戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。
戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.
戴尔公司的供应链管理策略主要是:
一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本,不用为库存堆积而蒙受损失.
二是强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
三是找到最短的到达客户路径,也就是说,用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。
四是低成本。DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说,DELL喜欢进入技术标准化,但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本"运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务。在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.
六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程,这种模式越过经销商、直接和消费者打交道。可以更确切的知道客户的需
求.也因此,没有存货在店面的货架上,所以,一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率。顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.
Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地。
戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言。我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示:
第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们,先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。
第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分
钟之内可以运到其装配车间;戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商,逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.
因此，为了提高我国企业的供应链管理程度,我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
第三,我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要,因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次,即便是应用直销模型在高度标准化的
产品上,企业也要谨慎确定正确的目标客户群,正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析,避免陷入盲目引进的误区。
随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快,激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等
众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值,我们在取其精华的同时,还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。
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戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本,不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。 三是找到最短的到达客户路径,也就是说,用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。 四是低成本。DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说,DELL喜欢进入技术标准化,但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本"运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务。在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程,这种模式越过经销商、直接和消费者打交道。可以更确切的知道客户的需
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。 其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理 以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析： 直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。 而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔
面向大规模定制的供应链管理：基于“戴尔”的案例分析
［摘要］戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道，但是人们往往只看到了戴尔表面的直销模式，而忽视了其背后大规模定制的生产方式以及高效先进的供应链管理所起的巨大作用。对戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型、基本特点及弊端的分析表明，实行企业内部资源的有效整合，建立战略合作的外部协作关系，把握客户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续发展。 ［关键词］大规模定制；供应链管理；戴尔 一、引言 20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。 二、大规模定制下供应链管理的理论阐释 （一）大规模定制的理念与分类 大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往
戴尔供应链与分析
引言 1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。 1 戴尔供应链管理分析 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。 1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的： 1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。 1.1.2 直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。 1.1.3 物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%，在其他工业部门更是高达4%至5%。 伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。 1.2 组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，
企业供应链管理的成功案例
企业供应链管理的成功案例 在当今高度竞争的市场经济中，企业供应链管理是企业能否获 得竞争优势和市场成功的重要因素之一。通过科学的供应链管理，企业能够在保持高品质产品和服务的同时降低成本，提高效率， 并与其供应商和顾客建立良好的关系。本文将介绍三个企业供应 链管理的成功案例，分别从物流、库存和信息系统的角度探讨供 应链管理对企业成功的贡献。 一、物流：华为技术有限公司 华为技术有限公司（以下称“华为”）是一家全球性的电信设备 和解决方案供应商。华为拥有广泛的全球物流网络，其采购、生 产和销售网络覆盖全球170多个国家和地区。对于华为，物流效 率对于其业务的成功至关重要。为了提高物流效率，华为在供应 链管理上采取了许多措施。 首先，华为实现了产品快速交付的目标。这是通过优化物流过 程来实现的。华为建立了一个高效的物流管理系统，可以全天候 跟踪供应商和客户订单的状态。该系统还支持物流计划、物流执 行和物流控制，并向客户提供即时更新。
其次，华为实现了定制化交付。对于合同模式，华为会进行客户需求的分析，并建立相应的物流模式。这个模式既包括产品生产的流程，也包括产品的运输和交付。通过这种方法，华为可以为客户提供快速和定制化的产品和服务，提高客户的满意度和忠诚度。 华为的成功例子告诉我们，在物流方面要注重快速交付和定制化交付，这可以帮助企业提高客户体验和市场竞争力。 二、库存管理：沃尔玛 沃尔玛是一家全球最大的零售商，其库存管理备受关注。沃尔玛的业务理念就是在库存控制方面非常出色的同时，能够满足客户期望。为了实现这一目标，沃尔玛采取了以下措施： 首先，沃尔玛利用先进的库存管理系统。该系统可以实时监控每一个库存位置，自动更新库存余量，并生成实时的销售和库存数据报告。这一系统的好处在于，可以确保库存水平始终保持在最低点，同时避免了过多的库存积压。
戴尔供应链分析报告
戴尔供应链分析huiyimoshi
目录 （一）戴尔公司简介 (1) （二）戴尔的企业文化 (1) 1，戴尔理念 (1) 2，员工调查 (1) 3，戴尔人才选拔 (1) 4，“戴尔灵魂”的主要内容 (1) （三）戴尔公司供应链上各主要节点介绍 (2) 1，采购部 (2) 2，外包情况 (2) 3，销售部 (3) 4，生产部门 (3) 5，库存 (4) （四）会议主题 (6) 1，就戴尔的销售模式进行讨论分析，提出改进意见 (6) 2，就戴尔公司采购问题展开讨论 (7) 3，就疑戴尔售后服务展开讨论 (8)
（五）会议决定 (9)
（一）戴尔公司简介 1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。 戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。 （二）戴尔的企业文化 1，戴尔理念 在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。2，员工调查 戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。 3，戴尔人才选拔 在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。 4，“戴尔灵魂”的主要内容 （1），客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。 （2），戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努
案例八戴尔存货管理
案例八戴尔存货管理 戴尔是全球著名的计算机和电子设备制造商，其存货管理是其供应链管理中至关重要的一环。戴尔的存货管理策略主要集中在以下几个方面：供应链优化、供应商关系管理、基于数据分析的需求预测和准确的库存控制。 首先，戴尔通过优化供应链来实现存货管理的效益最大化。戴尔采用了一种称为“直销模式”的供应链管理策略。在这种模式下，戴尔不通过中间商和零售商进行销售，而是直接向终端用户销售产品。这种模式能够大大缩短供应链的长度，减少了库存和运输的成本。同时，直销模式还能够实现供应链的灵活性和响应速度，快速满足用户需求。这种优化的供应链管理策略使戴尔能够实现高效的存货管理，降低库存成本。 其次，戴尔注重建立稳固的供应商关系。戴尔与全球各地的供应商合作，形成了稳定的供应链体系。通过与供应商的紧密合作，戴尔能够更好地掌握供应商的生产能力和交货时间，实现准确的需求预测和库存控制。此外，戴尔与供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，通过相互信任和共同发展，提高了供应链的效率和稳定性。 第三，戴尔采用基于数据分析的需求预测方法。戴尔通过收集和分析大量的市场和用户数据，准确预测产品的需求量和销售趋势。例如，戴尔通过分析用户的购买历史、地理位置和偏好等数据，能够准确预测不同地区不同产品的需求量。准确的需求预测可以帮助戴尔避免过多的库存和销售不畅的情况，降低了库存成本和过期产品的风险。 最后，戴尔实施精确的库存控制策略。戴尔通过制定合理的库存管理政策，确保库存水平和销售速度的平衡。根据需求预测结果，戴尔能够合
理安排生产计划和供应链，避免过多或过少的库存。此外，戴尔还利用先 进的库存管理系统和技术，对产品的库存和销售情况进行实时监控和管理，及时调整库存和补货。这种精确的库存控制策略使戴尔能够实现最佳的存 货管理，最大限度地减少库存成本。 综上所述，戴尔的存货管理策略是其供应链管理中的核心环节。通过 供应链优化、供应商关系管理、基于数据分析的需求预测和准确的库存控制，戴尔能够实现高效的存货管理，降低库存成本，提高供应链的灵活性 和响应速度。这种存货管理策略为戴尔在市场竞争中取得了竞争优势，为 其持续增长和发展奠定了坚实的基础。
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司 一、介绍 供应链管理是指企业在生产、销售及配送过程中，通过有效管理、协调和优化 供应商、零售商、物流渠道等各方资源，以及利用现代信息技术，从而提高供应链效率、优化供应链流程和控制企业成本的一种管理方法。 如今，全球化的发展使得企业在全球范围内寻找优质的产品、协调供应链、降 低成本，以在激烈的市场竞争中获得优势。通过供应链管理，企业可以最大化生产效率，最小化存货水平，以及保持货品在流动状态，从而节约成本，提高透明度和减少生产周期。 本文将对两家具有代表性的企业——戴尔、沃尔玛的供应链管理进行分析。 二、戴尔的供应链管理 戴尔公司凭借其独特的商业模式——直销模式在全球市场上获得了广泛的认可。其供应链管理也以其高效性和流程优化而著称。 1. 直销模式 戴尔公司通过直销模式与客户直接接触，使得其产品从生产到销售的周期大大 缩短。这种商业模式可以最小化库存和通过快速交货提高客户的满意度。 2. 供应商管理 戴尔公司通过与供应商建立长期战略合作关系，与供应商建立合作关系，使得 其产品质量和响应时间得到有效控制。戴尔对于其供应商进行全面的审核，并在合适的时间召开供应商大会，进一步提高了供应商的积极性和合作精神。 3. 原材料采购 戴尔公司通过采用优质、价格优惠和稳定的供应商来控制原材料采购成本。该 公司根据产品的生命周期制定采购计划，并与供应商建立长期供应关系，以保证产品的质量和稳定性。此外，戴尔对于元器件库存进行管理，避免库存积压和产品陈旧化，从而从根本上提高了整个供应链的效率。 4. 制造流程 戴尔通过优化制造流程，使得产品生产时间从原来的两周缩短至几天。该公司 通过采用“达芬奇模型”（即按需制造和库存管理）和先进的生产流程，以满足客户 的需求。
戴尔的供应链绩效评价案例分析
戴尔的供应链绩效评价案例分析 近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈,正如谈及沃尔玛成就商业王国时,“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上,沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力;戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链,其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克?亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天､45天,甚至90天的存货。这就是区别。” 考察供应链的上游企业对下游企业提供产品对整个供应链的运行绩效做出评价和服务的质量,从用户满意度的角度评价上､下游企业之间的伙伴关系,能够对每一层供应商逐个评价,从而发现问题,解决问题,以优化整个供应链的管理对供应链上各个成员企业做出评价 通过绩效评价而获得对整个供应链的运行效果的了解,为供应链的存在､组建､运行和撤消的决策提供必要的依据,并找出供应链运通过评价结果供应链能对成员企业进行激作方面的不足,及时采取措施予以纠正。对供应链内企业之间的合作关系做出评价励,包括核心企业对非核心企业的激励,也包括供应商､制造商和销售商之间的相互激励,并且吸引优秀的企业加盟,剔除不良企业。 戴尔如何进行供应链绩效评价 1.戴尔采用直销模式,顾客可自由选择自己喜欢的配置和要求满足顾客的个性化需求,提高顾客满意度。 2.戴尔设有专门的客户关系管理系统,顾客从订货到收货的时间最多只要5到6天,极大地提高了对顾客要求的反应能力。 3.戴尔是第一家提供客户免费直拨电话技术支持的公司。顾客可以随时了解自己所定商品的状况,和顾客建立起了良好的沟通和服务支持渠道。
戴尔供应链管理案例分析
引言概述： 随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。 正文内容： 一、戴尔供应链管理的成功经验 1.1 精益生产模式 戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。 1.2 创新的供应链合作模式 戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。 1.3 强大的信息技术支持 戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理 戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。 1.5 客户导向的服务理念 戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。 二、戴尔供应链管理的挑战 2.1 物流风险管理 由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。 2.2 中小供应商管理 戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。 2.3 供应链可持续发展
戴尔电脑公司的供应链管理案例
戴尔电脑公司的供应链管理案例 事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠 诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一 语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保 存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔陈功的时 候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开 支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们 的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 供应商管理----严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严 密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。 戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能 否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖 了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应 能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定---由于戴 尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放的办法”，根 据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新 入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信 息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与 此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流 程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能 无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商 也可能无法适应产品的升级与技 术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济、和环境因素的变化， 乃至出现短缺时供应商忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 库存控制-------物料的低库存与成品的零库存 在控制的库存数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声 名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争 对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影 响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的 价格优势 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这 一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。 当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平 衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
供应链分析-戴尔成功案例
10物流2班李佩仪 10140924 ◆问题：选择一个供应链运作比较成功的企业，介绍企业背景，给出该企业供应链运作模式；描述其应 用的供应链管理战略思想；详细说明其采纳的供应链管理技术方法(从企业的运作角度：采购、库存控制、生产计划控制、分销配送、物流等)。 ◆要求：PPT,图文并茂。经过认真思考并亲自加工整理，有自己的想法和逻辑。 ◆作业步骤 ●选择供应链运作比较成功的企业：戴尔计算机公司 ●一、戴尔企业背景介绍 戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长MichaelDell创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare( 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.360docs.net/doc/0a19508738.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。 戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。 1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。 ●二、戴尔的供应链 戴尔供应链的虚拟整合 虚拟整合即一个掌握核心能力的组织，以IT工具与其外部企业策略联盟，进行产品、资源互补式或价值链各种活动的合作，来有效地提供最终产品与服务。 戴尔的经营思想：专注于自己最擅长的领域，保持着在信息时代的京城所需要的速度和弹性，把不擅长的
戴尔案例分析
戴尔案例分析 一、公司背景介绍 戴尔公司于1984 年由迈克尔?戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔?戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996 年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔于1998 年8 月建设了位于福建厦门的“中国客户中心” （CCC,意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100 多个二线城市和城属区域。 2010 年9 月16 日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000 人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。 二、商业模式分析 戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成
本控制管理，戴尔公司取得了成功。 (1)战略目标 戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一” 的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。 (2) 目标与客户 戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户(大型及中型公司) 、政府及有关机构、家庭及小型企业。戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。 (3) 产品或服务 通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司讲解学习
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司 一、戴尔公司供应链管理情况 1、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。 2、戴尔供应链管理关键点：第一步，是减少供货商并将他们集中。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度。第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。第四步，用信息取代库存。 二、戴尔公司供应链流程图
三、戴尔公司供应链策略分析 3.1戴尔的库存策略（零库存） 坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。 采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品。 提高需求预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。 3.2 戴尔的运输策略 戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件(内生运输成本)，利用包裹运输向客户运送PC机(外生运输成本)。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本(反应能力)和储存成本(赢利水平)相互对比的基础上，选择了价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的PC机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。 3.3 戴尔的设施策略 戴尔公司在全球仅设立了5个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例，增强自身的竞争力。并且，在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。 3.4 戴尔的信息策略 戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装。利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数的PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。 四、沃尔玛公司供应链现状 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；
案例戴尔面向大规模定制供应链管理的应用分析
案例 “戴尔”面向大规模定制 供应链管理的应用分析 （一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景 1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。 2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。 （二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础 1. 零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。
沃尔玛与戴尔的供应链分析
北京化工大学北方学院NORＴH COＬLEGＥOF BＥIＪIＮG UNIVERSIＴYＯＦ ＣＨEMICAL TECHＮＯLOＧY 供应链论文 《戴尔公司与沃尔玛的运营区别》 姓名：常昊 学号： 1０0５10１8８ 专业：国际经济与贸易 班级: 国贸１0０７班 老师: 王硕玉 日期： 20１2年6月１8日
戴尔公司与沃尔玛的运营区别 经营成功的企业,各有不同的战略和秘密，但经营失败的企业，都有共通的问题和征兆,就是供应链断裂.发达国家的统计数据显示,每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的,只有一家是亏损的.可见，企业的倒闭主要是因为缺乏现金,而并非因为盈利不足。因此，供应链分析在财务报表分析中具有举足轻重的作用。戴尔公司与沃尔玛公司的成功既是对供应链的重视,适合他们的供应链成就了他们的成功。 戴尔公司的供应链情况 (１)供应商管理 戴尔之所以能够围绕直销实现准时制生产,就是因为他有一个组织严密的供应商网络.戴尔有95%的物料是来自这个供应网络，在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量大增导致原料不足。主管人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量，他们总是会想方设法的通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺不见的需求转向那些备货充足的不见,所有这些操作都能在几个小时内完成。 (2)库存管理 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存和成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约５天。由于材料成本每周都会有1%的,因此库存天数对产品的影响很大。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”,通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库存平衡”。 戴尔供应链流程图： 正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,戴尔公司能够实现在合适