营销渠道管理理论与实务案例库第1章

《营销渠道管理——理论与实务》案例库

第一章：营销渠道管理概述

一、“娃哈哈”的“联销体”渠道模式

娃哈哈有今天的骄人业绩，与其重视渠道建设及管理是分不开的。娃哈哈堪称是渠道创新战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度进行渠道再设计。这种“联销体”制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确。娃哈哈的“联销体”模式是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—（特约二级批发商）二级批发商—三级批发商—零售终端。具体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商按经销额的一定比例先给娃哈哈一笔预付款，娃哈哈会支付与银行相当的利息；然后，每次提货时，结清上一批次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商或者二级批发商。特约二级批发商和二级批发商的差别是，前者将要先付预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资组织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

在“联销体”制度下，娃哈哈的渠道设计工作包括：首先，娃哈哈的自建销售队伍，娃哈哈拥有一支月2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

问题讨论：

1.能否绘制出娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图？

2.收集资料，并探讨分析娃哈哈“联销体”渠道模式的利弊。

分析提示：

1. 娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图如下图所示：

2. 娃哈哈“联销体”渠道模式的利益体现在：

（1）节约了娃哈哈公司的渠道拓展成本，同时也分担了经营中的风险。

（2）从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确，合作者能够在责权清晰的条件下达成通力合作。

（3）借助特约经销商及其所铺设的二三级网络，可以迅速拓展市场。

（4）公司自建销售队伍可以对经销商形成有力的监督和辅助功能。

娃哈哈“联销体”渠道模式的弊端体现在：

（1）渠道过长，不利于企业的管控，容易造成终端的混乱。

（2）自建渠道和经销商渠道部分功能重合，容易产生渠道冲突。

（3）经销商数量众多，容易造成终端层面的过度竞争，产生渠道冲突。

二、茅台酒厂通过与代理商合作开拓海外免税渠道

贵州茅台酒厂股份有限公司董事长曾表示：“海外市场潜力巨大，应将寻求海外扩张提到贵州茅台酒厂发展的日程上。如果有助于茅台海外业务的开拓，茅台可能邀请国外战略投资者。”

2004年，茅台酒厂拓展海外市场之初，曾授权卡幕酒业在全球免税店开设专区，独家代理茅台专门为海外免税市场推出的“小批量勾兑茅台”业务。法国卡幕酒业是全球最大的干邑家族经营世家，旗下拥有全球排名第四的免税产品销售网络和遍及全球的4000多家免税店渠道。经过将近五年的合作，茅台已经进入全球五大免税市场中的三个，茅台酒进入了包括巴黎、纽约、首尔、东京等地区的主要国际免税店。据公司2008年财务报表显示，其国外市场销售额同比增长185%。虽然海外市场销售额的增幅是可观的，但是销售额仅仅达到了2.9亿元，茅台酒厂开拓海外市场还有很长的路要走。因此，2009年，茅台酒厂又进一步加深了与卡幕酒业的分销合作，与其签署了战略合作协议，目标是通过卡幕酒业把我国的国酒茅台分销到全球25家销量最高的免税店一半以上数量的店面。

问题讨论：

1.茅台酒厂是如何开拓海外免税渠道的？

2.试分析茅台酒厂选择卡幕酒业作为开拓海外渠道的首先的原因。

分析提示：

1. 茅台酒厂是通过独家代理制，即通过授权卡幕酒业开拓海外免税渠道的。

2.茅台酒厂选择卡幕酒业的原因是：

（1）茅台作为中国最享有盛誉的白酒类产品，应该选择其声望具有匹配性的分销商，卡幕

就业恰恰是全球最大的干邑家族经营世家。

（2）卡幕酒业具有强大的全球市场的分销能力，这恰恰是茅台酒厂想要的，能够保障茅台酒尽快地覆盖国际市场。即卡幕旗下拥有全球排名第四的免税产品销售网络和遍及全球的4000多家免税店渠道。

三、“沃尔玛”的购物篮分析与商品组合决策

1993年，美国学者Agrawal提出通过分析顾客购物篮中的商品集合，从而找出商品之间关联关系的关联算法，并根据商品之间的关系，找出客户的购买行为。Agrawal所进行的这种购物篮分析是从数学及计算机算法角度找出商品关联关系的计算方法，称为Apriori算法。零售业中间商巨头沃尔玛从20世纪90年代率先尝试将这种算法引入其门店的POS机数据分析中，并获得了成功。沃尔玛超市的管理人员在利用这种分析方法进行销售数据分析时发现了一个令人难以理解的现象：在某些特定的情况下，“啤酒”与“尿布”这两件看上去毫无关系的商品会经常出现在同一个购物篮中，这种独特的销售现象引起了沃尔玛管理人员的注意。经过后续调查发现，这种现象主要出现在年轻父亲的身上。在美国有婴儿的家庭中，一般是母亲在家中照看婴儿，年轻的父亲前去超市购买尿布。父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买啤酒，这样就会出现啤酒与尿布这两件看上去不相干的商品经常会出现在同一个购物篮中的现象。如果这个年轻的父亲在卖场只能买到两件商品之一，则他很可能会放弃购物而到另一家商店，直到可以一次同时买到啤酒与尿布为止。沃尔玛发现了这一独特的现象之后，开始在卖场尝试将啤酒与尿布摆放在相邻的区域，让年轻的父亲可以痛死找到这两件商品，并方便快捷地完成购物；而沃尔玛超市也可以让这些客户一次购买两件商品，提高顾客购买商品的可能性，从而巧妙地增加了商品销售收入。

问题讨论：

1.购物篮分析与企业的渠道决策有什么关联？

2.探讨如何利用购物篮分析的结果改进企业的渠道决策。

分析提示：

1.购物篮分析就是要找到零售商的顾客在购买商品的过程中哪些商品具有较强的关联性，经常被顾客一起购买。科学的购物篮分析可以成为企业渠道决策的依据。

2. 对于企业的渠道选择具有重要意义，即如果明确了本企业所生产的产品与哪些产品具有强关联性就可以依据关联品的渠道做出本商品的渠道选择和决策。这样不但明确了渠道选择，还可以提高商品的销售量。另外在终端零售点的商品摆放位置决策也具有参考意义。

四、可口可乐“无处不再”的营销系统

可口可乐公司20世纪70年代重入中国。三十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从1979年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场全面流通，到现在的几乎所有学校、饭店、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、加油站、修车铺。可口可乐公司让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略，让其产品真正的做到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到了铺货率100%。因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品。可口可乐将4P策略非常灵活地在渠道上应用，将客户和售点牢牢地掌握在自己手中。同时也运用世界上最伟大的思想——平衡术，将所有渠道的所有客户都服务好，都照顾到。

问题讨论：

1.可口可乐的渠道呈现了怎样的特点？

2.试分析可口可乐的渠道系统与其产品特性之间的一致性。

分析提示：

1.可口可乐的渠道具有渗透度广，便利性强的特征，遍布街头巷尾，各种各样的场所，极大便利了消费者的购买。

2.从可口可乐的产品性质方面来说，可口可乐是饮料，属于便利品，也是快速消费品。消费者在购买此类产品的过程中追求的就是方便快捷。可以说，可口可乐将其产品铺至街头巷尾，覆盖了几乎所有学校、饭店、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、加油站、修车铺，让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略，让其产品真正的做到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到了甚至在有些地方达到了铺货率100%是与其产品性质具有高度的一致性的，这种渠道决策是具有高度适应性的。

五、耐克“深度营销”模式下的渠道管理

深度营销模式：耐克公司的成功关键在于其营销模式的成功。而“深度营销”模式又是耐克营销制胜的法宝。耐克的深度营销模式的本质是谋求耐克公司营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

营销渠道管理理念：耐克公司认为，分销就是指商品和服务，从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。营销渠道的理想目标，就是确保让目标市场的顾客到处可以买到生产者所提供的商品。合理的渠道发挥着耐克商品互相交换关系和物质利益关系的沟通桥梁和纽带作用。构成渠道的各种机构由许多不同种类的流程贯穿联系。

渠道开拓策略：众所周知，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，谁握有渠道，谁就拥有制胜的武器，这就是为什么不相关的业者纷纷介入流通者的原因。在以往的营销运作里，分销量是经常被肤浅对待的一环。而事实上，营销战本来就是一场整体战，营销运作必须对“4P”作最佳组合，整体齐发，方能发挥真正的营销战力。但是渠道的运作是辛苦而繁重的，正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多企业宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。

耐克公司却重视于致力培养或开发渠道，这是保证在竞争中胜人一筹的关键。

首先，耐克作为总的规划者与运行人，重视采用最先进的方法制定分销计划。耐克建立了一套有计划的，实行专业化管理的，垂直的市场营销系统，充分将生产商与分销商的二者的需要结合起来。耐克在市场营销部门内设立一个叫做分销商关系规划处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。这个处和分销商共同规划营销目标，存货水平，场地与形象化的营销计划，销售人员的训练要求，以及广告与促销计划。其目的在于把分销商首先从购方（通过与供应商的敌对关系）获取利润的想法，转变到认识他们是复杂的垂直营销系统的一部分，并赖以从分销放获取利润。

其次，耐克有着很完善严格的存货控制体系。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6-8个月就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过多的库存，

同时也确保了能从其亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商并不喜欢耐克的这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一步了。锐步公司说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”耐克利用科技解决那些由它供货的商店所存在的问题。该公司在对零售商的调查中发现，许多零售店的货架上常有30%的货物缺货，这势必影响顾客对商店的信心。

第三，耐克公司建立了灵活的市场反馈系统。耐克公司认为，“我们面临的挑战，就是要想方设法加强与零售商的合作，这样，无论顾客何时光顾，零售商总会有他们要买的东西”。耐克公司的市场反馈系统通过计算机将公司与各零售商的现金出纳机相联，使公司能够详细记录下各家商店正在销售些什么。对零售商而言，该方法的好处在于，他们可少冒滞销货积压或抢手货短缺的危险。这种作法使耐克公司得以根据商店的销售情况安排授权生产。此外，由于掌握了商店的销售情况，该公司可以把货直接送往零售店，而无需在自己的仓库储存。这使送货周期从几星期缩短到几天。

第四，耐克公司面对市场环境的变化和竞争压力，采取适当的渠道变革措施，以强化本身的竞争能力。首先实行企业直营化，将业务体系收归直营，以便总部统一发号施令。因为渠道势力抬头，要求就多了，企业必须尽量去满足它；再者，竞争日趋激烈，渠道变成了决胜负的关键所在，谁能掌握渠道，谁就能占尽优势。为了整顿渠道，控制市场，耐克痛下决心，将业务体系收归直营。通过直营体系，耐克可以直接与零售渠道接触，满足各个渠道不同的需求，掌握市场情报，进而了解消费行为与竞争动态。对于营销人员而言，则可以依区域分别，要求营业单位切实执行铺货率，成交家数，以及卖场陈列等配合事项。而在新产品推出之际，更可以全体动员。凡此种种，都不是传统经销商所能够提供的。直营之余，耐克更进一步向下扎根，向前整合，藉由向前整合，耐克可以自行掌握渠道据点，增加旗下产品曝光的机会，而且成为搜集市场情报的良好管道。还有向后整合，目的在于降低营运成本，增加本身的竞争力，专业分工，提高整体的经营效率。耐克深刻地认识到，市场分销是现代企业进营销售工作的重要市场资源。然而，它又是一种人与人之间关系的建立与延伸，是工作上默契的协作关系网。正所谓生意未做，朋友先交。此外，这种关系网的建立还要求产销双方互惠互利及彼此忠诚，履行诺言，相互帮助，共同发展。由此可看出，现代市场营销渠道不只是商流、物流、信息流，还有人的关系的建立与完善。任何一个现代营销者都要充分利用这种市场资源，更要为建立这种默契的协作关系网做出不懈的努力。

耐克对于授予贴牌的生产商在市场覆盖率、产品可获量、市场开发、招揽客户、技术指导和市场信息等方面，彼此之间有明确的相互要求。尽管耐克公司逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。耐克找寻盟友，搭配出击，挂牌营业，渠道中的耐克作为特许经营者，由耐克发起并将其他成员组织在一起，构成生产至销售的联营体。不但可以节省亲身经营所需的花费，还可以因为专业分工，可以让双方在各自的领域里发挥所长，进而达到相辅相成的效果。

耐克在深度营销中，除了传统惯用的拉式（pull strategy）的策略之外，也日益重视推式（push stragegy）的策略，以建立良好的渠道关系，巩固自己在市场上的地位。耐克深知，水能载舟，亦能覆舟，打通渠道的层层关卡，将会使产品货物畅通

其流，营销运作如虎添翼，毫无后顾之忧，但是如果这层关卡没有打通，就会造成营销运作上的一大瓶颈。尤其是在渠道面临改革，渠道势力逐渐抬头之际，运用推动的策略，以化解渠道的阻力为助力，再配合拉动的策略，营销运作就水到渠成了。

问题讨论：

1.试分析耐克公司的渠道策略的成功之处？

2.耐克公司的渠道管理思想是怎样的？其是如何协调与渠道成员之间的关系的？

分析提示：

1.耐克公司渠道策略的成功之处在于：

（1）科学的分销规划；

（2）严格的存货控制体系；

（3）灵活的市场反馈系统；

（4）适当的渠道调整和变革。

2.耐克公司高度重视渠道管理，具有业内先进的渠道管理思想，是值得其他企业学习和借鉴的。在协调与渠道成员之间的关系方面，耐克的做法是：重视渠道成员的价值，高度重视与其的合作，建立产销联营体，通过科学分工和通力协作达成双赢的目标。并采用推式策略建立良好的渠道关系，巩固自己在市场上的地位。

六、电子公司的渠道策略

韩国LG电子公司从20世纪90年代中期开始进军中国家电市场，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。其通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。其渠道经验包括以下要点：

1、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道

LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。

2、正确理解营销渠道与自身的相互要求

LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。

3、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理

LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在

经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。

然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。

4、细化营销渠道，提高其效率

LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。

5、改变营销模式，实行逆向营销

为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。

问题讨论：

1.LG公司在中国采用的营销渠道成功之处在哪里？

2.谈谈LG公司的营销渠道对我国本土企业的借鉴意义。

分析提示：

1.LG营销渠道的成功经验包括：（1）准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道；（2）正确理解营销渠道与自身的相互要求；（3）为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理；（4）细化营销渠道，提高其效率；（5）改变营销模式，实行逆向营销。

2.本土企业从LG公司的渠道经验中应认识到：（1）国际营销渠道设计应该立足于本土，符合国情及地方实际情况。（2）与渠道商合作，互惠双赢。（3）改变传统营销模式。另外，从渠道建设方面来说的启示有：（1）企业应重视对营销渠道网络的动态化管理，重视渠道创新。（2）在于渠道成员的合作中应注意为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理；（3）注重营销渠道的“扁平化”发展趋势，适应趋势调整渠道；（4）强调渠道成本控制。

七、L与飞利浦渠道联姻

进入21世纪之初，飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此

前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天，TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试。

TCL牵手飞利浦意味着新的渠道力量即将形成。

TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？

就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

飞利浦之所以找TCL，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥

有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

其二，自有渠道体系能不能退出？

就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？

出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

问题讨论：

1.飞利浦为什么选择TCL进行渠道合作？

2.试分析两个公司渠道合作的意义及其前景。

分析提示：

1飞利浦选择TCL的原因在于：（1）TCl是具有品牌声望的家电经营企业，其具有成熟的能够覆盖整个中国市场的营销渠道；（2）TCL具有较强的实力；（3）TCL具有合作意愿，是“两厢情愿的婚姻”。（4）TCL能够帮助飞利浦实现渠道目标。（5）改变营销模式，实行逆向营销。TCL的自有渠道优势，为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，另外两者之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

2.合作的意义在于两家企业可以实现强强联合，通过建立渠道战略联盟利用彼此的优势，实现本企业的发展目标。，TCL利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方

式为己为人争取更多的市场机会，成为了一种比较现实的可能。合作前景广阔，能够为国内制造商指明一些渠道变革的方向。（1）渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为强势的渠道制造商资源。（2）弥补自己的短板，借力其他企业的长处。（3）整合社会资源索取最大化盈利。