战略联盟建设和中国企业的策略选择

战略联盟建设和中国企业的策略选择（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）

内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。

关键词:战略联盟建设问题应对策略

作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。

战略联盟建设过程中存在的问题

(一)管理问题导致的协同效应难以实现

战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题:

1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。

2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因

合作伙伴的介入而发生变化,相应的职位职责也可能需要重新设计。其次,组织中传统观念和公司文化的差异可能会限制企业间的有效沟通,破坏了企业的创新和创造能力,并使企业与合作方的联系能力下降。

(二)机会主义行为导致联盟风险

Warlock(2002)认为在战略联盟关系中,存在三种先决条件导致机会主义行为以及伙伴风险:

首先,联盟提供了获得特权性信息的可能。战略联盟依赖于互补性利益融合、特权性信息共享和密切配合与协作这三种职能,因此,要实现联盟目标,合作双方就必须做到积极、开放、坦率地交流特权性信息。其次,联盟提供了机会主义行动的机会。例如某员工作为A公司的执行官参与到与B公司的联盟中,他因此获得了B公司研发、市场、战略、产品、营销以及管理上的重要信息。在国外市场上A公司与B公司正在竞争,当他意识到他所掌握的关于B公司的信息对于他的同事来说非常有价值时,就滋生了机会主义行为产生的可能。其他情况还包括一方利用自己准内部成员的身份,置道德标准于不顾,采取权益的、利己主义的行动,挪用另一方的销售额、市场关系和市场份额、知识产权,有时还挪用另一方的利润。最后,联盟提供了机会主义行动的动机。一些战略联盟存在的经营状况或问题会使联盟伙伴

产生利己的、破坏联盟利益行为的动机。

(三)建立联盟存在的战略性误区

联盟的建立常常存在一些战略性误区。应该明确的是,战略联盟的建立是为了利用联盟合作这一有效手段,通过交易费用的节约、企业资源的互补等合作优势,获取更大的增长。然而目前很多企业冠以“战略性”头衔的联盟,却存在严重的误区。例如曾在我国工程机械行业出现过的价格联盟、合作联盟、区域联盟等各种形式的联盟,几乎成为企业宣传的一种手段,只重视新闻效果而忽视了联盟结果。更有企业将组织之间的联盟看成虚拟目标,而不是作为迈向更高目标的手段。这些认识误区,在一定程度上导致了许多企业战略联盟的最终失败。

中国企业组建战略联盟的策略

近年来,种种迹象都表明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地(王忠明,1999)。对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的生产经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择(张国有,2005)。在外国企业进入中国的同时,应清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。由于人力资源成本低、技术创新水平差、产业整合能力欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际

企业进行联盟的过程中,存在着一系列问题。因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和服务的配套企业发展成为主力企业,进入世界主力竞争集团,成为推动全球化发展的主要能动力量。中国企业组建战略联盟,可采取的应对策略为:

(一)积累经验、建立规范、科学管理,提升协同效应和合作效果

1.积累最佳联盟经验。成功的联盟企业不仅重视总结内部的最佳联盟经验,同时也注意从企业外部收集最佳的联盟惯例。通过对这些最佳联盟惯例进行学习和模仿,企业能够以较低的成本提升联盟竞争能力和联盟管理能力,从而积累最佳经验,提高联盟管理效率。例如惠普公司是积累最佳联盟经验的好例子,惠普公司通过建立一套严格的程序,总结最佳联盟经验,进行最佳联盟惯例开发,这种能力成为惠普超越其他公司的一种独特的优势。

2.规范联盟过程。成功的战略联盟需要建立规范的联盟过程。雷费克卡尔潘(RefikCulpan)教授在《全球企业战略联盟模式与案例》(2003)一书中阐述了有关联盟管理的“循环管理决策模型”,即将联盟管理看作循环进行、交互作用的五个主要元素,包括:需求评价、合作伙伴选择、结构选择、控制与评价、调整如图1所示。依照

雷费克教授循环模型的思路,为了使考虑的因素更加全面,笔者认为企业可参考如图2所示的联盟建立过程。

战略联盟建设和中国企业的策略选择

战略联盟建设和中国企业的策略选择（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。关键词:战略联盟建设问题应对策略作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。

战略联盟建设过程中存在的问题 (一)管理问题导致的协同效应难以实现战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题: 1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。 2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因

2020年(发展战略)中国企业常见发展问题及解决思路

（发展战略）中国企业常见发展问题及解决思路

近些年中国经济持续快速发展的坚实基础是中国企业的健康发展，处于经济成长期的中国经济背后是大批处于成长期的中国企业，这些企业的快速成长保证了中国经济长期持续稳定的发展。成长期中国企业的发展速度很快（主要表现为销售增长快），主要原因是经济大环境好（外部机会大或生意机会多）和企业自身运营的努力。从财务角度上来见，成长期中国企业的财务成本较低，现金流量增长较快，利润情况越来越好。不过，正是成长迅速，成长期中国企业似乎把大多数精力放于解决已发生的问题上，对是否发展、向何处发展、如何发展等却或多或少存于壹些疑惑。这种疑惑如果旷日持久，就会贻误企业发展的大好时机，错失持续成长的大好局面。下面，结合成长期中国企业常见的四大类发展问题来探讨相应的解决思路。 1．不思进取 1．1典型特点企业经过若干年艰苦创业后，成长为壹家颇具实力的、有壹定财富积累的企业。由于创业阶段的运营努力，企业业务增长速度较快，且处于盈利较高的发展阶段，因此，获取商业利益比较容易，也相对处于市场的优势地位，遗憾的是有些企业自然不自然涌现自满情绪，极易形成不思进取的局面。有些私营企业主于感到竞争越来越大、利润趋于平均化之后，收盘不干或者维持现状的倾向较大，于此不进行探讨。此处着力较多的是员工的不思进取，特别是于处于市场领先之后，往往会因为优势而萌发的自高自大。 1．2壹般对策 ①欢迎竞争。和竞争对手共同培育市场，共同发展，共同制定市场规则，以竞争促进发展。成长期企业所处的市场壹般也是快速成长的行业，因此，扩大市场容量，培育市场是市场领先企业的重要任务，而规范竞争则是行业所有参和者的壹致任务。排斥竞争最终会被证明是

企业战略联盟案例的分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。二、成功案例分析 1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

旅游企业战略联盟分析

旅游企业战略联盟分析摘要：近年来，随着世界经济全球化、一体化地飞速发展和市场竞争的日益加剧，在国际工商企业、旅游企业战略联盟浪潮的影响下，我国旅游企业也纷纷组建战略联盟，本文以我国的旅游企业为研究对象，将在国际企业界盛行的战略联盟定位于旅游企业，结合我国旅游业的现状和旅游企业的特征，以认识我国旅游企业战略联盟的特征、现状和稳定性。本文首先阐释了战略联盟的时代背景及其定义、分类等基础理论，并且概述了国内外旅游企业战略联盟的现状以了解旅游企业战略联盟成功的关键影响因素。其次，运用产业经济学中的交易费用理论和战略管理中的价值链理论对我国旅游企业战略联盟的形成机制、形成方式等进行了理论解释，并且，从我国旅游业的现状和特征出发，深入分析了我国旅游企业采用战略联盟的原因。最后提出了旅游企业战略联盟成功运作的相关对策建议。关键词：旅游企业战略联盟分析

第一章绪论（一）研究背景伴随着经济全球化的趋势，国家与国家之间、企业与企业之间的联系越发紧密，趋向网络化。一个企业已无法离开其它企业而单独存在，任何单个企业在从事经营活动时，都必须同时面对其它企业的依赖和竞争，企业之间的影响力和互动性得到了空前的加强。相应地，各国都掀起了并购和战略联盟的风潮。在过去的20年中，兼并与联盟以年均42%的速度迅猛上涨，2006年的成交量高达43万亿美元1，而且，这种浪潮一浪高过一浪，涉及金额巨大，规模惊人，美国《商业周刊》将之称为“联盟资本主义”。这种通过并购和战略联盟以求规模化的浪潮也大幅度地波及到旅游业。据有关资料统计，2007上半年美国饭店业己完成的并购案价值总额为367亿美元，是2006年全年完成并购交易额179亿美元的两倍多2。我国旅游企业应该“竞争”，拼个“你死我活”还是“竞合”，实现“共赢”，这是两种不同的战略选择。战略联盟的思想为我们提供了新的发展思路，它可以实现资源共享、风险或成本共担、优势互补、共同拥有市场等战略目标，可以通过企业之间在某方面的合作来扩大影响力和提高竞争力。 1世界投资报告:跨国兼并和收购及发展. 2006：16 2黎洁、赵文红.旅游企业经营战略管理.中国旅游出版社.2007：246

(发展战略)全球化条件下中国企业的发展道路

1、成思危，第15届中外管理官产学恳谈会的讲话，2006年11月4-6日。 2、马振奎，《创新是我国企业发展的内在驱动力》，《中国商贸》2009年19卷 3、王学平，《管理创新是企业发展的动力源泉》，《产经前沿》2007年第12期 4、刘瑞霞，《加入WTO与我国企业发展对策思考》，《技术经济与管理研究》2002年第4 期。 5、潘占杰，冯伟，《中国企业发展八大战略》，《新经济导刊》2006年第2卷 6、臧永革，《网络经济与中国企业发展》，《冶金自动化》2008年S1。 7、可卫，《跨国企业发展的新格局与新趋势》，《中外企业家》2004年12卷。第一、中国企业的管理离不开中国的国情，也离不开行业的特色，更离不开企业原有的文化和几个方面的基础。所以，照搬外国的东西是不大可能搞好中国的企业的，中国的企业需要认真的吸收和学习国外的经验，同时更应该很好的总结自己的实践经验，把实践经验上升成为理论，指导我们自己的管理实践。第二、把中国企业的实践经验认真的进行案例研究，把它上升到理论来指导我们的实践，这个工作有一些企业家做了，但是总体来说没有这样做。从国外来看，国外的一些新的企业管理理论，也都是从大量的实践里面提炼出来的，比如说公司再造，或者是业务流程再造，这些就是美国的教授调查了大量的企业，通过思考然后得出来的。第三、经济全球化在21世纪主要的特点有四个，第一个是以金融为核心，第二个是以知识为基础，第三个是以信息技术为先导，第四个是以跨国公司为载体。首先应该理解经济全球化的特点，制定我们企业发展的战略，就是说以金融为核心，以知识为基础，以信息技术为先导，以跨国公司为载体。经济全球化是一个大趋势，为了迎接这个大趋势我们去否定他、忽视他都是不对的，但是另一方面我们也要看到经济全球化是一把双刃剑，我们也要看到消极方面的影响，尽可能趋利避害，使我们企业更好的发展。 ——成思危，第15届中外管理官产学恳谈会的讲话，2006年11月4-6日。在2006年初召开的全国科技大会上我国确立了要建设创新型国家的发展战略。现在世界各国都在搞创新，实施创新工程。现实社会中竞争如此激烈，市场经济条件下，优胜劣汰，不搞创新是没有出路的。尤其是在金融危机席卷全球的背景下，世界经济出现了前所未有的低迷。一个国家、一个民族、一个企业不搞创新就没有竞争优势，就会被不可阻挠的快速发展的社会所丢弃。很多大中型企业已经意识到了这个关键性问题。都在大量投入资金来搞研发，投入大量资金来挖掘各种科技人才。国家要发展离不开企业，企业要发展离不开创新。创新凸显在企业的面前，已成为企业生产发展的命运所在。面对迅猛发展与瞬息万变的国际和国内市场，企业只有通过创新，才能更好地维护企业的利益格局，才能巍然屹立在世界之林，民族之麟。企业创新的意义企业是社会经济生活中的一个重要成员，肩负着历史赋予的重要使命，对一个国家的经济发展承担者不可推卸的历史责任。完成这样一个光荣而艰巨的任务，靠的是创新。从现代科学的角度上看，创新实质上是一种创造性的生产要素集成系统，以谋求最佳的系统综合效应给企业经济带来最佳的利益。对于企业来说，要全方位地、系统地、持续不断地去进行创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。创新是企业发展的内在驱动力

中国社会主义现代化建设的发展战略

中国社会主义现代化建设的发展战略 “社会主义现代化国家”，这是一个综合性的命题。现代化，主要是指世界自产业革命以来现代生产力导致世界经济加速发展和社会适应性变化的大趋势，即以现代工业、科学和技术革命为推动力，引起传统的农业社会向现代工业社会的大转变，以及在经济、政治、文化、思想各个领域引起相应的深刻变革的历史过程。这个现代化的一般规律，社会大生产的一般规则、管理方法是任何国家都必须遵循的，就是说搞现代化，必须借鉴和吸收世界文明的一切积极成果。但是，由于所处的时代，各国的历史、文化基础、国情条件和内外环境的不同，各国现代化的方式和进程肯定会呈现出多模式的特点。中国的现代化，是同社会主义制度相联系、从中国国情出发，具有中国社会主义现代化的特殊规律。看不到中国的社会主义现代化同资本主义现代化的原则区别，照搬硬套别国现代化的模式和经验，是注定要失败的。在我国落后的生产力基础上实现社会主义现代化是一项十分艰巨的事业，它肩负着既要完成传统的工业化，又要同时追赶世界新技术和产业革命的双重任务。邓小平为我们设计了分“三步走”基本实现现代化的宏伟蓝图。这是在深刻分析我国现实社会经济状况的基础上提出和形成的。最早是1979年12月，邓小平在同日本首相大平正芳谈话中提出，中国本世纪的目标是实现小康。党的十二大确定了到本世纪末实现工农业总产值翻两番的经济建设的奋斗目标。十三大进一步概括为分三步走基本实现现代化的战略部署。十四大规定了实现第三步战略目标的方针与政策。可见，“分三步走”的战略目标和战略步骤有一个形成过程。第一步战略目标是解决人民的温饱问题。从党的十一届三中全会到党的十三大，经过将近九年的努力，全国人均国民生产总值提前两年完成了翻一番的任务，基本实现了解决人民温饱问题的目标。第二步战略目标是到本世纪末实现小康社会。到2000年，人口控制到13亿以内，实现人均国民生产总值比1980年翻两番；基本消除贫困现象，人民生活达到小康水平；加快现代企业制度建设，初步建立社会主义市场经济体制。第三步战略目标是中国21世纪的发展战略，到下一个世纪中叶，再翻两番，15亿人口，国民生产总值达6万亿美元，人均4 000美元，那时就是一个中等发达国家了。 “三步走”的战略体现了我们党和邓小平对有中国特色社会主义现代化建设规律的深刻把握和对现代化内涵的准确理解，具有鲜明的特点：一方面，它是革命胆略与实事求是精神的统一。三步走发展战略从战略指导思想的高度解决了我国经济建设中长期存在的急于求成的问题。第一步目标解决温饱，为我国现代化确定了切实的起点；第二步目标实现小康，找准了从温饱到现代化这个较长过程的中间阶段；最后要达到的目标是基本实现现代化，这个过程将历时大约一百年。这样的部署充分考虑了中国国情以及与世界发达国家的差距，确定的目标既积极可靠，又留有余地，充分体现了实事求是的科学精神。另一方面，它是发展国民经济与改善人民生活的统一。以往我国的经济发展战略比较注重经济发展的规模、速度和产值，对改善人民生活有所忽略。三步走发展战略既注重经济发展，又兼顾人民生活，特别是确立了从“温饱”过渡到“小康”最终达到“富裕”的目标序列，使人民每前进一步都能看到和得到实惠，充分体现了社会主义现代化建设的根本目的和社会主义制度的优越性。改革开放和社会主义现代化建设取得了巨大成就： 1、国民经济保持持续快速健康发展，现代化建设事业稳步前进，综合国力和国际竞争力显著提高，人民生活总体上达到小康水平从1979年到2006年，中国国民生产总值由0.40382万亿元增加到20.94万亿元。经济总量已经居世界第四位。外汇储备居世界第一位。经济社会的基础设施建设突飞猛进，国家发展经济和抵御各种风险的物质技术基础

国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

旅游企业战略管理试题(含参考答案)

旅游企业战略管理试题一、选择题（每题3分，共30分） 1、对企业基层管理人员而言，（）能力最为重要。 A. 技术能力 B. 人际关系能力 C. 学习能力 D. 思维能力 2、一个某服装企业额在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都通过专门的培训，要求他们掌握销售技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，你认为这个品牌产品的战略是（）。 A. 总成本领先战略 B. 差异化战略 C. 目标集中战略 D. 多样化战略 3、在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是（）。 A. 市场开发 B. 维持战略 C. 收缩和放弃战略 D. 收获战略 4、甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司(以下简称“乙公司”)，甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（）。 A. 职能制组织结构 B. 事业部制组织结构 C. 战略业务单位组织结构 D. 矩阵制组织结构 5、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的陈本，甚至在同行业中是最低成本，从而获取竞争优势的战略是（）。 A. 低成本战略 B. 集中化战略 C. 竞争优势战略 D. 产业化战略 6、在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于（）经营单位。 A. 问题类 B. 金牛类 C. 明星类 D. 瘦狗类 7、0、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合属于（）。 A. 横向一体化 B. 后向一体化 C. 前向一体化 D. 混合一体化 8、可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二家企业如果分别考虑实施差异化战略，（）变量实施差异化更有可能获得成功。 A. 产品 B. 服务 C.. 人事 D. 形象 9、某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用轿车行业，这属于（）

我国旅游企业战略联盟与市场绩效研究

摘要经济的全球化和市场的动态化对旅游企业的要求越来越高，旅游需求的个性化日益显著，旅游企业面临着巨大的机遇和挑战。一方面，客源市场的不断扩大以及旅游需求的日益涌现使旅游企业拥有更多的市场机遇；另一方面，不断变化的市场机遇，对旅游企业的市场反应能力和研发新产品的能力提出更高的要求。旅游企业经营管理与参与市场竞争的策略关键成为怎样才能迅速把握住不断变化的市场机遇。旅游产品的综合性决定了单个旅游企业提供多种优势资源的旅游产品和服务的难度，而在特定的市场机遇下，当旅游企业缺乏某种核心能力时，永久购置不是最好的办法，最好的办法是寻求拥有该核心能力的伙伴，借助企业的外部力量，实现资源的优化。因此，本文提出了针对市场机遇适合旅游企业实施的一种竞争策略和经营理念——旅游企业战略联盟。本文首先在理论依据的基础上简述了战略联盟的定义，接着从降低生产成本、扩展产品和市场以及增强迅速反应能力三方面分析了旅游企业战略联盟的目的，从先动者优势、成本优势、风险规避优势、差异性优势、集成优势和关系优势六方面分析了旅游企业战略联盟的动因。然后分析了旅游企业战略联盟的行为，接着对战略联盟市场绩效的影响因素进行分析和研究。最后，本文通过对市场绩效的研究总结并提出了旅游企业实施战略联盟的策略建议。旅游企业战略联盟的研究是对旅游市场竞争策略理论的发展和创新，本文研究和探讨的旅游企业战略联盟的目的、动因、行为模式、市场绩效影响因素，对旅游企业合作竞争的理念进行深化，对旅游企业实现机遇旅游产品、扩展参与市场竞争的途径进行创新，为旅游企业组建战略联盟提供策略参考，对旅游企业经营管理具有现实的指导意义。关键词：旅游企业战略联盟市场绩效

企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例

企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。引言由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。一、企业战略联盟的概念战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种：（1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而

《旅游企业战略管理》论文(案例)题目

东财网院2009年3月课程考试《旅游企业战略管理》案例（共三个案例，任选一个案例写作）案例分析1：雅高是一个总部设在巴黎的多品牌的酒店网络，它在90个国家拥有3600个不同的酒店。几年来这一网络已经归属于著名的品牌雅高酒店集团的旗帜之下。酒店的发展以著名的国际品牌为基础（例如Sofitel，Novotel，Mercure，Ibis，还有美国的Formule 1，otel 6和Red Roof），包括了从经济型到豪华型所有档次的酒店。雅高的产业已经遍布全球，特别是在美洲、欧洲、和亚洲都有它的足迹。在2001年的春季，旅行业就已显示了明显的滑坡，接着而来的9.11恐怖袭击事件又使已不景气的旅游业遭受了历史上最为惨重的打击之一。这一恐怖事件产生了两种结果。一个是立即的、前所未有的巨大的心理震撼。第二个是同时波及美洲、欧洲、亚洲的全球经济衰退。雅高集团通过集团在不同地区酒店档次的多样化，保护了自己并使自己少受这一外部环境的负面影响。当然，对酒店预订的整体影响是不可避免的；例如，巴黎的豪华酒店业遭受到了严重的影响，但是欧洲的经济型酒店的预定有所增长。Sofitel的预订业务在2001年的10月下降了33%，同年11月份下降了18%；同时Formule 1和Ibis等欧洲的经济型酒店，它们的预定在10月份上升了3.5%,在11月份上升4.6%。在美国，Sofitel的预订下降了25—30%，然而在同一时期红屋顶（Red Roof）酒店和第六汽车旅馆（Motel 6），它们的预定却只下降了9.2%和6%。请根据上述材料分析：（1）旅游服务的特点有哪一些？（2）上述案例指的是哪一种特点？（3）旅游企业的管理人员应该如何规避这种风险。字数2000～3000字。案例分析2：在航空业，所有的航空公司都拥有经营航班所要求的能力和资源。英国航空公司拥有的核心竞争力与下列内容有关：占有伦敦希思罗机场起降滑道的优势；拥有经营特定线路的特许权，这一权利阻止了其他航空公司的进入；品牌特性是它获得能提供高质量服务声誉的基础。这些核心竞争力最初是90年代初期确认的，但对当前市场仍有效。另外，在“一个世界”战略联盟下与其他航空公司建立的合作伙伴关系网络，使公司在目的地的选择方面有了更多的选择余地，并在线路的安排上也有了更多的灵活性。所有这些，都为航空公司的核心竞争力提供更大的发展空间，因此，英国航空公司在战略资产方面有独特的能力（希思罗机场的滑道和特许权）、声誉（品牌特性）和战略联盟。拥有这些核心竞争力，使航空公司能够向特别的目标商务旅客为它们的产品索取额外价格。同时，为了迎合大部分商务和上层旅客的需求，公司也采取改变飞机座位结构等措施。通过这种方法，核心竞争力作用于市场并且成为一个企业竞争优势的基础。试回答下列问题并详述理由：（1）如何理解核心竞争力？（2）判断核心能力的标准有哪些？（3）企业的核心能力与一般能力相比有何不同？字数2000～3000字。

企业战略-企业战略联盟的核心竞争力优势探讨

★★★文档资源★★★ 内容摘要:战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。关键词：战略联盟核心竞争能力战略联盟(straｔegic alliance)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（J？Hoplaｎd）和管理学家罗杰？奈杰尔（R?Niｇel)提出。纵观近20年的发展,战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张,使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上,知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”,削弱外国企业的技术垄断和技术****,缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。核心竞争力与战略联盟的关系战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的,通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。核心竞争力是建立战略联盟的基础由于企业间的竞争日趋激烈,产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜,因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看,战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素,强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。战略联盟是培育核心竞争力的途径根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径:对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力;通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力;通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。在知识经济时代,企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本,为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点,企业针对威胁和机会,根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势,获取知识形态的核心竞争力,战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。核心竞争力主导的企业竞争力

中国中小企业跨国经营的比较优势及发展策略

摘要:开展中小企业的跨国经营更具有重大理论与现实意义。主要分析中国中小企业跨国经营的比较优势并对此提出中小企业跨国经营的策略选择进行了研究。关键词:中小企业;跨国经营;比较优势;发展策略中图分类号:f720.7文献标志码:a文章编号:1673-291x(2010)01-0026-02 目前,中国约有99%的企业是中小企业,中小企业对gdp的贡献超过60%,对税收的贡献超过50%,提供了75%以上的城镇就业岗位,占出口的60%。然而,中国中小企业的国际化面临许多难题:规模较小、产品结构单一、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说,中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。但这些劣势一般是动态的、暂时的,中小企业既要认识到自己的不足,又要充分利用与大企业相比较的优势,尤其是随着专业分工的进一步细化及知识经济与信息时代的到来,中小企业的各种优势得到了更充分地发挥,其对国民经济的重要性随之进一步增强,成为最富活力的经济群体。一、中小企业展跨国经营的比较优势(一)产权优势国有资产流失是中国当今经济领域内一个比较突出的问题。国有企业的海外经营状况也很不理想。据有关部门的调查分析,境外国有企业盈利、持平和亏损的各占1/3。这一现象的根源在于国有资产委托—代理机制问题没有解决好,造成国有资产的海外流失。相比较而言,中小企业的产权要明晰得多,经营者的利益与企业的经济效益直接挂钩,保证了企业经营者的积极性,有利于中小企业跨国经营的顺利进行。(二)技术优势与中小企业相比,大型企业的技术优势当然更明显,但中小企业由于自身的一些特点也具有对外投资的技术优势: 1.小规模技术优势。在中国,中小企业在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要。同其他发展中国家的中小企业相比,中国中小企业具有适应当地条件的技术和成熟的工艺等方面的竞争优势。中国企业在技术上完全有能力在国际市场独辟蹊径,避开发达国家跨国公司的竞争,逐步形成和发展有自己特色的跨国经营。 2.技术创新优势。相比大型企业通过独立的研究开发部门进行技术创新的模式而言,中小企业更能迅速地把科研成果推向市场。中小企业能根据项目的需要,集中投入人力、物力和财力,致力于开发周期短、见效快的技术,较快地获得经济效益。中小企业对市场具有很强的技术判断能力,能够判断出现有知识技术中具有良好市场前景的部分,并迅速加以应用,投放到市场。目前,由于所有制的原因,中小企业多数属于私有制成分,正由于私有制在激励机制上具有的优势,使许多中小企业充分利用自身灵活性的特点,敢于大胆尝试新技术,并在某些领域开展技术创新活动,其中有相当一部分成为高新技术企业、知识与技术密集性企业,据统计,21世纪的一些重大技术创新成果,如个人电脑、光扫描器等都是由中小企业发明的。目前,中国66%的发明专利、82%以上的新产品开发,都是由中小企业完成的。因此,大力发展中小企业尤其是高科技型中小企业,必然会推动产业结构的升级和技术创新的大力发展。 3.管理优势。企业在对外投资过程中实施科学的决策管理是对外投资取得成功的一个重要因素。第一,经营灵活。中小企业能够灵活地随着市场的变化而做出进入或退出的选择。大企业往往倾向于规模经济,进入新的市场后都要大量投资,以期达到最佳规模,获得更多的收益,但这也束缚了大企业的手脚,当市场发生变化收益下降甚至出现亏损时,大企业则很难退出市场,否则将面临前期投入的巨大损失。而中小企业规模小,进退市场的成本与大企业相比要小得多,当发现有的市场有利可图时,就快速进入;当所处的市场竞争激烈,企业生存困难时,就迅速退出该市场;另外,中小企业资金投入少,企业规模小,管理人员少,市场进退成本低,能更多地接触客户,更快地反应市场,具有大型跨国公司无可比拟的优势;第二,决策高效。大企业决策所需的信息往往要层层传递,这样容易导致信息失真。中小企业内部的环节相对较少,有利于提高管理效率,占得竞争的先机。 4.产品优势。大型企业大规模生产产品的产能决定了它们有自己特定的产品市场,中小企业的小规模生产能力也决定了其自身独特的市场占有优势。中小企业能够满足市场多样化需求。一般而言,大型企业适宜于大批量产品的生产,而由于中小企业规模小,资源有限,实力较弱,它往往无法经营多种产品以分散

浅谈新中国的现代化发展战略

浅谈新中国的现代化发展战略 [摘要]新中国成立以来，几代领导人都对中国的现代化战略作了设想和探索，本文试就几代领导人的现代化战略思想做简单概述和分析，揭示新中国现代化战略思想的发展过程和内在联系。 [关键词]工业化四个现代化三步走战略全面建设小康社会社会主义和谐社会现代化是当代人类社会发展的目标，也是中国几代人的梦想。新中国成立以来，从毛泽东，到邓小平、江泽民、胡锦涛几代领导人在建设中国特色的社会主义的过程中都提出过关于中国现代化的设想，并带领全国人民为实现中国的现代化做出了不懈的探索和努力。以毛泽东为为核心的第一代领导集体于1956年，1964年和1975年先后三次制定和规划了我国实现现代化的战略目标和宏伟蓝图。建国初期，中国在一穷二白的条件下，工业基础极其薄弱，没有形成完整独立的工业体系和国民经济体系，历史的教训使毛泽东和中国共产党人充分认识到，没有中国的工业化就没有中国的独立和富强，就没有人民的幸福，也不利于共产党领导地位的巩固。所以毛泽东等人非常重视中国的工业化，把实现国家的社会主义工业化作为经济建设的奋斗目标。1952年毛泽东提出的党在过渡时期的总路线，明确地提出了要在一个相当长的时间内，逐步实现国家的社会主义工业化的任务。 1954年9月，毛泽东在第一届人民代表大会第一次会议的开幕词中，指出：“我国人民应当努力工作，努力学习……，准备在几个五年计划之内，将我国这样一个经济文化落后的国家建设成一个工业化的具有高度文化程度的伟大国家”。周恩来在这次大会上所作的《政府工作报告》中提出了要在我国建设起强大的现代化工业、现代化的农业、现代化的交通运输业和现代化的国防的宏伟目标。这是关于四个现代化的最初构想。1956年毛泽东《论十大关系》的报告基本精神就是调动一切积极因素，尽快地把我国建设成为现代化的，繁荣富强的社会主义国家， 1964年月12月，在第三届全国人民代表大会上，周恩来又根据毛泽东的思想，向全国人民提出要把我国建设成为一个农业现代化、工业现代化和科学技术现代化的社会主义强国。这是我党关于四个现代化概念的最完整的表述。报告还提出了两步走的战略步骤“第一步，用15年左右的时间建立一个独立的比较完整的工业体系和国民经济体系，使我国工业大体接近世界先进水平；第二步，力争在本世纪末，全面实现农业、工业、国防和科学技术的现代化，使我国经济走在世界的前列。” 1975年1月，周恩来在第四届全国人民代表大会上，再次向全国人民重申了四个现代化的奋斗目标和战略步骤。

企业战略联盟组织结构模式浅析

企业战略联盟组织结构模式浅析战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而,战略联盟存在很多问题。相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。一、战略联盟的组织结构企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。二、战略联盟组织结构的影响因素企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 (一)资源因素资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式

企业战略联盟论文

企业战略联盟论文试谈企业财务战略联盟摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制一、企业财务战略联盟的含义早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟罗福凯，2021。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。一价值链重构财务战略联盟价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势;价值链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利能力的财务战略目标。二合作研究与开发财务战略联盟进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成