地产集团及所属控股或者参股的企业对外投资及股权变更或者其 他资本运作事宜的， 不论金额大小均须报作为国有资产授权管理部门的农工商集 团总公司审核同意，再由农工商集团总公司通过在房地产集团的产权代表，在房 地产集团董事会上作出同意与否的意见，经讨论通过后实施。 房产项目的投资决策由房地产集团总经理室提出年度投资预算及财务预
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算，报经房地产集团董事会决定，并下达年度土地储备计划及年度开发面积。由 房地产集团总经理班子会议研究具体实施方案后，由总经理落实并负责实施。 项目具体实施开发时，开发部门应提出立项报告与可行性分析，经投资决 策中心组织论证咨询并报总经理班子讨论同意后，报董事会批准实施。 （2）产权代表管理制度 公司总部对控股、参股子公司实行产权代表制度，其中控股公司由公司总 部产权代表担任董事长（即首席代表），参股公司由本公司产权代表任董事（即 首席代表,如有两人以上担任董事，指定一人为首席代表）。产权代表在子公司 投资决策表决前必须报告公司总部， 并贯彻集团公司董事会或总经理班子决策的 意见。 2、营销策划功能。通过营销策划中心来实现 市场策划是房地产业的龙头，集团应设立具有集团内营销策划职能的相应 部门。其职能是：协助和指导子公司进行项目市场调研、目标市场营销、实施营 销策略组合、项目形象推广等。还要请专业机构进行营销策划，制订品牌策略， 并且在每个具体项目的操作中得以体现。营销策划要从寻找地块开始、直到售后 服务，贯穿房地产开发经营的全过程。 3、土地资源开发功能。通过土地资源开发中心来实现 土地资源的开发和储备是房地产发展的关键，集团和各子公司都要充分利 用各种关系，积极捕捉机遇、寻找地块。各子公司实行协同开发，集团操作示范 性的地块。 4、资金运作功能。通过资金运作中心来实现 集团本部要积极吸引外来投资，融通金融机构渠道，调度集团内部闲置资 金，资金有偿使用，使资本在运动中增值，谋求股东利益最大化。 年终，子公司实现的利润在提足公积金、公益金后进行分配。国有股股东 和自然人股东实行同股同权，子公司因资金紧缺而须向股东借用分配资金的，应 征得股东同意，并根据双方约定，支付一定的资金占用费。 5、研究发展功能。通过信息与研究中心来实现 信息中心的功能首先是收集、整理、提炼集团内外信息、房地产及相关信 息，然后加以研究，。 6、人力资源开发功能。通过人力资源开发中心来实现
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集团要树立开放式市场化运作人才资源的理念，建立人力资源建设中心， 提高人才竞争优势。 要加紧培养加入 WTO 后的房地产市场人才， 其中包括经济、 金融、管理、计算机、营销、法律等方面的高级人才。为此，要创造一个能进得 来、出得去、留得住的人才环境机制，努力实现人才资源效益的最大化。 7、技术质量确保功能。通过技术质量管理中心来实现 集团总工程师室是技术质量管理的职能部门，对子公司项目设计方案，从 技术角度提出指导性意见。集团公司、子公司、项目公司要建立三级质量管理监 督体制。集团公司总工程师室负责指导子公司、项目公司的质量管理，检查并纠 正子公司对施工项目的质量管理问题。
第五章
一、战略目标
发展目标
农房集团“十五”的发展目标是，通过五年的努力，使集团成为一个产权 明晰、多元经济成份交叉，以房地产综合开发经营为主业，集房产、地产、装潢、 物业管理为一体，按照现代企业制度运作，经济效益稳步增长的企业集团，并成 为上海房地产行业销售十强之一。
二、 主要经济指标
根据上述战略目标,今后五年要达到的主要经济指标是:
项目 （1） 营业收入（亿元） （2）利润总额（亿元） （3）净资产（亿元） （4）总资产（亿元） （5）资产负债率%(负债含预 售房款） 2001 4.4 0.36 2.87 14.53 2002 6 0.6 2.97 19.8 2003 11.1 1 3.14 20.93 2004 20.3 2.03 3.4 15.45 2005 18.3 2.01 3.8 15.2 合计 60.1 6 3.8 15.2
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三、主要经济指标的构成
1、房地产开发五年累计目标 （1） 销售量 160-180 万平方米； （2） 营业收入 50-60 亿元；
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（3） 利润总额 5-6 亿元。 房地产开发各年度计划如下表
上海农房（集团）“十五”房地产开发目标各年度计划表 项 目 2001 2002 2003 2004 2005 开发面积（万平方米） 41.6 66.9 38.5 30 25 其中：明旺 25 28 11 10 10 东旺 11 5 11 10 10 东兰 5.6 15 6 5 5 农口绿城 0 16.4 0 0 0 福运 2.5 5.5 0 0 集团本部 0 5 5 0 销售面积（万平方米） 15.8 22.3 34 51.4 46.5 其中：明旺 5 15 17 13 15 东旺 8 3 8 12 8 东兰 2.8 4.3 9 10 7.5 农口绿城 0 0 0 10.4 6 福运 0 0 0 3 5 集团本部 0 0 0 3 5 营业收入（亿元） 4.4 6 11.1 20.3 18.3 其中：明旺 2.1 3.4 5 4 4.5 东旺 1.3 1 2.5 4 2.5 东兰 0.7 1.6 3.6 4 4 农口绿城 0 0 0 5.8 3.3 福运 0 0 0 1.5 2 集团本部 0.3 0 0 1 2 利润总额（亿元） 0.36 0.6 1 2.03 2.01 其中：明旺 0.14 0.4 0.5 0.54 0.4 东旺 0.11 0.1 0.25 0.4 0.39 东兰 0.11 0.1 0.25 0.4 0.4 农口绿城 0.58 0.33 福运 0.15 0.15 集团本部 0 0 0 0.1 0.2 合计 202 84 47 36.6 16.4 8 10 170 65 39 33.6 16.4 8 8 60.1 19 11.3 13.9 9.1 3.5 3.3 6 1.98 1.25 1.26 0.91 0.3 0.3
2、物业经营五年目标 （1）物业管理。到“十五”末，物业管理总面积达 250 万平方米。其中： 丽都 120 万平方米，明旺 80 万平方米，东旺 50 万平方米。五年内，物业总收入 达 0.8 亿元。 （2）物业经租。用于经租的物业包括自有房屋和向社会承接、包装后出租 的房屋。要求物业经租五年内收入达 2000 万元，利润达 1000 万元。2005 年， 提供经租的物业超过 1 亿元。 （3）楼盘置换。二、三级市场置换收入，五年内增加值达 1000 万元，利 润达 500 万元。
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（4）楼盘代理。组建销售经营公司，五年内销售代理收入达 2000 万元， 利润达 300 万元 (5)地产经营。以多方努力，通过使用权转让、合作经营、独立开发、搞 物流基地等多种形式，五年内全力盘活以资本金方式注入的 1847 亩土地，力争 产出一定的利润。 3、职工收入目标 到“十五”末，在岗职工人均年收入 5 万元左右。
四、产业支持
上述战略目标需要有力的产业发展来支持。根据集团的产业发展规划，集 团将形成以房产业为龙头，物业、装璜、楼盘置换、地产相互联系，有机结合， 三大经济增长极同步发展的多元化产业布局。具体如下： 1、第一增长极——房地产开发经营 房地产是本集团的主业，集团及所属公司东旺、明旺、东兰（农口）在八 五，九五期间积累了一定的行业经验，且储备或正在落实储备开发地块有相当的 数量。目前，集团已经落实约 150 万平方米，至明年再落实 50 万平方米地块。 集团将积极地利用土地资源，招商引资或共同开发，盘活土地资源，实现优质地 产资源的增值。并积极落实寻找新的地块，以多种方式增加土地储备。集团将协 调内外关系，组织并协调内部子公司的相互协作与对外合作，努力协调解决集团 与政府部门、 配套部门的合作关系。 重点在城乡结合部和郊区城镇购买大宗地块， 使集团土地储备有大幅增长。 截至 2005 年底， 集团的土地储备量要达到 1000 亩。 为下一个五 年 计划打下坚实的 基础，为集团可持续发展提供有力的保障。 集团楼盘开发的方向是以本市内外环线之间、一城九镇为重点，环线内选 择合适地块进行开发的思路。开发楼盘的品种以多层、小高层为主，高层适量， 并向联体别墅、 独立式别墅、 豪宅发展。 在适当时侯， 创造条件实行跨地域扩张。 新建楼盘必须走市场化道路，与不同层次客户需求接轨，不同品位的楼盘适应不 同层次的客户。新建的楼盘规划设计起点、建设工程质量、环境建设、物业管理 水平要高。总体讲，楼盘开发要考虑以下七个发展方向：1、个性化，2、规模化， 3、专业化，4、人性化，5、全装修化，6、品牌化，7、高科技化。 2、第二增长极——物业管理
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（1）更新理念。物业管理是本集团“十五”期间的另一项主要任务。集团现 有丽都、东旺、明旺三家物业公司。丽都物业有王子公寓（上海市优秀小区）高 档住宅物业品牌。“十五”期间，集团将积极推广王子公寓已通过的 ISO9002 质量 管理体系，向社会化、市场化、专业化的方向发展，使物业管理水平有较大的提 高， 。为了实现十五的战略目标，集团要树立以人为本的物业管理全新思想。 （2）专业管理。成立维修、保洁、保安等专业公司，形成管理和作业分开 体制，实行专业管理。 （3）智能化管理。应用计算机网络，对小区实行智能化管理。 3、第三增长极——物业经营 物业经营是支持集团经济增长的又一重要支柱，它包括房产出租、置换、 销售代理、地产经营等领域。本集团所属公司在九五期间对房屋中介置换作了一 定的探索，集团将在深入研究的基础上，组建销售经营公司，发展置换、租赁、 楼盘代理等业务，使其成为集团新的经济增长点。
第六章 落实举措
一、体制改革
1、专业化经营 集团所有企业都要向专业化经营、减少管理层次的方向改革。一是清理四 级企业。二是对集团内同类型的、隶属于不同子公司的多元经营企业整合归类。 三是适应新的形势变化，抓住机遇，充分利用现有人才资源，并招聘社会精英， 适时组建控股或相对控股的专业化公司，如装潢、销售代理、材料、物业管理等 专业公司。 2、产权制度改革 集团将大力实施投资主体的多元化，推进产权制度改革。主要是： （1）集团层面创造条件吸引外来资金，引进外来先进经营管理模式实现整 体改制； （2）子公司创造条件改为多元投入的有限责任公司或股份制公司。东旺房 产、明旺房产、东兰公司、丽都物业、营销公司的改制争取于 2003 年上半年完 成；
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（3）集团新组建的项目公司都采取多元结构吸引外来或经营群体资金投 入，特别要鼓励经营者投入； （4）创造条件实行资本扩张，收购优质房产企业和相关企业。 3、加快建立现代企业制度 集团和骨干子公司实行双层经营，第一层次为上海农房集团，是资本经营 和战略决策的中心，除了决策和管理，还要直接操作房产和其他重大的资本资产 运作项目。第二层次为各专业子公司，实行投资主体多元化，并建立产权明晰、 权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。根据不同情况，通过改制、实 行控股、相对控股、参股等多种形式的产权组合，以法人产权制度为主体，规范 企业各方面基本经济关系，从而使资产得以高效运作。其基本特征有五点：一是 产权关系“层次化” ，二是企业财产“法人化” ，三是出资者责权“有限化” ，四 是企业运行“市场化” ，五是管理制度“科学化”“十五”期间，此项工作应采 。 取产权主体多元化的组织形式在本集团内部各企业间全面推开，并使之完善。
二、机制改革
1、用工机制。集团员工全部改变固定工身份，建立新的劳动关系，并实行 竞争上岗机制。 2、岗位设置。企业内部因事设岗，以岗定编，岗位竞争或逐级聘用，双向 选择。 3、分配机制。分配机制改革从两个层面展开。第一层面，集团所属子公司 按绩效挂钩的原则分灶吃饭，拉开分配差距。第二层面是员工分配，以市场价值 和岗位业绩来确定。“十五”期间，本集团分配将实行年薪+奖金+多元投入、按资 分红收入的机制。奖金分配：管理人员实行平时奖+专项奖，项目经理实行经营 成果奖。分配的最终目标是，与同行业收入相接近，并使人才引得进、留得住。 同时，要关心员工的利益。在财务制度许可下，为员工提高福利待遇，如 办理补充公积金、医疗补贴，进行健康检查、改善员工伙食、发放书报费用、制 定员工疗休养制度等。
三、实施品牌战略
未来的房产，品牌是一笔巨大的无形资产。集团将对品牌精神及品牌管理 现状进行深入研究，同时聘请专业机构，协助对品牌的内涵、品牌形象和品牌管
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理提出改善计划并积极推行。要请专业机构进行营销策划，制订产品品牌策略， 并且在一个个具体项目的操作中得以体现。战略实施的第一阶段，要做好品牌规 划和策划，初有成效。具体如下： 1、统一思想系统：从企业宗旨、管理模式、经营理念、经营战略、行为规 范、活动等方面进行统一。 2、统一识别系统：包括企业名称、标志、员工行为规范、服装仪表、环境 （销售处格调） 、印刷品、传媒形象（统一企业形象广告、建网站、刊物、发表 论文、参加有影响的社会活动）等。 3、用创新思路精心打造产品。树立以规划设计为龙头的观念，用满足消费 者需求的新理念做好规划设计工作，并精心组织施工、配套、营销等各环节的工 作，提供优质产品和优质服务，创建若干四高小区和优秀楼盘。 “十五”期间力 争建设集团标志性建筑。
四、大力开发人力资源
要树立开放式、市场化运作人力资源的理念，做到人才开放、岗位开放、 机会开放 ，构筑一个“不问背景，只讲实力”的赛马场，使人才进门看学历、 收入看业绩、升职看能力。具体做好三方面工作： 1、 “十五”期间人力资源建设的目标 “十五”期间集团要建设成为人才高地，其中：具有大专、本科、硕士学 历的人数占员工的比例提高十个百分点；有 15-20 名善经营、懂管理、有开拓创 新精神的高级经营者； 20-30 名具有较强的解决问题能力的中高级专业技术人 有 员和 20-30 名经营管理人员。 2、现代人力资源观教育 要在新五年（2001——2005 年）中，通过广泛宣传和实践，在全集团形成 人才是企业第一资源和在市场中经营人力资源的观念， 以此作为人力资源管理的 原则。 3、建立能优化配置人力资源、使之充分发挥作用的制度 一是搭建舞台，使各类人才扬长避短、发挥才能、培养潜能。二是培育一 支具有综合经营能力和管理能力、高素质的职业经理人队伍，以激励机制来激发 经营者的内动力、创造力；以相应的制约措施来规范经营者的行为。三是实施全
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员教育培训制度。四是不断引进高素质、高层次的经营管理技术人才。五是改进 绩效评估体系和薪酬福利制度，探讨新的激励政策。
五、强化投资职能管理
集团总公司作为投资中心，必须重视投资管理，使投入子公司的集团资产 保值、增值，不断壮大集团实力。 1、提高集团领导和经营管理层的决策能力、资本运作能力、房地产经营和 管理能力，大力进行资本积累。 2、建立科学的投资决策程序和项目开发过程中的管理监督机制。重大项目 由集团进行决策。集团要进行项目实施中的跟踪管理，对可能产生问题的项目由 集团和子公司共同研究，采取措施，主动调整，确保成功。 3、健全统一财务管理制度，执行要有刚性，检查监管要到位。 4、实行绩效管理，健全激励制度。对所有经营者都要有目标管理责任制， 逐步建立中层干部的目标管理责任制。 5、强化资金管理。一是集团、各子公司、各项目要建立不同时段的投融资 计划；二是积极拓宽融资渠道，满足集团和子公司的资金需求；三是合理调度、 有偿使用集团内部的存量资金，提高资金利用率；四是组织力量做好呆滞、闲置 资产的变现工作；五是控制各项生产性和非生产性费用支出。建立并健全资金融 通、使用、支付审批制度。
六、建设企业文化
企业文化建设是提高企业综合竞争力和管理素质的又一途径。在知识经济 时代， 企业不仅要盈利， 还要有对客户的承诺、 对员工的负责、 对社会的贡献等。 企业应该将知识、信息、人才、创新能力视为第一资本、第一资源，把它们作为 一种理念来指导经营实践。 我们还要使企业的追求和理念成为每一员工的追求和 理念，激发员工的责任感和创造性。企业文化建设对外要树立公司形象，对内提 高员工的整体综合素质。总之，通过企业文化的构筑，使集团具备强大的向心力 和凝聚力，开发的楼盘具有较高的知名度和市场声誉；同时，企业文化的内涵也 需不断丰富和发展。 我们的企业精神：超越自我、创造卓越。 我们的企业形象：文明、诚信、高效、进取。
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我们的企业宗旨：在风险中寻找机遇、在创新中不断发展。 我们的市场观念：顾客的需要=我们的目标。 我们的品牌观念：一流产品、一流服务。 我们的质量观念：一丝不苟、追求完美。 我们的服务理念：思业主所想、做业主所需。
七、加强党建和民主管理工作
一是要深入学习，按照江泽民同志关于“三个代表”的要求，结合新世纪 的形势和任务， 结合我们自身的实际情况， 全面加强党的思想， 组织和作风建设， 坚持求真务实，真抓实干的工作作风。 二是各级领导班子建设要有新的提高，知识、年龄、专业等结构进一步优 化。 三是党支部建设有新的推进，党员教育管理、考核、处理运转有序。 四是全心全意依靠群众，积极推进民主管理，在调动广大群众积极性和创 造性中体现党的凝聚力、战斗力、影响力和渗透力。 五是深入开展党风廉政建设和反腐败斗争， 全面落实党风廉政工作责任制， 坚持标本兼治，以良好的党风和政风促进集团经济建设的健康发展。
结束语 第八章 结束语
中国正在崛起，中国将成为二十一世纪的经济强国；历史再度垂青于上海。 上海农房集团居安思危，抓住机遇，励精图治，勇于创新，将再展宏图。五年计 划对集团来讲，既可以说是任重道远，却更是前程似锦。只要我们遵照邓小平理 论和江泽民同志“三个代表”的重要讲话精神，解放思想，实事求是，与时俱进， 追求卓越，2005 年的上海农房集团将傲视群雄。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索” 。相信上海农房集团的全体员工一定 能将五年计划变为现实。
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