四川长虹电器股份有限公司-背景

四川长虹电器股份有限公司

一、背景分析

（一）、四川长虹电器股份有限公司

1、发展沿革

四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

2、组织结构

在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。

各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

3、股权结构

从2007年至2010年三季度，四川长虹电器股份有限公司的股权结构以2009年5月26日为界，因股改发生了显著变化；而在2007年至2009年一季度期间，变化不大，但总体是“有限售条件股份”（包括“国有法人持股”和“境内非国有法人持股”）所占比例逐年递减，同样，在2009年5月股改以后“有限售条件股份”中的“国有法人持股”所占比重减少为零，而此后“境内非国有法人持股”所占比重仍在递减。

4、四川长虹家电股份有限公司

（1）、优势与机会——利用优势，抓住机会，扩大战果，迅速发展。

技术创新方向。坚持“科科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

充分利用当地技术创新资源，逐渐形成以绵阳为中心的全球化创新网络。以虹微公司、技术中心为主体，在成都建设IC设计和嵌入式软件基地；以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体，在深圳建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地；以长虹朝华和技术中心为主体，在北京建设信息家电产品和嵌入式软件基地；以信息技术公司和技术中心为主体，在上海建设固网信息终端、IC设计基地。

（2）、劣势与机会——调整充实自身的不足，抓住机会。

人力资源战略。经过近50年磨砺，长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，作为偏居西部的国有企业，如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上？长虹提出，作为企业真正的核心资源，人才也必须与市场接轨。

通过市场化手段提升竞争力，打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式——一套崭新的“三打破”用人机制横空出世，旨在解决人才愿不愿意来的问题。2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。长虹此举，符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策，获得了政府支持。

独具特色的人力资源管理理念。公司最大的成功是员工的成功，非常关注每一个员工的现在、发展和未来。通过待遇留人，事业留人、感情留人。为了公司经营目标和个人奋斗目标的实现，主张人适其位，位适其人。注重新员工的培训。

（3）、优势与威胁——要充分利用优势，化威胁为动力，迎接挑战。

产业形态方面，在发展信息家电的同时，进入IT、通讯、网络等产业，应对市场压力；产业价值链方面，从整机制造切入上游的关键部件，如芯片、PDP屏等，应对来自技术的压力；商业模式方面，从整机提供到服务提供、内容提供，应对企业发展环境的压力。通过优化产业布局，四川长虹已经基本搭建起面向未来的产业构架，传统家电的规模化优势和技术积累优势得到了巩固和加强。

（4）、劣势与威胁——运用一切能够运用的方法和手段，调整自我，要充分分析环境的威胁，必要的情况我们完全可以停下来，等刀磨好了再出发。

（二）、家电行业营销渠道及其影响

1、我国家电行业营销渠道的纵向比较

营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指某种产品或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种产品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。生产者、中机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，他们构成一个相互依存的组织。家电行业的营销渠道石油家电制造商、批发商和零售商等成员组成。随着全球经济的发展和特定市场环境流通领域的变化，国内家电行业营销渠道模式也发生了相应的变化，经历了导入期、成长期和成熟期三个阶段：

我国家电行业营销渠道的演变

导入期：民族家电企业刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，属典型的卖方市场。主要是建立了国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，分销能力十分有限，最终导致市场严重供不应求；

成长期：我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经济快速增长，人们的收入也大幅调高，对家电的去求量非常大，致使越来越多的企业进入家电行业。如冰箱产品，北京的“雪花”、上海的“双鹿”、山东的“海尔”等，大多属于区域性品牌，还未发展为全国性品牌。同时在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成分并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金实力和专业销售能力。因此，各家电企业为了尽可能提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速占领某个区域市场，如“新飞”采用多家代理模式，格力采用独家代理模式，独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力较差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代理还是独家代理制，这种渠道环节多，管理难度大，渠道成本高，易挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度；

成熟期：由代理商制下的粗放式管理转化为零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。如在空调营销渠道方面，“美的”实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，“科龙”实行总代理模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，“海尔”实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。

2、我国家电行业营销渠道模式的横向比较

从供应链角度，我国家电行业现有的营销渠道模式可以归纳为以下三种：

我国机电行业现有的营销模式

区域经销商模式：此模式是以批发商为主导的分销体系，这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好经销商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。这种模式下厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险。但是这种营销渠道也会使厂家对代理批发大户的依赖性增强。当前，很多家电企业实行了全面代理制，即将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，这样虽然营销渠道流程简化了，取而代之的却是营销渠道管理费用的上升。

直营零售模式：这种模式是家电制造商想大终端直接供货，这样有利于对零售终端网络的控制与管理。如信息反馈及时、市场灵敏度高。直接供货还可以适当降低营销渠道成本，通过在大终端社里品牌专柜，拉近与消费者之间的距离，更多的了解客户的需求。但是，采用直营零售模式也存在一定问题，原来由批发商承担的分销只能全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，工作量大。此外，由于交易分散，资金回笼慢，不以融资，厂家要承担库存风险，切零售商进货零散，货物的配送也不方便。

直供家电连锁模式：家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势，目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正想二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品通过这种模式进行销售，他们也不会轻易放弃与家电连锁企业合作的机会。家电企业也必须与家电连锁企业合作、联盟，优化、整合渠道资源，达到规模效益和协同效应，达到双赢。

三种模式的对比：

营销渠道模式的对比

3、我国家电行业营销渠道的现状

家电连锁分销渠道异军突起。零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变，家电销售网络中传统的百货商店数量逐渐减少，综合性连锁店、家电连锁、大卖场等新兴分销渠道异军突起。剧国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，专业电器连锁零售企业的市场份额已经超过65%，在北京、上海等城市已经达到家电零售市场80%以上的份额。

厂家对渠道的控制力极具弱化。家电专业零售连锁已形成低价格、高效率、专业化的渠道，并且掌握着众多直接接触消费者的窗口，拥有第一手的市场信息，从而使其渠道控制力越来越强，地位也逐步加强。在我国家电行业，出现了国美、三联、苏宁等家电专业零售连锁专卖店，而且各连锁企业还在进行规模扩张。

家电制造商欲重建自有渠道。最近几年，由于家电连锁企业在一、二级市场奉行“单边主义”导致家电制造企业每况愈下；另一方面，家电制造企业担心在三、四级市场冲到一、二级市场的覆辙，因此许多家电制造商又重新开始建设自由渠道。如康佳的“千县千店”计划，就是家电制造商面向家电连锁企业尚未染指的三四级上次行做出的战略布局。

渠道的扁平化发展趋势。近年来，中国家电行业已经完全进入买方市场，空调、彩电、冰箱等产业迅猛发展，市场饱和度越来越严重，众多品牌发现分级代理、百货商场等传统的销售渠道是的产品销售利润率普遍低下，于是纷纷转身寻找新的销售渠道来改善利润来源结构。企业根据自身的实力、地理位置等要素，选择零层渠道模式——自建渠道，如美的和隔离；利用一层渠道模式——家电连锁业，如国美、苏宁；还可以应用互联网带来的便捷性，网络直销这种新型模式被家电企业开始紧密关注并积极尝试。目前国内家电网上销售平台主要有两类，一类是家电制造商在企业网站上开辟网上商城，但品牌单一，以销售自己的产品为主，汉南满足顾客多样化的需求；第二类是家电渠道商简历的综合性购物网站，本质上是家电渠道商吧店里卖的商品换个地方来卖。近几年，背靠信息产业部中国电子视像行业协会的家电品牌网（https://www.360docs.net/doc/07465414.html,）走出了国内首家专注于品牌家电厂商直销的网上商城的第一步，从而提供了最新的第三种——IT为依托的渠道模式，称为副一层渠道模式。在高度发达的今天，可以预示“家电品牌网”

这种销售平台是未来家电销售渠道的潮流。

4、长虹电器公司营销渠道发展概述

从依靠大户到自建渠道。长虹电器在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商。如北京中联、郑百文等。郑百文在1996年长虹电器彩电的销售额超过长虹电器总收入的30%。到1998年郑百文事发之后，长虹电器才不得不重新整合长虹电器的销售系统，对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用，专卖店结合的办法，全方位进军市场。而为了克服渠道瓶颈，长虹电器开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。

2003年以前，长虹电器的营销体系是按照“营销管理本部—管理处—分公司—工作站”这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。各地分公司经销长虹电器所有产品，主要包括彩电、空调、背投、视听等。分公司非完全独立核算的，大部分货款必须汇到总部，总部再依据营销政策给予下面分公司一定额度的费用和各种开支。

从营销分治到营销专业化。长虹电器经过近五十年的发展，已经由单一的彩电制造商，发展成为集彩电、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化的综合型跨国企业集团，而原先产品的销售都在借助彩电的平台，如今随着各产品线的快速发展，这种销售模式己经不能适应市场形势。长虹空调就是一个很明显的例子。长虹空调从1997年面世后，开始并没有得到很好的发展。原因很简单，长虹空调一直和彩电捆绑在一起，利用彩电的平台进行销售，忽略了空调营销渠道的专业性和独特性，结果销售情况自然不太好。

2004年后，长虹电器新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来，实现研产供销一体化。空调公司营销独立后，总经理李进立即对空调公司进行了改革，引进了众多人才，当年即取得了极佳的战果。2005年，长虹空调一举增长250%，销量达到158万台。据长虹空调相关负责人透露，长虹空调2006年国内销售110万台，占有6%的市场份额。事实上，除了长虹空调，长虹电池、视听及网络产业也开始直接面对市场，营销专业化带来显著成效。据了解，2005年，长虹电视销售同比增长35%；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；长虹空调成为行业增长最快的品牌，增长50%；长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%。

5、长虹电器公司营销渠道现状

长虹电器的营销系统是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是

由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。

2007年，长虹电器将全国划分为12个大区：川渝、东北、东南、华北、华东、华南、华中、山东、西南、中南、西北和新疆。将全国74个分公司、181个办事处划分为A、B、C三个类别。

A类分公司：北京、上海、成都、重庆、杭州、武汉、广州、长沙、郑州、沈阳、石家庄、绵阳、昆明、长春、南昌、济南、太原、深圳；

B类分公司：贵阳、西安、温州、南京、天津、大连、厦门、福州、合肥、南通、宁波、无锡、南充、内江、哈尔滨、乌鲁木齐、兰州、南宁、临沂、临汾、青岛、徐州、银川、荆州、呼和浩特、常德、乐山、庸山、漂河、蚌埠、柳州、南阳、佳木斯、苏州、汕头、衡阳、齐齐哈尔、南头；

C类分公司：济宁、西昌、芜湖、襄樊、锦州、万州、茂名、赣州、玉林、汉中、遵义、开远、大理、遂宁、海口、西宁、阿克苏、拉萨。

每个分公司、办事处直接面向各零售商也就是家电连锁大卖场、百货商场、各类电器专卖店、量贩店等供货。

长虹电器营销渠道模式

6、长虹电器营销渠道中存在的问题

一二级市场受制于家电连锁巨头。在一级市场上，家电连锁卖场如国美、苏宁等占有越来越重要的作用。但这些家电连锁卖场向制造商收取进场费、店庆费等各种名目繁多的费用，给长虹电器造成沉重的负担。而且连锁卖场低价销售产

生负毛利、滞销机跌价损失、样机处理、售中机处理都会产生巨大的营销费用，已经造成很多销售分公司巨额亏损。据不完全统计，目前长虹电器北京、上海、广州、沈阳分公司经营亏损基本上都在千万元以上。

资金回笼速度慢也是一个大问题，长虹电器与连锁巨头的合作都是采用授信营销，由长虹电器公司给予连锁巨头一定的信用额度，一般约定帐期20天，但是连锁巨头往往会以各种理由拖欠货款，把长虹电器的货款挪用到其他投资项目上，造成长虹资金周转速度慢，营运效率低下。

三四级市场渠道冲突严重，渠道成员忠诚度低。随着家电连锁企业的迅速发展壮大，国美、苏宁、永乐在三四级市场就与传统的渠道发生严重冲突，以温州龙港市场为例，在苏宁的楼下有天马家电，在天马的50米外有俊伟家电。从长虹电器销售分公司的经营角度出发，每个渠道都必须保持盈亏平衡，因此，平日里由于连锁卖场营销费用高，苏宁每台电视比传统渠道商高出至少10个百分点，于是一般都是苏宁在楼上介绍，顾客在天马或俊伟买单，偶尔一两次还行，时间长了，苏宁也不能容忍传统渠道商如此肆意侵吞自己的市场份额，于是一旦节假日来临苏宁就开始在报纸上打出超低价，并强行放价，严重冲击了渠道商，于是连锁与渠道商之间的矛盾就产生了，渠道商要么亏本跟进要么找公司要求补差或者退货，给销售分公司带来无谓的经营亏损。

传统渠道商之间也会产生竞价冲突，由于家电产品同质化程度很高，加之长虹渠道管理者对渠道实行的粗放式管理，往往同一家电市场的渠道成员都在销售同一个型号的产品，而消费者在购买产品时往往会货比三家，于是渠道竞价矛盾便开始了。当价格降至无利可图时，渠道商为了留住顾客便会采取非法手段低毁长虹的产品，并逐步引导顾客向其他品牌的产品转移，这对长虹品牌的伤害是致命的。传统渠道商经销长虹电器产品利润太薄，销售长虹电器产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响，又不得不销售长虹电器产品，商家对销售长虹电器彩电有抵触情绪，渠道成员的忠诚度低。

渠道管理控制能力薄弱。长虹电器的营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。新品上市，总部很少制定出较有成效的市场推广方案，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹电器很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。

长虹电器对销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持。而总部对分公司也处于不闻不问的状况(除了发货、汇款外)，各职能部门在进行资源分配时考虑最多的不是资源配置

的有效性和科学性，而是人情世故，由此造成很多资源分配不合理:该进行市场投入的区域没有资源支撑，不该进行市场投入的区域反而大量地投入，造成资源的大量浪费。总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。同时，长虹各销售分公司又不可能投入较大的精力进行营销精细化管理，只是停留在靠低价把产品推出去，与渠道成员之间没有形成一种特别有效的经销渠道关系，没有采取有效措施来制约渠道成员，渠道成员的转移成本太低。另外，长虹电器难以对售后服务进行有效的监督、监察、协调与零售商的关系，难以积极有效地针对当地市场状况进行销售促进，控制、把握当地零售市场的能力必然处于劣势，在竞争中缺乏主动灵活性。

（三）、政策、市场的影响

1、持续的房地产调控政策的影响

为抑制房价过快增长，2010年国家出台了包括“新国十条”在内的一系列房产调控政策，房地产抑制政策的持续推出，短期内对于抑制房地产销量及价格的持续攀升起到了一定的调节作用。在政策的影响下，国内房地产销量增幅有所放缓，且自5月份起连续四个月同比呈下滑趋势。

随着房地产调控政策的持续推出，市场一直担忧其对家电行业是否存在负面的影响。基于以下几个因素的分析，房地产调控政策对于家电行业的销量影响非常有限甚至可以忽略，市场在一定程度上高估了房地产政策对家电行业的整体影响。

首先，房地产调控政策主要抑制的是高房价地区（例如：北京、上海、深圳等）的购房需求，其对于其他地区的刚性购房需求影响有限。我们从房地产销量的数据可以发现，自四月份以来国内房地产销售总量同比下滑幅度远低于几大核心城市房地产销量同比下滑幅度，国内五月份房地产销售总量下滑幅度为15%左右，而北京、上海等地区商品房销售面积下滑幅度均超过75%左右。

根据数据测算，京广深三地房地产销量约占全国房地产总销量的8%左右，基于此背景，我们不难得出房地产调控政策对于除北京、上海以及深圳等大城市以外其他地区商品房销量影响下滑幅度影响较为有限的结论。且自九月份以来，全国房地产市场销量同比已经出现回升，由此也可看出，房地产政策的影响只是一时的，刚性需求依旧是支撑其他地区房地产销量的动力。

其次，目前房地产政策主要抑制的是二套房以及多套房等投资性购房需求，而非自主购房需求。投资性购房大部分为空置房产，此类房产不会对家电销量产生极的影响，而直接产生家电购置需求的仍是自住型住房需求。

第三，保障房销量的提升在一定程度上也可以抵消掉房地产销量对家电带来的负面影响。仅以上海为例，今年下半年上海市保障性住房新开工面积将占全市住房新开工量的60％，达到1200 万平方米。而整个“十二五”期间，上海住房建设预计约为1.25 亿平方米，其中，6300 万平方米将用于保障性住房建设，占比幅度超过住房建设规划的50%以上。保障性住房供应量的提升，不仅会带来家

电销量的直接提升，抵消掉房地产销量对家电后市带来的负面影响，同时也可能对国内房地产价格上涨产生一定的抑制作用，使得部分城镇居民的刚性购置需求得以释放。

最后，从政策层面看，房地产调控的目的在于调价而非调量，目前来看国内房地产销售价格增速已逐步趋缓，虽然近期房地产销量有所回升，但我们认为近期再次提出对房地产市场影响较大的政策的可能性明显降低。

从统计学分析看，利用SPSS 分析方法分析最近10 年家电销量及同比增速与房地产销量及同比增速之间的相关性。考虑到目前新房导向家电购置需求通常延迟房产购置半年之后，也就是说，房产调控政策对家电行业间接影响将会在政策出台后半年开始显现，我们将近五年房地产销量增速与分品种家电销量增速延迟房地产购置六个月数据进行相关性分析。从SPSS 分析结论我们也可以看出，房地产销量增速变化对家电行业增速变化影响性很小。

下面，我再对比分析一下四川长虹的营业收入与房价之间的关系。

四川长虹电器股份有限公司营业收入表

从以上图表中我们可以看出随着房价的持续增长，间接地抑制了家电行业的销售业绩。以四川长虹为例，其营业收入就在房价的迅猛增长之中渐缓了增长率。在北京房价从22.72%到34.80%的同时，长虹电器的营业收入的增长率却由18.15%下降到了11．21%。所以房价的上升在某种程度上抑制了长虹电器的销售

量。

房地产的下游主要包括家电行业和中介服务行业。如果商品房房价下跌，对家电行业的影响有两方面。

从经济学来讲，房产价格下降，愿意购买的人就会增多，交易量变大。新房新置家电是家电需求中很重要的组成部分，房产交易量变大，家电销量也会增加。

从心理学来讲，消费者喜欢追涨，跌的时候却不愿出手，同时不景气的经济环境也会让消费者更情愿拿现金在手中而不是购买商品，交易量变小，房产交易的萎靡会使家电销量降低。

2、“家电下乡”政策的影响

从2007年“家电下乡”试点工作率先在四川、河南、山东三省启动，到2009年“家电下乡”全国推广工作全面实施以来，作为中国家电行业的领军者，长虹始终是重要的参与者和拥护者。

2008年长虹“家电下乡”彩电、冰箱（冷柜）、手机产品出库销售约210万台，长虹彩电农村市场出库销售量增长约50％，长虹彩电、手机销量全国占比均约35％，

以绝对优势遥居“下乡”企业第一位。迄今为止，长虹共有275个型号的彩电、冰箱（含冷柜）、手机、洗衣机、空调、储水式电热水器、太阳能热水器产品中标。2009年长虹家电下乡产品的整体销量远超2008年，共卖出343.09万台，占

10.3%。

2009年四川长虹主营业务收入中来自彩电业务的收入占一半以上，彩电收入125亿元。所以，以彩电为例，分析2009年长虹公司在家电下乡政策中的收益。

2009年全国彩电市场容量为3835.3万台，共计1250.7亿元，家电下乡产品有768.7万台，占20.04%，销售额为137.8亿元，占11%。其中长虹公司销售177.8万台，占下乡家电销售量的23.13%，公司彩电总销量的56.88%。销售额为31.24亿元，占下乡产品销售额22.67%。公司国内市场销售取得大幅增长，液晶电视销量同比增长185%以上，等离子电视销量同比增长45%以上，彩电在国家家电下乡系统中销量排名第一。

家电下乡带给长虹的收益。2008年元月份正式启动该活动，刚开始效果并不显著，平均每月销售大约3万台，但后来发展势头越来越好，至5月份平均每