从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么

来源：经济观察报发布时间：2005-7-20

6月27日，汉堡王（Burger King）在中国的第一家店在上海静安寺开张了(详细报道见7月4日本报第24版)。作为在美国本土市场仅次于麦当劳的第二大快餐连锁，汉堡王来中国显得有些姗姗来迟。肯德基早在1987年就进入了中国，麦当劳也在1990年进入，这两家已经在中国快餐市场占据了统治地位。汉堡王要在中国市场夺取一块蛋糕，并非易事。

实际上，汉堡王近几年在美国的表现不甚理想，和市场领导者麦当劳的差距愈发明显。究其原因，是汉堡王放弃了原本非常成功的进攻战略。这里将回顾汉堡王在美国的战略得失，供中国企业参考。

错失领导地位

汉堡王和著名的皇堡（Whopper）诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。

但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。汉堡王被迫屈居第二。

市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。所以，麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。

这里的启示是，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。肯德基在中国就是这么做的，这也是它比麦当劳成功得多的主要原因（要知道肯德基在美国本土排名第七，而麦当劳是排名第一）。肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。

发动进攻战，效果显著

错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以您的方式）”的营销运动。汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。该运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。

1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击战，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：1、皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪（Wendy''s）的Single汉堡；2、火烤比油炸更受欢迎；3、“以您的方式”备受欢迎；4、汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。

这里得出了又一条启示：市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。汉堡王的成功，充分证明了进攻战的威力。进攻战略的核心，是要先找出领导者在顾客心智中的强势，然后从该强势的对立面出击。麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”，这是它的强势。为了保证速度快，麦当劳必须采用自动化机械作业，生产高度标准化的产品，这就成了汉堡王可以利用的弱势。汉堡王就此提出了非标准化的做法，即“以您的方式”。

停止进攻，麻烦开始

法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳的做法，采用和麦当劳一样的策略。于是，汉堡王开始走下坡路。

1980年代后期，汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯去帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位，建议它恢复攻击战略。随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。实际上，该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。

从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意义的口号。没有定位的结果，是无法进入顾客的心智，导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO 的混乱状态。

如今的商战是在顾客头脑中展开，战略的前提是在顾客心智中找到一个定位。有了定位之后，企业的各种活动（生产、采购、研发、销售、营销等）围绕定位进行整合，就形成了战略。迈克尔·波特在《什么是战略》论文中也强调了定位的重要性，他指出，战略就是去创建一个独特、有利的定位。

麦当劳在中国的情形和汉堡王在美国很相似，它并没有针对领导者肯德基确立自己的定位，并围绕定位整合企业资源向肯德基发动进攻战略。麦当劳的“我就喜欢”成了一个空洞的

口号，无助于它从肯德基手中争得顾客。麦当劳显然没有意识到，把美国的策略简单复制到中国是行不通的。在美国市场，麦当劳是市场领导者，领导者说什么，顾客都可以接受。但是在中国，肯德基已经占据了领导地位，麦当劳以领导者的口吻说话可没多少顾客愿意听。

（作者分别为特劳特战略咨询有限公司总经理、咨询师）

从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么

从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么来源：经济观察报发布时间：2005-7-20 6月27日，汉堡王（Burger King）在中国的第一家店在上海静安寺开张了(详细报道见7月4日本报第24版)。作为在美国本土市场仅次于麦当劳的第二大快餐连锁，汉堡王来中国显得有些姗姗来迟。肯德基早在1987年就进入了中国，麦当劳也在1990年进入，这两家已经在中国快餐市场占据了统治地位。汉堡王要在中国市场夺取一块蛋糕，并非易事。实际上，汉堡王近几年在美国的表现不甚理想，和市场领导者麦当劳的差距愈发明显。究其原因，是汉堡王放弃了原本非常成功的进攻战略。这里将回顾汉堡王在美国的战略得失，供中国企业参考。错失领导地位汉堡王和著名的皇堡（Whopper）诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。汉堡王被迫屈居第二。市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。所以，麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。这里的启示是，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。肯德基在中国就是这么做的，这也是它比麦当劳成功得多的主要原因（要知道肯德基在美国本土排名第七，而麦当劳是排名第一）。肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。发动进攻战，效果显著错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以您的方式）”的营销运动。汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。该运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。

案例分析：麦当劳所面临的真实选择

麦当劳所面临的真实选择本案例摘自（美）迈克.R.所罗门、爱诺拉.W.斯图加特所著的《市场营销学（实践篇）》。书中仅仅叙写了麦当劳的现状，并未作详细的分析，取而代之的是留给读者的5个思考题： ①麦当劳面临的问题是什么？ ②在理解这个问题的同时，哪些因素很重要？ ③有什么可供选择的办法？ ④对解决这一问题，你有什么建议？ ⑤对于你的建议，有哪些实施的办法？案例概括：快餐界的霸主——麦当劳，已经主导快餐业超过了30年。但在新世纪的今天，麦当劳的“黄金拱门”出现了裂缝。从最初的汽车餐馆到室内餐厅，从顾客厌倦牛肉，转而推出鸡块，麦当劳历经风雨，标志遍布全球……但是，保持领头羊的地位却不是一件易事。尤其，当汉堡王和文迪斯的出现，使麦当劳失去了原有的竞争优势……如今，麦当劳拥有全美快餐汉堡市场42%的市场份额，但数据显示，自1997年，它的销售额只有微不足道的7%的增长。1987到1997年间，餐馆的数量增加了50%，但在整个快餐市场的份额下降了近两个百分点，到了 16.2%，每个餐厅的利润下降了20%…… 根据思考题，我将对麦当劳的现状，提出自己的想法及其建议，并从中总结市场营销的重要性。首先，我清楚的知道，麦当劳主要从事的是房地产生意，而并非是我们所看到的快餐食品。但是，导致现麦当劳利润下降的根本因素，仍然是快餐这一板块。第一，麦当劳的问题出在哪？随着时代的进步，类似餐饮企业的崛起，麦当劳已经不占有明显的优势。有数据表明，在美国的民意测试中，麦当劳的食品味道在91家中位于第87位！如今，快餐已成为一种文化，原先注重的方便与速度，正逐步向味道与食品的质量转移。然而，麦当劳却没有很好的认识到这一点。第二，麦当劳最初的规划很好，它将“黄金拱门”遍布全球。一旦进入世界的眼帘，市场营销就显得尤为的重要。例如，美国人的口味不代表全世界，麦当劳必须对所进驻的市场进行深入的调查，力求准确，使麦当劳做到本土化，将味道与食品质量作为自己利器！以中国为例：在市场营销方面，当麦当劳进驻中国之初，第一要做的必须是准确的做出市场定位。我认为，麦当劳针对中国工作繁忙的上班族而推出的早餐系列，根据白领早晨上班时间紧张，

麦当劳VS汉堡王,零售快餐业的客户体验管理D

麦当劳VS汉堡王，零售快餐业的客户体验经管当我还是小孩的时候，我记得，在我每天去学校的路上，都会经过麦当劳，那股炸薯条的香味都会吸引我走进去。30多年后，我仍然能记得我上学的日子和我闻到薯条香味，嘴里流口水的情景。嗅、看、摸、听、尝闻到味道可以激发出您的记忆，听到声音可以改变您的情绪，而触摸可以建立信任。当我们听到欢快的乐曲我们会感到快乐。我们也几乎不会购买我们没有亲自摸到的商品。您可以想一下，当您在超市的时候，您是怎么来选购您想买的水果和零食的（拿、称重、摇等等）在Martin Lindstrom 和Millward Brown的研究中显示，麦当劳的消费者不都是喜欢闻和品尝麦当劳食物的味道，要不就都讨厌闻和品尝这种味道，几乎没有人只讨厌味道却喜欢去品尝，反之亦然。单独来看，每个感官都有着自己的作用。合在一起，这五个感官就可以左右我们的情绪。我们的五感将每个购物接触点的体验所产生的感觉传输到大脑。在麦当劳门口，我闻到了薯条的味道，看到了金黄的矩形状薯条，将他们放进嘴里，听着咀嚼时发出的脆脆的声音。这些综合起来的感官体验，与我当时的情绪和所处的环境相结合，就在我脑海里留下了记忆。

近年来，我很少闻到薯条的味道了，我不知道为什么。我仍然觉得麦当劳的薯条是最好的，但我似乎失去了小时候那种感觉。现在，过多的市场宣传出现在消费者的面前（想想你每天能看到3000多个广告）。不管之前是多么努力的将不同接触点结合在一起来给予持续的品牌承诺，但大部分感觉却被忽视了，这样反而创造了一个未被开发的综合五官体验的机会。我想念薯条的味道，更有可能是，我潜意识的想念我在学校的日子。麦当劳和汉堡王的情感曲线快速食品连锁店可以运用五感来与消费者交流。实际上，大部分快速食品连锁店仅仅注重于两感，闻与看。操作部门集中于高效的准备食品；市场部集中于设计多彩的广告和宣传资料。去年，汉堡王带着他著名的产品Whopper（皇堡）在上海开设了在中国内地的第一家门店，而最近麦当劳在内地也推出了牛尊堡。因为我很喜欢吃牛肉，所以我决定去这两家连锁店去亲身体验一下。图一和图二是我在店里的整个体验（从进店到离店）。我能将我在麦当劳和汉堡王的每个流程的体验归纳总结出来形成一个情感曲线图。以下是我的结论（请记住这是我个人（偏颇）的体验，没有任何统计学上的意义）·不同的品牌价值。麦当劳的品牌价值：卫生，方便和高效。虽然这些价值一直很重要，但他们也许不能满足当今消费者最关键的需要。与汉堡王相比，麦当劳在心理认同，食品个性化和所有感官体验

汉堡王案例分析

汉堡王食品制作流程汉堡制作流程（以普通汉堡为例，根据表5A 三明治配料）： 1.备料：从冷库拿牛肉饼（2盎司、3.6盎司）、一对圆面包、一些调味品； 2.牛肉饼和圆面包放在连续链上，传送经过红外线烤机（肉饼80秒，面包40秒）；（经过询问汉堡王世贸店的值班经理王韬，目前肉饼从冷库里拿出到烤好的时间为60s，烤面包机10秒内就可以把面包烤好） 3.肉饼和面包放在蒸汽板上保温存放（至多十分钟）； 4.从蒸汽板上拿下肉饼和面包，抽出包装纸，把面包放在包装纸上，把面包上半部分取下，将腌制品放在肉饼中央，挤上番茄酱和芥末，重新放上面包上半部分，包上包装纸；（共耗时约18秒） 5.将面包放在微波炉中加热。（耗时12秒）瓶颈分析：因为汉堡王的特点在于按照顾客的喜好制作汉堡，汉堡都是现点

现做的，在非高峰时期，若蒸汽板上的肉饼和面包足以满足顾客订制汉堡数量的需求，此时汉堡制作的瓶颈在于满足不同客户需求对汉堡进行配料的时间，通常在18秒左右。在高峰时期，若蒸汽板上的肉饼和面包无法满足顾客订制汉堡数量的需求，此时汉堡制作的瓶颈在于等待新肉饼出炉的烤制时间（80s）。原因分析： 1、由于汉堡王的特点就是在于满足顾客的特殊定制需求，因此在汉堡配料的过程上所耗费的时间会比较多； 2、面包与肉饼只能在蒸汽板上保存至多10分钟，再加上高峰时期和非高峰时期的需求量不同，因此对面包和肉饼的烤制数量需要精确把握，对后台操作人员的观察和感知能力要求较高。改善方案： 1、后台库存可以通过电子设备在前台显示，如果遇到库存不足的情况可以由点单人员及时告知顾客，并且建议选择其他种类的食品 2、统计高峰时期客户的口味偏好，增设库存管理系统，根据客流量来适时调整肉饼及其他半成品库存。 3、汉堡王世贸店后台只配备了一名人员制作汉堡，即使在高峰时期也是如此。建议增加汉堡制作工作台，提高单位产能，合理配置公用食材备货区，在高峰时期增设一名工作人员在另外的汉堡制作工作台上同时操作汉堡制作流程，提高汉堡单位产能。

麦当劳VS汉堡王,零售快餐业的客户体验管理

麦当劳VS汉堡王，零售快餐业的客户体验管理当我还是小孩的时候，我记得，在我每天去学校的路上，都会经过麦当劳，那股炸薯条的香味都会吸引我走进去。30多年后，我仍然能记得我上学的日子和我闻到薯条香味，嘴里流口水的情景。嗅、看、摸、听、尝闻到味道可以激发出您的记忆，听到声音可以改变您的情绪，而触摸可以建立信任。当我们听到欢快的乐曲我们会感到快乐。我们也几乎不会购买我们没有亲自摸到的商品。您可以想一下，当您在超市的时候，您是怎么来选购您想买的水果和零食的（拿、称重、摇等等）在Martin Lindstrom 和Millward Brown的研究中显示，麦当劳的消费者不都是喜欢闻和品尝麦当劳食物的味道，要不就都讨厌闻和品尝这种味道，几乎没有人只讨厌味道却喜欢去品尝，反之亦然。单独来看，每个感官都有着自己的作用。合在一起，这五个感官就可以左右我们的情绪。我们的五感将每个购物接触点的体验所产生的感觉传输到大脑。在麦当劳门口，我闻到了薯条的味道，看到了金黄的矩形状薯条，将他们放进嘴里，听着咀嚼时发出的脆脆的声音。这些综合起来的感官体验，与我当时的情绪和所处的环境相结合，就在我脑海里留下了记忆。

近年来，我很少闻到薯条的味道了，我不知道为什么。我仍然觉得麦当劳的薯条是最好的，但我似乎失去了小时候那种感觉。现在，过多的市场宣传出现在消费者的面前（想想你每天能看到3000多个广告）。不管之前是多么努力的将不同接触点结合在一起来给予持续的品牌承诺，但大部分感觉却被忽视了，这样反而创造了一个未被开发的综合五官体验的机会。我想念薯条的味道，更有可能是，我潜意识的想念我在学校的日子。麦当劳和汉堡王的情感曲线快速食品连锁店可以运用五感来与消费者交流。实际上，大部分快速食品连锁店仅仅注重于两感，闻与看。操作部门集中于高效的准备食品；市场部集中于设计多彩的广告和宣传资料。去年，汉堡王带着他著名的产品Whopper（皇堡）在开设了在中国地的第一家门店，而最近麦当劳在地也推出了牛尊堡。因为我很喜欢吃牛肉，所以我决定去这两家连锁店去亲身体验一下。图一和图二是我在店里的整个体验（从进店到离店）。我能将我在麦当劳和汉堡王的每个流程的体验总结出来形成一个情感曲线图。以下是我的结论（请记住这是我个人（偏颇）的体验，没有任何统计学上的意义） ·不同的品牌价值。麦当劳的品牌价值：卫生，方便和高效。虽然这些价值一直很重要，但他们也许不能满足当今消费者最关键的需要。与汉堡王相比，麦当劳在心理认同，食品个性化和所有感官体验

麦当劳与其竞争者肯德基汉堡王赛百味必胜客战略分析前景发展

麦当劳与其竞争者肯德基汉堡王赛百味必胜客战略分析前景发展 Case analysis I) McDonald’s Corporation in the New Millennium -hamburger segment II) The strategy of McDonald’s III) The strategy of competitors IV)Question Analysis 10工商六班背景分析:韩淑宇黄宽谷昌坤李颜夕凌玉雪问题分析:李颜夕黄宽谷昌坤赵亮制作报告:庞路畅黄宽 McDonald’s Corporation in the New Millennium 1. Background: Dynamic market expansion, new products, and special promotional strategies had made McDonald’s Corporation a leader of the fast-food industry. However, sales growth in the United States had slowed to below the industry average in recent years. Major competitors in the hamburger segment of the fast-food industry in order of annual sales are McDonalds, Burger King, Wendy’s and Hardees. Three of the major

麦当劳VS汉堡王,零售快餐业的客户体验管理

麦当劳VS汉堡王，零售快餐业的客户体验治理当我依旧小孩的时候，我记得，在我每天去学校的路上，都会通过麦当劳，那股炸薯条的香味都会吸引我走到里面去。30多年后，我仍然能记得我上学的生活和我闻到薯条香味，嘴里流口水的情景。嗅、看、摸、听、尝闻到味道能够激发出您的经历，听到声音能够改变您的情绪，而触摸能够建立信任。当我们听到欢快的乐曲我们会感到欢乐。我们也几乎可不能购买我们没有亲自摸到的商品。您能够想一下，当您在超市的时候，您是如何来选购您想买的水果和零食的（拿、称重、摇等等）在Martin Lindstrom 和Millward Br own的研究中显示，麦当劳的消费者不差不多上喜爱闻和品尝麦当劳食物的味道，要不就都讨厌闻和品尝这种味道，几乎没有人只讨厌味道却喜爱去品尝，反之亦然。单独来看，每个感官都有着自己的作用。合在一起，这五个感官就能够左右我们的情绪。我们的五感将每个购物接触点的体

验所产生的感受传输到大脑。在麦当劳门口，我闻到了薯条的味道，看到了金黄的矩形状薯条，将他们放进嘴里，听着咀嚼时发出的脆脆的声音。这些综合起来的感官体验，与我当时的情绪和所处的环境相结合，就在我脑海里留下了经历。近年来，我专门少闻到薯条的味道了，我不明白什么缘故。我仍然觉得麦当劳的薯条是最好的，但我大概失去了小时候那种感受。现在，过多的市场宣传出现在消费者的面前（想想你每天能看到3000多个广告）。不管之前是多么努力的将不同接触点结合在一起来给予持续的品牌承诺，但大部分感受却被忽视了，如此反而制造了一个未被开发的综合五官体验的机会。我想念薯条的味道，更有可能是，我潜意识的想念我在学校的生活。麦当劳和汉堡王的情感曲线快速食品连锁店能够运用五感来与消费者交流。实际上，大部分快速食品连锁店仅仅注重于两感，闻与看。操作部门集中于高效的预备食品；市场部集中于设计多彩的广告和宣传资料。去年，汉堡王带着他闻名的产品Whopper（皇堡）在上海开设了在中国内地的第一家门店，而最近麦当劳在内地也推出了牛尊堡。

麦当劳与汉堡王的作业系统

麦当劳与汉堡王的作业系统麦当劳和汉堡王是美国家喻户晓的快餐企业，经营的都是快餐，都是生产以汉堡和炸薯条为主的有限的几种美味食品，向顾客提供快捷的服务，并尽可能让顾客的花销不超过4美元.为了有利可图，公司每天必须想大量顾客提供服务，并设法使他们不断地再次光顾。因为这两家公司都实行特许经营，故他们的作业方法必须高度标准化。每家分店都必须有效地利用营业面积，严格控制质量。一致性是任何特许经营的一个成功关键因素。任何一位常吃快餐的人都知道，这两家公司是完全不同的。汉堡王强调让顾客自己选择自己喜欢的口味的馅饼，而麦当劳则强调快捷和始终如一的质量；汉堡王每年要花数百万美元的广告费向人们不断地宣传它是怎样“烧烤”肉馅饼的，而麦当劳提供的却是煎烤肉馅饼。这两种不同的快餐烹制方法，是他们各自的作业过程和最终效果完全不同。让我们先来看看麦当劳的作业过程。当柜台经理冲着店内喊一声“来6个麦香鸡”、2个“巨无霸”时，店后的制作间里发生了什么事情呢？麦当劳制备汉堡包的过程如图1—2所示。

当柜台营业员向操作间要货时，全神贯注的烘烤师听到报数后，马上从冰箱中取出12个肉馅饼，并将6个一排并排摆在长方形双面烤炉的架子上，接着盖上双面烤炉盖并按下定时开关。双面烤炉是按照成批烹制的要求设计的，每次可烹制12个肉馅饼。烹制时间是以秒为单位计数的，烹制温度也是标准化了的。当定时器的蜂鸣器报响时，烘烤师将肉馅饼从架子上取下，用时1秒钟，或者用麦当劳的作业标准术语来表达，是2个麦当劳基准时间。这样，无论你是在旧金山、波士顿还是在伦敦吃巨无霸，他们的大小和重量都是一样的，都是按麦当劳精确的操作规定制作的。当烹制肉馅饼时，小面包也正在通过加热和撒作料的过程，二者是完全同步的。刚好在肉馅饼烹制好的几秒钟内，同样批量的热腾腾的加好作料的小面包也已经被摆放到烹制架旁的制作

【MBA教学案例】“汉堡王”的中国发展之路(上)

【MBA 教学案例教学案例】】“汉堡王汉堡王””的中国发展之路的中国发展之路（（上） 2018年08月07日摘要摘要：：本案例主要描述“汉堡王”在中国的发展道路。尽管是世界第二大快餐业者，但比起麦当劳、肯德基，“汉堡王”在中国的知名度并非人尽皆知，即使有人知道这一品牌，但大多对其不够了解，没有强烈的诱因去引导消费者购买“汉堡王”。这主要是由于“汉堡王”进入中国市场的时间较短，国内消费者对“汉堡王”的品牌认知度相对较低，再加上“汉堡王” 的企业形象模糊，易与山寨版快餐企业混淆。本文将着重聚焦“汉堡王”在中国市场的发展，利用“汉堡王”在全球所采用的事件营销和网络互动营销等创新形式的营销活动，为其制订符合中国特色的产品推广方案。关键词关键词：：产品策略，价格策略，促销策略，中国发展引言引言 “汉堡王”(Burger King)是美国全国连锁快餐品牌，主要经营汉堡包，由詹姆士·麦克拉摩(James Mclamire)和大卫·艾杰敦(David Edgerton)创建于1954年，比其最大的竞争对手麦当劳还早一年成立。但“汉堡王”一直没有一项固定的目标，使得其品牌传播出现了紊乱。故而在美国快速发展的快餐企业中，“汉堡王”一直未能赶超麦当劳，成为世界第二大快餐业企业。尽管如此，“汉堡王”凭借其合理的价格、高品质的产品、快速的服务以及干净的环境的理念，并且以消费者为导向，让消费者与“汉堡王”共同互动，创新产品营销手段，最终得以发展成为遍布美国各个角落的快餐企业。到目前为止，“汉堡王”在全球60多个国家和地区拥有超过1万家门店。然而，由于盲目扩张造成资金短缺、上市失败，美国本土快餐业市场的不断饱和，目标定位不明确，迫使“汉堡王”长期屈居第二的市场格局，而“汉堡王”也一直忙于赶超麦当劳和解决企业内部问题，直到2005年，它才开始进入中国市场。由于相较于麦当劳、肯德基，“汉堡王”涉足中国餐饮市场的时间晚了将近20年，自2005年6月在上海开出其在华的第一家店以来，“汉堡王”在中国的发展并不尽如人意。但是，“汉堡王”董事会主席兼首席执行官布伦纳曼坦陈，前些年没有涉足中国餐饮市场是公司战略上的失误，但即便是晚了10年甚至是20年，“汉堡王”仍然要来。现在“汉堡王”来了，应如何更好地挖掘中国市场的巨大潜力？这对于“汉堡王”来说，将是其企业发展的一大挑战。 1 “汉堡王汉堡王””的全球发展及品牌营销战略的全球发展及品牌营销战略自20世纪50年代以来，“汉堡王”凭借其特色产品“皇堡”以及其富有韵味的广告，长时间以来受到美国消费者的广泛推崇。后来，虽然因资金短缺被皮尔斯百利公司合并，影响了其扩张计划，继而被麦当劳取代了领导地位，但是“汉堡王”在发展过程中的许多营销策略都值得各大企业学习。其中，最具特色的营销策略当属其通过广告等采取的各种形式的互动营销活动。