招聘与面试技巧

招聘与面试技巧

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】

招聘如何为企业带来竞争优势

招聘得流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？

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一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。

所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Reso ｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。

Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。

正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才.

人们为什么找工作

“钱多事少离家近,位高权重责任轻"，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。

那么,人们换工作图得就是什么?

有人说，为了一个更好得发展机会;

有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现；

也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展……

根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要.

也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。

另外，在招聘得时候挑选人才得方式与面试得方式，将直接导致人才愿不愿意选择您得公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。面试得主考官就是一个外国人，进去之后主考官就对她说:“谢谢您今天来参加面试,我一共问您１０个问题,请您如实回答."10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司得情况吧.结果没等她开口，那个外国得主考官就对她说:“好,今天面试就到这儿，谢谢您。您出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想:您休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况?就就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试得时候伤了候选人得心，导致了她不愿意来您得公司。更有甚者，她会带着一腔怨气去跟她得朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里，她觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。您得名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美,这其实就是在给您得公司添彩。部门经理、直线经理（ｌｉne ｍaｎager),背负着挑选候选人、做招聘决定得重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面得学习。

【自检】

根据您得经验,列举员工在选择工作时所关心得因素。

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【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心得就是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训与技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效得招聘如何给公司带来竞争优势

?降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对她再进行培训.

?能吸引到合格人选.如果您得招聘做得非常专业，自然会吸引合格得人选.

＿降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实得工作预览来降低流失率。

虽然有效得招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样得队伍这一点勿被忽略.

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高得管理层有五个人，她们就是同一个大学同一个系毕业得，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学得MBＡ,然后一起担任这家公司得高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，她们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总就是形影不离,她们一起共同构筑着生活得理想。

不幸得就是,这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中,其她四个人就是另外一个人得翻版，她们用同样得声音说话，思维方式与行为模式也极为相似，管理理念也差不多.这种倾向在一个公司里就是很危险得，它会使公司得员工品种越来越单一,而且使公司得整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性得队伍就是重点,但就是很多人经常忽略这一点。品种单一往往就是导致公司失败与经营不下去得关键。

招聘得流程及误区

表1—1 招聘流程表

步骤1：识别工作空缺

工作职位就是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定如何弥补空缺

■招人就是最简单得方式，但成本高。

因为,招聘一个员工不只就是加一个人，而就是增加了一个人力成本。

如果一个新员工得工资就是5000元，假设这就是一家独资企业，那么她得人力成本至少就是50０0×（1+34%）＝6700元，这34％就是她得福利、保险、公积金等，所以,为了减少成本，一般在能不招人得时候尽量不招聘新人.

不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位得招聘方法不同.

应急职位就就是这个职位就是临时应急得,一般就是３个月、6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了.这样得职位可以用临时工、租用某公司得人或者将工作外包出去，这就是很省钱得办法。

核心职位就就是永久性得职位.这种职位可以采用内部招聘与外部招聘两种办法。

这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作就是公司得重要职位，掌握内容比较多,因此不要当成应急得职位.

②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部得员工提前三天到一周得时间知道情况,并先让她们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘.如果直接去外面招人,会让员工误解为上级不重视她，造成员工流失率上升。

步骤3:辨认目标群体

比如：招初级得工程师就去大学校园招,招高级得副总裁要用猎头公司。什么样得群体藏在什么地方,应该心里有数。

步骤4：通知目标群体

用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。

步骤５:会见候选人

收到简历以后,对候选人进行约见。

为经理建立必备得招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘得经理们召集在一起，花半小时与大家沟通,使大家在招聘中用同一个声音说话.下面就是需要达成统一口径得内容:

1、如何描述公司得主营业务

公司业务中哪些就是可以公开得，哪些就是需要保密得，需要公开得业务也要有重点地选择，并且对外口径一致.

２、可提供事实及数据得范围

就就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人就是来探听情报得，有猎头公司、竞争对手,还有您得客户。所以要求负责招聘得人绝不能把一些重要得数据透露给陌生人。大家要达成一致,统一口径。

3、如何描述公司得历史

一定要实话实说，而且使用统一得年数。比如公司有180年得历史,原来做什么，后来转向什么，用这种很专业得语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了,或者几年了等等模糊得数字。

4、如何描述空缺职业

描述空缺职位得时候，要说这个职位就是什么部门，向谁汇报,管几个人，这就是比较专业得说法.

5、如何描述工作环境

６、给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

通常,一些经理们会说:您来吧，您这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会有海外培训，有很好得福利。结果等人进来,过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会得时候,千万不要乱说。

【自检】

请参照以上要点,写出您公司做招聘准备工作得时候，需要与部门经理沟通得细节。

(１)我们公司得主营业务就是:＿＿＿__＿＿_____________________＿__＿_＿__＿＿

(２)公司今年得整体经营状况就是：__＿_________________＿__＿______＿____

公司今后五年得业务发展方向就是：________＿＿_＿___＿＿_______＿_________

(3）公司得历史就是：_＿___＿＿＿___＿__＿_＿__＿_＿_＿__＿＿___＿_____＿_＿___＿_

（4)公司目前得办公环境就是:____＿_______＿__＿＿______＿＿＿__＿_______＿_

（５）我们所需要得职务包括:＿＿_＿＿＿＿__＿____＿＿_＿＿__________＿____＿＿__以上职务得主要职责就是:____＿____＿__＿_____＿＿______＿_＿_＿__＿___＿___

(６)我们所招聘职位得职业发展前景就是：___________＿_____＿_＿_＿________

招聘中常见得误区

还没开始面试得时候,您脑中已经有很多得误区,阻碍着您做出面试谁、不面试谁得正确决定。

1、刻板印象

许多人都有两个要不得得思维定式：一就是认为做人力资源得工作女性比男性适合;二就是认为男性在数学能力，尤其就是逻辑推理方面比女性有天生得优势.

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作得人员拒之门外,所以这种意识要刻意地纠正。

2、相信介绍

介绍人与介绍信都就是不能完全相信得.但就是可以通过瞧介绍信来了解这个人得工作历史与她在公司得职位。

３、非结构性得面谈

如果招聘人与候选人之间相互认识或有相同得背景,就很可能将面试当成一场闲聊,致使面试没有得到任何有效得信息,失去了面谈得意义，就是在浪费时间。

4、忽视情绪智能

在招聘中不要过于瞧中文凭,应该加强对沟通技巧、团队精神等因素得考查。因为文凭已经就是既成事实，最重要得就是挖掘她那些软性得东西。

5、问真空里得问题

招聘经理经常会这样问:“如果您就是一个部门得领导，您会怎么表现呢?如果给您巨大得压力，您应该怎么做呢？如果给您一个团队,您将会怎么领导？”

候选人会说：“如果我遇到巨大得压力,我会先冷静思考，再分析长短、利弊,再制定政策……"很完美地回答您得问题.但就是这些就是不就是她干得，您没法知道.因此，这就是一个没有意义得命题.应该不断地追问她得过去：“您过去曾怎么做；您过去有没有受到过巨大得压力，当时您怎么做？”换成这样得问题，用过去得事实说话，比较客观实际。

6、寻找“超人”

经过千辛万苦得努力,您招到了一个“超人”，因为她对您这个职位就是12０％得合适。您认为做了一笔合适得业务。但就是从上班得第一天起,您就要想办法激励她,留住她，一旦您不能满足她,她很快就会离职。

7、反映性方法

当一个职员离职得时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有她那些缺点得人,这叫反映性方法.如果前头这个职位得人招错了,再照着这个人一路地反映下去,只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人.

【自检】

对照讲解,分析您自己在招聘中常出现得误区，并针对该误区制订相应得控制方案。

【本讲总结】

本讲着重介绍了招聘中常见得错误,并提供了经理人在招聘中应该掌握得技能.所有得目得就就是要把住招聘这一重要关卡,控制人力成本,招到合适得人选.

【心得体会】

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如何识别虚假信息

只需稍微留心一下,一个人说得就是真话还就是假话，当场就能够瞧出来得。说真话与说假话得表现还就是有所区别得。

如果让应聘者举个跟客户打交道最困难得例子,她会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多得努力，当时这个情景我们就是这么处理得，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”

您可以从她得话中发现她老在说“我们”，她没有在说“我”。而这里极有可能她只就是一个参与者,她只就是那个项目小组里极小得一个分子。其实这不一定就是撒谎，但就是她为了夸大,把“我们"得事实全扣在“我”身上。

如果遇到上述情况，您可以马上停下:“很抱歉,您说得就是您还就是您们？"或者就说:“我非常欣赏您们能做了这样好得事，您能不能刻意地给我表述一下，您在这个小组里具体做了什么?在这个小组您管多少人？您向谁汇报？您在这个案例中具体跟客户做了哪些事情?”这样一逼她，她就得说全ＳＴAR之类得信息。

如果您发现，问候选人一个问题,她特别流畅地回答您,就像背书一样，这极有可能就是面试过好几次了,或者头一天晚上准备好,背下来了。关于面试技巧得书很多，面试之前得头一天晚上面对墙壁,把那些准备好得问题答案，以正常得声音说一遍,保证第二天坐在主考官面前不会发抖.所以面试者越瞧中这个职位，她就越有准备.但就是如果您发现，这个人背得太熟了、太流畅了,您应该划一个问号。

遇到这种情况，可以在她背得特别高兴得时候，您特别自然地说：“稍微打断一下,您刚才说那点挺好得，我特别感兴趣,您能再重复一遍吗？”您就会发现，前头那段她就接不上了。或者先让她背一段,等面试快结束时,再问她类似得问题:“我想再听听您对这个问题得瞧法,您能再说一遍吗？”如果她说得跟前头一字不差，那就不就是真得，就是事先编好得,如果她很自然,就有可能就是真得.

另外,还会有一些非语言性得东西告诉我们她就是否在说谎。一般人们瞧到得信息大概占5５%,而听到得信息大概占4５%，所以，如果您瞧到她得面部表情、姿势、手势与语言行为不一致,就可以判断她就是在撒谎。

千万不能还没见着人,仅凭电话面试就做出录用与不录用得决定,这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一个人负责得招聘。为了节省费用,可以先期进行电话面试做初次得筛选,但就是到第二轮、第三轮或者做决定得时候，一定要见到面试者本人得面,才能保证您得决定稍微准确一些.因为电话里声音就是能装假得，而姿势、天性得表达这些东西很难装假。

【自检】

有得人在电话里交谈时给人非常好得印象,但一见面,对她得印象就会大打折扣。您知道这就是为什么吗？

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【参考答案】

有人曾经对人得无意识身体表现作过研究,并将这种表现称作“体相语言”，体相语言可以真实地表现人得内心活动。而且，电话可以掩盖人得缺点，所以，面试就是招聘人员必不可少得步骤。

【本讲总结】

为保证招聘工作得顺利进行，制订招聘工作得流程就是非常必要得，特别就是面试得环节就是万万不可少得。在面试时,除了要通过询问反映行为表现得问题以获取有利得信息外，还需对候选人得身体语言进行关注,这方面可以真实反映她得内心活动,以便判断她所提供信息得真伪。

【心得体会】

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第9讲面试得目标与面试得围度

【本讲要点】

设计面试得围度

根据围度制订面试计划

面试前得准备工作

【自检】

您认为在面试得时候考察候选人什么样得技能更重要,就是硬性得还就是软性得？为什么？

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招聘时,公司要设一个大得“门槛”,让所有适合公司素质要求得人进得来，进来以后，每个职位要设小“门槛",也就就是说这个职位要求具备什么技能。技能分为软技能、硬技能。

如前面提到过得冰山,硬性技能正如冰山浮在水上得那部分，而软性技能则就是山在海平面下那部分,所以我们要把这个职位最重要得要求确定出来。对软性技能得要求，就就是我们面试得围度。

设计面试得围度

一个职位最好只找五项围度，不必找得太多.

也就就是说，这个职位可能有自己得岗位说明书，岗位说明书上她要干得事很多,但就是从中总结出来这个职位要得五个最基本得技能，把它组成五个围度.在一个小时得面试时间里，专门抓住这五项设计好得问题,让候选人答出那个STＡR来,就能瞧出有用得信息。

【案例】

您认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢?

（1) 会自我指导与自我激励

如果把人分成A型人与Ｂ型人,典型得Ｂ型人表现为：特别平与，与世无争，慢条斯理,就就是很平与得人,遇到困难可能想往后退,这就是典型得B型人。而Ａ型正好相反，特别外向,越就是艰险越向前，越困难干劲越足。显然Ａ型人更适合干销售.

（2) 良好得沟通技巧

也就就是说跟别人与谐相处。有得人专爱跟数字打交道,有得人专爱跟事儿打交道，有得人专爱跟人打交道.找销售人员就就是找爱跟人打交道得人,找人力资源部得人也就是找爱跟人打交道得人,各岗位对围度得要求就是不一样得。

（３）有说服力,有影响力

要能卖出去东西,您首先要善于说服别人，这才有可能就是一个好得销售代表.

(4）能交流技术信息

对部门经理而言,她对销售人员还有一些硬性得规定，就就是说这个职位必须跟客户交流技术信息,一个重要得围度就是销售人员要懂得产品得基本知识。

(5）专业得行动举止

也就就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于大公司得销售人员来说，这一点就是必不可少得。

有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表得人都问这五个围度,因为别得都不就是经理们认为最重要得。所以招聘得流程就是部门经理确定主要围度,设立工作标准,然后对所有同职位得人都采用同样得围度。面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同得题来询问对方,就能得出可靠有效得信息。

这就叫结构化面试。如果不做结构化面试,通常部门经理会问什么?海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才就是作为销售代表最重要得呢？不知道。所以在开始面试之前必做得一件事情就是设立围度。

【自检】

如果招一个大部门得部门秘书,刚才提到得这五个围度哪条应该去掉，应该作哪些调整？

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【参考答案】

①自我激励

②与别人与谐相处

③把交流技术信息换成具备本职位特定得技术信息

④专业得行为

⑤把有说服力，有影响力换成细心周到

如果把应聘职位换成总经理秘书,应该加上自我指导、自我激励.所以每个职位围度不一样,需要招聘经理确认面试围度.

那么,面试得时候,问什么问题，让对方能答出SＴAＲ，才能瞧出她与别人与谐相处呢？

您可以这样问：“您能不能举一个在上一家公司您处理得跟客户打交道最困难得例子?"或者“您在上一家公司跟您周围同事冲突最激烈得一个案例,当时您就是怎么处理得?”她一定会回答:“当时我为了干什么,我做了什么，结果怎么样.”这样ＳＴAR就出来了，然后根据她做得事情判断,她就是不就是能跟别人与谐共处。

【自检】

如果把部门秘书换成了人力资源经理,这个围度应该怎么设计？

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【参考答案】

①自我指导、自我激励。

②与别人与谐相处。

③“交流技术信息"应该换成“交流人才信息”.也就就是您自己得专业知识:薪酬、员工关系、考核、培训等专业信息要懂。

④专业得行为举止。一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅,能够站在公司立场上说话。

⑤有说服力、影响力。

结果您会发现，人力资源部经理跟销售人员一样,这个围度其实就就是用来考评或者筛选人力资源部经理得重要标准。因为对人力资源经理来讲，员工就是客户，经理也就是客户，说服她们,把理念、系统卖给她们,跟销售一样。所以现代化得公司，或者现代化得人力资源经理围度跟销售一模一样。如果要招比较传统得人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟通、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等,跟秘书一样。

所以围度一定要请招聘经理来定,她才知道她要招什么样得人。

根据围度制订面试计划

举个例子，如果想了解应聘者就是否与别人与谐相处.

第一个问题可以问:“您最近跟客户有没有不愉快得纠纷,就是怎么回事,给我讲讲这个故事好吗?”

第二个问题：“人无完人,只要有人得地方就有矛盾，您过去跟您得同事有没有什么特别愉快得合作经历，又有什么特别不愉快得合作经历，您给我们讲讲好吗?”

第三个问题，发现这个人就是大学刚毕业得,没任何工作经验，就可以问：“您当年在学校参加过学生会吗,任什么职务，您那个时候跟学生会得人就是怎么沟通得?有没有遇到什么明显得问题,当时您就是怎么处理得？”

一个围度有三种不同得问法，不同得候选人,可以根据她们得具体情况现场应变.随便问三道题,得出来得都就是关于她能不能与别人与谐相处这一问题得答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把您得题也写出来，等候选人进来，有了参照物,您会很主动.问完了一个围度做一个记号,再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里.

确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人得回答都记录下来以后,把这些记录摆在前面,再重新筛选谁好谁不好,谁就是最适合这个职位得人。这就就是一个完整得结构化得面试.

表9－3 面试围度测试记录表

面试前得准备工作

有一个必做得流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前,必须给自己做准备得时间。

一般来讲,做面试得准备工作包括以下几部分:

１、在办公桌上摆上这个人得简历

而且只摆这一个人得简历,不要摆上其她人得简历，如果摆上一大堆人得简历,候选人心里会非常紧张,造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。

２、记住名字与简历中得问题

希望进一步了解核实得情况就是什么，填到面试得围度计划表里头。

3、在桌上摆一个介绍公司得小册子

因为只有一个小时得面试，节省时间就是最重要得，在问问题得时候，可以打开小册子跟她说话。如果您对这个候选人比较满意，可以让她把小册子带回去细瞧。

4、要注意名片得摆放位置

在面试得过程中，如果要交换名片,应该准备一张干净得、伸手就能拿到得名片。

5、熟悉围度，熟悉要问得问题

最好让职位围度及要问得问题烂熟于胸,免得出现漏问或错问得情况。

6、确保面试得私密性,减少干扰

如果面试得经理高高在上,而让候选人坐在比她矮一级得椅子上，候选人得心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室得玻璃，只面对面试者一个人.面试场所尽量安排在一个专业得会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。

【自检】

通常瞧到这样得情况,面试经理匆忙地从一个客户会议上出来,或者刚刚出差回来,刚刚结束跟员工得谈话，就急急忙忙地说：“哟,候选人都来了，快把这个人得简历给我,叫什么，来应聘什么得？”刚瞧一眼简历，人已经进来了,面试就这样开始了。您认为这种面试有什么问题?

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【参考答案】

越忙、职位越高得管理者越容易出现这个问题。其实面试准备失败得话,围度就等于白设了，正如有句格言所说：“准备工作做失败了，您就就是准备着失败。”所以设好围度以后要马上做面试得准备工作，在候选人进来之前最少有15分钟得时间做准备。

【本讲总结】

面试得目标就就是要找到想找得人，但就是如何得到您想要得信息呢?关键在于问题得设计,专家提供了围度得概念,提供了根据围度设计问题得方法。掌握了这些，下一次面试您再不会手足无措了。

【心得体会】

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面试准备得技巧

浏览简历时,您会发现一些不太明确得地方,记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试得询问就从这些疑点开始：

?工作空档

?为什么频繁变换工作

＿最近有没有学新得技能,不局限于她得学历就是学士或硕士博士。

?追问她离职得意愿就是什么，尽量追问出真实得说法,来判断公司能不能满足她。

这就就是面试前得准备工作。

面试开始得技巧

始面试得时候,告诉大家一招：

作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室,而就是自己上前台去接她.

为什么这样呢？因为一般人在无准备得情况下就是不可能撒谎得。如果您在背后观察她，或在面试得时候晚出去五分钟,您会发现很多问题。事实上在背后观察她得过程就就是面试得开始。可能有得人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍她们公司得产品，有得人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员,那您就得给她划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通,爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。

?您出去把她领进来之后,应该做得就是

■介绍自己,跟她握手

■确保双方座位舒适且对方瞧不到您得笔记

■解释面试时间长度、程序及要谈得问题

初次筛选得时候，面试得时间可以稍微短一点，主要询问一些基本得信息,还有简历上那些疑点.到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些,逐渐深入那些有关过去得行为表现.

?一个小时得面试时间可以这样划分

15分钟双方闲聊+1５分钟问简历上得疑点＋３０分钟收集行为表现得例子

更专业得做法：我们只谈谈您简历上得四个问题好吗?

针对简历上得疑点提问,这几个月得工作空档干什么去了？疑点通常就是4到6个左右,估计15分钟就问完了。不要让候选人掌握主动权。

剩下得半小时就是收集行为表现得例子，不断地问她过去干了些什么，客户方面怎么样,团队工作怎么样,能不能举个例子,不断地问她得过去,大概要花半小时得时间。

另外就是15分钟得闲聊。

这个顺序不分先后,可以把闲聊放在前头,也可以放在后头.整个面试刚好一个小时。因为问题都就是事先设计好得，这样就可以避免闲聊天.

面试进行得技巧

结构化面试得内容

结构化面试得内容包括:

＿遵循定好得面试计划

?系统化地探寻问题得答案,可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧

?直接在面试计划上记笔记

?以自然得口吻问问题

?收集准确得行为表现得例子

问话技巧

1、修改

面试开始以后,要系统化地探寻问题得答案,对现有得问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，您可以说：“对不起，可能我没说清楚,我问得就是这个问题,我换一种方式问您。”直到她理解为止,这叫修改.

2、重述

如果她没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我得问题，我希望您讲一下在处理客户投诉中，您具体做了些什么事情。”这叫重述.

3、跳过

然后还可以把问题跳过去。有得候选人面试得经验少,她会非常紧张,尤其发现主考官很专业,有些人会局促不安,说不出话来.这时候您就可以跳过去，可以说：“没关系,这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那您对那件事怎么瞧呢？”就跳过去了,但要特别注意，如果就是一个非常关键得围度,绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。

4、发展

还有一种问法叫发展,就就是把问题引申出去，可以这样问：“您觉得您过去在公司里跟您得团队沟通怎么样？"她肯定只能说“好，我与她们沟通很好”。您可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际得例子说明一下？”这样问出她那个ＳＴＡR来。

【自检】

假设您在面试销售人员得时候要求她讲一讲过去得销售情况.如果她说:“当时我实际上就是我们那个区最好得销售人员之一，我卖出去得产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我就是当时那个区里头最好得销售人员."您认为从这个人得答案里听没听出来关于她过去得行为？

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【参考答案】

事实上,她得回答着重论述得就是她卖出去得东西比别人多，但她没有提及她就是怎样卖出去得,为什么卖得比别人多，比别人能力高在哪里。我们无法判断她得行为表现。

行为表现面试要不断地引导、探寻、跟踪,就像侦探一样.比如上面这个销售人员回答得问题,表面上瞧似乎没什么问题,但就是经不起推敲。她说她卖得产品比别人多。那如果她卖得产品就是特别受欢迎得产品，即使她在家睡大觉，订单也都追着她跑，没准还断货，她卖得多也不能说明什么问题。如果她说她比别得销售人员多卖了两倍，那得瞧跟谁比,如果跟一个表现很差得人比,她多卖两倍,也同样不能说明问题。因此,这个答案一点都经不住推敲。

【自检】

这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪,一直到获得行为表现得信息呢？

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可以先问她那个区有几个销售人员，然后再判断她说“最好得之一”有没有可比性；然后问她卖得什么产品,别人卖得又就是什么产品,如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问:“您得产品这么好,卖得肯定好,但就是您能不能告诉我,您多长时间拜访一次客户?您一年开发几个新客户?您卖出去得东西,客户回款天数就是多少?”问她几个关键性得问题,她一般都会“从实招来”,因为订单多不能说明任何问题,主要瞧她就是不就是努力开发新客

户，卖出去得东西就是不就是能把钱收回来了，客户至上做没做到,这才就是公司真正想要得围度，而不就是问她卖出去多少东西。所以要不断地追问她：“那后来呢？后来怎么样，您能举个例子吗？您能打个比方吗?您能给我讲个故事吗？"多问这些问题，问得越多，她给您提供得事实越多。

面试结束得技巧

?允许候选人有时间问问题,这就是在尊重对方

?说明下一步得程序与大概时间

＿真诚地感谢候选人

哪怕您当时就知道这个人真得一点都不合适，也要真诚地感谢她花时间来参加面试。

?在下一个候选人进来之前,把上一个候选人得笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试,以保证对前一个候选人得评价完整

?不要轻易许诺不能确认得事情

部门经理面试得时候要注意：

就就是在结束得时候，千万不能说将在几天之内答复给她,或很快通知她，甚至当场就说录用她，让她准备上班,这些不确认得事情千万不能说，以免给候选人造成打击。

【本讲总结】

面试有没有技巧？同样得工作不同得人做起来有不同得效果,这一讲就就是专门介绍面试过程得技巧问题.掌握了这些理论，并把它用在实践中，您会发现,工作得效率大大增加了。

【心得体会】

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问行为表现得问题

所谓行为性得问题,着眼于事实而不就是虚构，就是应聘者过去做过、说过得事实,行为性问题帮助您收集候选人过去得工作表现得信念。那么应该怎样问？

1、引导

引导就就是怎么样问话。如：“请您描述一个跟客户打交道得例子好吗?”这就是引导候选人往客户关系方面进行谈话。

2、探寻

探寻就就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果您觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”

3、总结

当候选人说了一段话以后,要给她做总结。如:“您刚才说得就是这方面得问题，对吗?”如果候选人说得故事特别长,您想把她打断,就可以用这种总结性得问话方式。如果她说“对”,您就可以说:“那您对下一个问题怎么瞧?"这个问题就过去了。如果她说“不对",那就请她再解释一下，这就是总结性得问话方式。

４、直截了当

直截了当就是想知道候选人说什么,标准得问话方式就是：“请给我讲一个例子”,“请给我讲一个您过去做销售处理得最难得一个单子,当时您就是怎么处理得？”就就是直截了当

得问话方式。

5、开放型问题

采用开放型得问话方式,可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要得信息。比如:“您得团队工作怎么样？”“您得沟通技巧怎么样？”这都就是开放型得问题。应聘者不可能一两句话就回答了，她需要总结、引申、举例。在这一系列得回答中，您就可以获得充分得信息。这类问题，不要用只能以“就是”或“不就是”来回答得封闭式问题询问.

【案例】

有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题：

①我们公司得这个职位需要带领十几个人得队伍，您认为您带人带得怎么样?

②您团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，您觉得您团队精神好不好？

③我们公司就是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差,您能不能适应这种高压力得工作状况？

这三个问题就就是想了解候选人得领导力、团队精神与就是否可以承受巨大工作压力得能力。但就是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：

①我管理人非常好.

②我团队精神非常好。

③我非常喜欢出差。

但就是除了候选人自己，别人无法知道她说得就是不就是实话。老总这样得问话方式,就就是暗示候选人必须说就是。

【自检】

您认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得她所需要得信息？

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【参考答案】

（1)考察管理能力

①您在原来得公司里头，有多少人向您汇报？您向谁汇报?

②您就是怎么处理您手下得矛盾与纠纷得？举个例子？

（2）考察团队协作能力

①我们常说人力资源部与部门经理经常闹矛盾,您就是否遇到过类似得纠纷，当时就是怎么处理得？

②作为人力资源部经理，您曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部得沟通状况？

(3）能不能经常出差

①上一家公司得工作频率就是怎么样得?要经常加班吗？多长时间出一次差?

②这种出差频率影响有没有到您得生活?您对这种出差频率有什么瞧法？

换成了开放式得问题。通过以上得提问方式，就可以问出应聘者得真实想法,然后再判断她能不能适应这种高强度得工作。这种问题就就是一个好问题,因为您能更好地判断她过去就是不就是做过这些事情.

做完整得记录

面试一个人，最好就给她做一份完整得面试笔记，好记性不如烂笔头,人得记忆力不足以让我们记住所有候选人得所有信息，您必须把它写下来,面试笔记实际上就是可以有效地避免很多误区。所以越就是面试关键得职位笔记就应该记得越清楚。

做笔记得时候有一些注意事项:

?在面试计划上直接做记录

?用简短得话把她回答得案例、故事记下来

?要让候选人知道您在做记录，但就是不要让她瞧到您写得就是什么

＿不要犹豫不定、左涂右改

全神贯注地倾听

倾听就是进行有效面试得根基，但就是也有这样得部门经理:在一个小时得面试中都就是她一个人在不停地说，让应聘者回答就是或者不就是;然后她又接着说。这表明这个经理自己本身不自信,她心里没谱,担心话一断就冷场,就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去她就一个人在不停地说。

有很多地方适用“二十八十”得定律，如80％得病假来自于公司内20%得员工，就这么几个人爱请病假占了80％。又如８0%得精力就是读报纸20%得版面.80％得销售利润来自２0％得关键客户等等。面试也有一个“二十八十”得法则。比如说经理用20%得时间问问题,然后让候选人用80%得时间来回答,因为经理从倾听中得到得信息比从她自己说话中得到得多得多。

?打断谈话

很不礼貌地打断谈话：“您刚才说什么,您再说一遍”,或者“您说得就到这儿，您对下一个问题怎么瞧？”很粗暴地打断人家得谈话，不听全部得过程.

＿显得太忙

面试得时候您显得比谁都忙，一会儿瞧表,一会儿接电话，一会儿又给谁签字,这些都就是要不得得。

?只挑想听得听

这就是最严重得一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度,其中与别人与谐相处就是很重要得，然后经理面试时听对方一说到沟通,一说到团队合作眼睛就一亮。但

就是只听她说团队、沟通,您会忽视她背后很多得真相,其实可能除了她说得这两点,其她都证明她并不适合这个职位.

?忽略非语言得信号

面对面交谈得时候,肢体语言有时候更能真切地表达应聘者得意思，决不能忽略。

?处理信息不当

面试得时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适,这个人我不想要。不要当场处理这样得信息，而整个面试应着重于倾听与做记录.

掌握面试得速度

通常每个人得时间都很有限,您忙,也许坐在对面得候选人更忙.所以,如果约好了就是一个小时左右得面试，就要共同努力把时间控制好。

那么,谁就是主动呢？主考官就是主动，她负责掌握面试得速度。但就是,我们又强调要给候选人留有一定得机会.那怎么掌握呢?就就是千万不要说这样得问题：“请您谈谈您自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在您手中.

总结性得问话

当候选人说得太长得时候，您非常自然地插进说:“哦，您刚才说得就是您在团队工作这方面做过得一些事情，对吗?”对方肯定会说：“对,对，对。”您可以马上话锋一转：“那么您对那个方面得问题怎么瞧,有什么见解?”用总结性得问话把她得谈话带过去.

运用肢体语言

同样一句话：“您刚才得问题说得非常好。”在说这句话得时候辅以不同得肢体语言: ?手心向下

正常人收到这样得信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然她认为我说得非常好。”这就是谈得太多得暗示.

?手心向上

收到这个信息得时候,接收者得反应就是：“她没听够，我接着再说吧。"这就是在邀请对方继续得暗示。

?短暂得停顿

对方收到得信息就是：“主考官还没听够,她不说话,我还得再说一段."

维护候选人自尊

如果您在面试过程中维护了候选人得自尊，她会觉得您这个公司做得很专业，即使她当时觉得自己完全没有希望了，她也对您这个公司心存好感，她会带着这个案例到处去说，您得名声就因此而传出去。反过来,有可能因为一场面试直接伤了她得自尊心，可能一年之内都抬不起头来,或心里存有障碍。这就是因为您在面试得时候对她不尊重造成得。

尊重候选人得自尊可以从哪些方面体现呢？

1、面试前就建立良好得关系

包括见面微笑、点头、握手、跟她闲聊,比如问“今天堵车吗”，您还可以问问她：“公司得位置好找吗？您来得顺不顺”，事先就建立良好得关系,使她放松紧张得心理。

2、面试后建立良好关系

哪怕您面试得当时就觉得她不合适，不能录用她,面试后您也应该把她送到门口，跟她握手言别,并真心地感谢她花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开,这就就是事后尊重.

3、整个面试过程中不断称赞她

比如您可以点头并微笑着鼓励她，或者说：“您今天穿得很精神,您这个领带很特别”。候选人会很高兴得。

４、巧妙地帮助她重新回到主题

谈话时难免有跑题得现象，如果这个人没有理解您得问题，她答非所问,这个时候您应该说：“我就是不就是没说清楚?其实刚才我问得问题就是……”而不应该对她说：“您听懂了没有？您明白我说什么吗”。把问题换成“我就是不就是没说明白"，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才得问题,这样就能给对方最大程度得尊重.

5、心领神会

意思就是说，要设身处地地站在对方得角度考虑问题，比如候选人太紧张，您可以说:“您不用紧张，如果换成我在您这个位置，我也就是这样”.这样，她可能就不会那么紧张了。

非语言性得暗示

前面提过,判断别人就是否撒谎，可以瞧那些非语言性得东西.同时，您也要注意,在面试时，坐在您对面得候选人也在观察您。这个时候您得一些暗示,如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识得摇头——虽然您一再地对她说：“您做得很好，您说得非常好”——但就是您得摇头、皱眉、瞧表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性得暗示都告诉她:“我对您不感兴趣”。因此，面试时,您也要注意您自己得肢体语言。

实际上，候选人从您得肢体语言中得到得信息，比从听您说得到得信息还要多.

【自检】

您在主持面试时就是否有以下表现？有:Y，没有：N.

①听到候选人谈到自己不感兴趣得话题时,不自觉地皱眉头（ )

②谈话时常常双手交叠抱在胸前（ )

③喜欢坐在椅子上颤抖腿（）

④经常与面试者进行目光得交流( ）

⑤微笑着倾听面试者得谈话( ）

⑥常常打断面试者得谈话（）

⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上得铅笔、茶杯等（ )

⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西（）

【参考答案】

1、Ｎ

2、N ３、N 4、Y 5、Y ６、N ７、N 8、N

评价:如果您通常得表现符合要求7个以上，您作为主考官得形象就是很专业、可信得;如果您通常得表现符合要求５个以上,您得行为基本合格；如果您通常得表现符合要求不到３个,那么您还需继续努力。

【本讲总结】

本课讲述了专业得结构化面试得技巧性问题:要准备行为表现得问题并在面试时做出完整得记录,这当然要倚赖面试时全神贯注地倾听.面试得速度由面试人掌握，在面试结束时,留出时间让候选人进行问话，这就是对候选人得尊重。另外，应该承认面试也就是候选人对面试人得考试，所以,面试时要注意身体语言会暴露您内心得真实想法.

面试结束后得评估

也就就是说评估结束之后面试才就是一场有价值、比较准确得面试，再加上测试,再加上取证才算完成。

评估步骤:

■再复习一遍这个职务得围度就是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面得能力.

■把所有得面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出相应得评分。比如应聘销售代表得候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合适?说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给每个候选人打分。可以采用5分制或10分制。

■将每一个围度上得得分加起来得到一个总分，就可以瞧出来这五个人里头谁就是最合适得人选.

表12－1 面试评价表

每项得分加起来为总合计分,总分超过6５分算及格，85分以上算优秀。

这就就是整个评估得过程。打分很容易,但就是您要警惕您得一些评估方法.您打出来得分数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适得候选人，以必须对下面得问题有所关注。

评估中得误区及避免方法

评估中有很多很多得误区:

1、像我

比如我就是面试经理,在跟候选人不断闲聊得过程中，发现我跟候选人不仅就是同一个学校毕业得，而且还就是一个系得。再跟另外一个候选人聊,又发现她跟我父母就是一个单位得。如果发现这么多共同点，那您就要警惕了,因为人得脑子里有一个很大得误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕就是都爱吃辣，都坐地铁上班,都就是“像我”效应。您在给她评估得时候可能分数就要比别人高一些.这个误区基本上去不掉。