项目沟通管理期末复习

项目沟通管理复习

一、知识要点

1.项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进

行处置，以保证项目班子内部的信息畅通。

2.项目沟通的原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，非正式组织沟通原则

3.项目沟通过程中有八个方面的具体内容。包括确定想法、进行编码、选择渠道、传送

信息、接收编码、进行解码、分析理解、积极反馈。

4.影响项目沟通效果的因素众多。包括信息发送者、信息接收者、沟通环境、信息资源、

沟通方式、反馈与回应。

5.项目沟通管理包括沟通计划、信息传播、执行报告、行政总结。

6.沟通方法主要有五种：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通和会议沟通

7.在项目的实施过程中，不仅有项目的工作流、物资流、资金流，还有项目信息流。

8.项目干系人：项目的发起人，项目管理小组，项目经理，项目小组，客户，其他的组

织或个人

9.对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：风险事件发生的可能性、可选择的

可能结果、事件发生的时间、发生频率的估测。

10.发送者有责任使信息清晰，没有歧义和完整，以便接收者能正确地接收。发送者也有

责任确保信息被正确地理解。接收者有责任确保完整接收和正确理解信息。

11.项目信息可使用多种方法发送，包括项目会议、复印文件发送、共享的网络电子数据

库、传真、电子邮件、声音邮件，以及电视会议。

12.沟通方式包括正式沟通和非正式沟通，上行沟通、下行沟通和平行沟通，单向沟通与

双向沟通。

13.执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多执行报告也提供风险和采

购的信息。

14.项目绩效的衡量与评价需要一个由以下四步骤组成的控制程序：建立基准线计划、衡

量绩效、比较实际结果与计划、采取行动。

15.甘特图和控制图是用来表示项目时效状况的典型工具。

16.学习系统一般需要执行以下几种功能：收集合适的信息、将信息以易于使用的形式保

存、将信息传播给合适的人群。

17.组织中团体的冲突通常有以下几种形式：垂直冲突、水平冲突、指挥系统与参谋系统

的冲突、正式系统与非正式系统的冲突。

18.在项目的实施过程中，在以下几方面容易产生冲突：项目优先权、管理程序、技术意

见和性能权衡、人力资源、费用、进度计划、个性。

19.团体间冲突的根源，一般来说有任务相互依赖、对稀缺资源的依赖、管辖权的模糊、

直线与参谋之间的关系四个方面。

20.冲突因素具体分析，下面通过分析项目中人的利益、价值观、信息、权力、态度、动

机来了解冲突的来源。

21.冲突管理有回避、妥协、竞争、迎合、合作五种模式。

22.处理冲突的技能包括了解自己处理冲突的风格，选择待处理的冲突，评估冲突当事人，

评估冲突源，进行最佳选择。

23.会议策划包括确定会议目标和与会人员，计划会议事项，找到可利用的资源，会议项

目的排练和实际运作，做会议宣传，以及会后评估会议成效。

24.在谈判过程中可能受到权限、语言、时间、个人冲突等限制条件

二、基本概念

1.项目当事人：是指项目的参与各方，他们一般是通过协议和合同联系在一起共同参与

项目的。除当事人之外，还有一些利益受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他们也可以被称为利益共享者。

2.正式沟通：是组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，

主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件；组织召开的正式会议；组织正式颁布的规章、手册、简报、通知、公告；组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。

3.非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。如员工之间的私下交谈、

小道消息等，是一类以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。

它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难辨别的。

4.基准线计划：提供了衡量绩效的基础。它主要通过“工作分解结构”（WBS）数据库

得到。WBS数据库规定了各个子项目，即工作包的工作，而各个子项目与预期工作目标和组织单元相关联。另外，每个子项目对工作内容、时限和预算都做了规定。通过WBS，项目网络工作时间表将所有的工作、资源、预算按时序组成基准线计划。

5.里程碑：就是标志项目取得重大成就的重要事件。从效率的角度考虑，里程碑应该是

具体的、明确的、可以衡量的事件。比如产品测试完成就是一个里程碑事件。

6.行政总结：包括对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项

目的产品。行政总结包括项目记录的收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成功和效益的分析以及对此类信息立卷以备将来之用。

7.角色冲突通常在某个人被要求扮演两种或两种以上不一致的、矛盾的或绝对相互排斥

的角色时发生。角色冲突与职位所要求的管理责任直接联系，一个典型的处于角色冲突之间的职位就是工头（领班），工头经常面临上级领导和作为下属两种不同的角色要求。

8.项目管理信息系统：就是以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目整个生

命周期中所产生的各种数据，进行及时、正确、高效地管理，为项目所涉及的各类人员提供必要的高质量的信息服务。

三、简答复习

1. 沟通的基本内涵主要包括如下几个方面：

（1）沟通就是相互理解。无论通过怎样的渠道和媒体，沟通的首要问题是沟通双方是否能够真正理解相互传递的信息和含义，以及各自所表达的思想和感情。

（2）沟通包括提出和回应问题与要求。沟通就是向对方提出各种各样的问题和要求，而另一方则会回答问题或回应要求。沟通就是双方关注、理解对方的问题和要求，然后做出回应的过程。

（3）沟通交换的是信息和思想。沟通过程中交换的主要是信息和思想，思想是一个人的感情和想法。

（4）沟通是一种有意识的行为。在许多情况下，沟通受人们主观意志的支配，其效果在很大程度上受到双方主观意愿和情绪的影响。所以，在沟通过程中，不良的主观意识会造成沟通障碍和沟通失效。

2. 有效的项目沟通的作用

（1）为项目决策和计划提供依据。来自项目内外部的准确、完整、及时的信息有利于项目领导班子作出正确的决策。

（2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。项目班子只有在掌握了项目的各方面信息之后，才能有效地提高组织效能。

（3）有利于建立和改善人际关系。信息沟通将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，使之成为一个整体。信息沟通还是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想感情与态度、寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人、人与项目领导班子之间的关系。

（4）为项目经理的成功领导提供重要手段。如果没有畅通的信息交流，项目成员就不能正确、及时地理解和执行项目经理的指示，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至失败。

3. 项目沟通管理的四个基本步骤

1)沟通计划。决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，

怎样获得。

2)信息传播。使需要的信息及时发送给项目干系人。

3)执行报告。收集和传播执行信｀息，包括状况报告、进度衡量和预测。

4)行政总结。产生、收集和传播信息，以表明一个项目阶段或项目结束。

4. 项目人力资源规划的作用

首先，一个项目组织要想随时得到需要的人才，在很大程度上依赖于对所需人才的准确预测，同时需要管理人员同全体员工及有关方面的密切配合，把握好人才需求的时间周期。这一切都要靠成功的人力资源规划，这是人力资源规划的最主要作用。

其次，人力资源规划可以使人才进行合理流动，可以优化项目组织内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才、才尽其用，可以为企业在市场竞争中充分发挥人才优势提供基础和保证。

人力资源规划还有其他诸多作用。如可以通过完善的劳动力市场控制劳动力的价格；可以提高员工的工作效率和劳动生产率；可以提高各级管理层对人力资源管理重要性的认知力等。

5. 项目沟通管理计划的主要部分

（1）收集和归档的结构。详细规定用来收集和储存各类信息的方法，采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。

（2）发送结构。详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表定义的责任和报告关系兼容。

（3）被发送信息的说明。包括格式、内容、详细级别、使用的协议／定义。

（4）产品进度。显示每种类型的沟通什么时候产生。

（5）在排定的沟通中检索信息的方法。随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。

6. 网络沟通的优势

1)大大降低了沟通成本。IP电话大大节省了国际电话的往来成本，E－mail则不仅

像传真机一样传递文件、数据、表格，还可以增加内容的色彩信息，增强信息保密性，最重要的是其费用比传真机便宜。

2)使原先一对一的单调语音沟通主体直观化。计算机、调制解调器、三维图像识别

机软件技术使电话沟通的价值大大增强。

3)极大缩小了信息存储空间。高密度磁盘、光盘、数据存储器强大的信息存储能力，

节约了大量的信息存储空间。信息存储无纸化的趋势便于对文件信启、的管理。

4)工作便利。计算机网络使那些被地域、时间挟制的员工的工作大为方便。

5)安全性好。成熟的防火墙技术可以较好地保证公司内部网的安全性。

6)跨平台，容易集成。采用标准的协议和TCP／IP、HTTP协议可以使公司内部网

和外部网实现集成。

7. 偏差分析方法中的主要术语简介：

1)BCWS 计划表上的预算成本，是在按时间累计的基准线计划中对各种资源的成本

的估计

2)BCWP 己完成工作的预算成本，是已经完成工作的盈余或初始预算成本

3)ACWP已完成工作的实际成本，是已完成工作所发生的成本之和

4)SV 进度偏差（BCWP—BCWS）

5)CV 成本偏差（BCWP—ACWP）

6)BAC 项目完成时的总预算成本

7)EAC 预计在项目完成时的总成本，是当前已完成工作的成本加上未完成工作经修

正过的预计成本

8)FAC 计算出来的预计项目完成时的成本

9)V AC 完成项目时的偏差（BAC—EAC或BAC—FAC），表示项目完成时是超支还

是节约

8. 行政总结的工具和方法包括：

（1）执行复查。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。

（2）差异分析。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果做比较。最常使用

的差异分析是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同样重要。

（3）趋势分析。趋势分析指检查项目结果，以确定执行是改进了还是恶化了。

（4）盈余量分析。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的方法。

它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起，来帮助项目管理小组评估项目执行。

9. 行政总结的输出包括：

（1）项目案卷。项目索引记录的完整汇总材料，应由合适的参与者准备好以完成立卷。与项目有关的历史数据库都要被更新，当项目在合同下完成或项目涉及重大的采购之时，对金融记录的立卷必须特别注意。

（2）经验总结。应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目服务。

10. 项目经验总计的好处

（1）确定什么是行之有效的及原因是什么。总结不只是确定和研究失误。如果某种特别的方法行之有效，某种工具或某个承包人绩效显著，也应该予以注意，以便为将来的工作提供经验。

（2）防止重复错误。在任何项目中，某些事情总是会出现问题，而且无法预见其第一次会在何时发生。通过总结，可以弄清问题所在及其原因，获得原本可能错过的见识。这样可以预见下次该问题可能出现的时间，并采取预防措施。

（3）激励项目团队成员。人们希望知道自己干得如何，特别是当已经在项目中投入了大量精力时。总结阶段应该包括对每个人工作绩效的概括。

11. 个人绩效评估的基本原则

（1）在一开始就设定学习和绩效目标。进行有意义总结的前提是设定有意义的目标。

（2）商定反馈意见的格式、分发范围和时间选择。如果你计划给出书面的反馈意见，应该预先让大家清楚这一点。

（3）亲自给出负面的反馈意见。在没有通知相关个人的情况下，绝不要将对他的负面反馈意见传达给第三方。

（4）公正、具体和实际地给予反馈。尽量以对话的形式进行意见反馈，你常常会发现成员个人对于事件的认识已超过了你自己。

（5）以适当的方式奖励成功者。在某些情况下，积极的意见本身已经是足够的奖励，但有时则需要更具体的措施来体现，例如，晋职或奖金。

12. 信息的基本特征

①信息的客观性。信息是对客观实际的现实反映，因而它必须真实地反映客观情况。项目执行过程中如果没有一套有效的保证项目信息客观性的机制，会给项目的实施活动带来负面影响。

②信息的可存储性。通过各种记录或者采用电子计算机都可以存储信息，存储信息的目的是为了方便今后查找、使用。

③信息的可传递性。信息通过传播媒体可以进行传递和传播。信息传递可以说是进行任何管理的基础。广播、电视、电话等通信工具的发展，加强了信息传递范围，缩短了信息传递的时滞，并提高了信息传递的质量。

④信息的可加工性。所谓信息的可加工性，是指信息可以进行形式上的转换。例如，信息可以从一种语言转换成另外一种语言；从一种载体转换到另一种载体。另外，数据信息可以通过数学统计的方法进行加工处理，形成新的信息以适合使用者利用。

⑤信息具有共享性。即信息可以为不同的使用者利用，而信息本身并不因此而有损耗，项目中信息的共享问题对于项目管理者来说非常重要。

13. 项目管理信息系统一般包含如下九大子系统

1)造价管理子系统

2)进度管理子系统

3)材料管理子系统

4)合同管理子系统

5)财务管理子系统

6)投资控制子系统

7)档案管理子系统

8)工程质量管理子系统

14. 团队会议沟通的惯例

（1）轮流发言。要注意团队其他成员用非语言方式表达出来的想要发言的要求，而且要帮助他们获得发言机会。要提醒大家关注他们的发言；要请别人发言；某人发言被忽略时要提醒团队成员注意听。

（2）倾听。不要将别人打断。带着开放的思维和支持的立场去倾听，不要打断别人，或插话。组织中的员工们认为，好的倾听者是那些包容别人的想法，并且会用语言或非语言方式做出反应来鼓励人们进行有效沟通的人。

（3）以支持的立场提问题。提问时要注重内容、思想、分析，不要将注意力集中于个体身上。在评价好的倾听者时，人们将“支持”和“准确”列于首位。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。

四、详细回答复习

1. 项目沟通过程中有八个方面的具体内容

（1）确定想法。在项目沟通过程中，信息发送者首先要确定沟通的内容、目的与想法。在沟通过程中要对方接受和理解的东西是什么？实际要发出的信启、或思想的核心内容是什么？

（2）进行编码。根据信息接收者的个性、知识水平和理解力等因素，信息发送者努力设法找到一种对方能够理解的语言和表达方式，将自己要发出的信息或想法进行必要的加

工处理。

（3）选择渠道。信息发送者选择合适的沟通渠道，将信息传递给信息接收者。沟通渠道的选择要考虑所传递信息的特性、信息接收者的情况和沟通渠道的噪音干扰情况，以及是否有利于信息反馈等因素。

（4）传送信息。使用选定的渠道将项目信息传送给信息接收者。信息的传送过程有时借助于机器设备来完成，有时通过人们的谈话来实现。一般情况下，电子型信息的传送靠信息网络，书面型信息的传送可借助邮局或快递公司，思想型信息的传送多以面谈的形式来完成。

（5）接收编码。信息以编码的形式从发送者手中转到了接收者一方，并由信息接收者所接收。在这一步骤中，信息的接收者必须全面关注并认真接收对方送来的全部编码，特别是在面对面的沟通过程中，仔细倾听对方的讲述，全面接受对方用口头语言和肢体语言传递的信息编码是非常重要的。

（6）进行解码。是指信息接收者对已经接收到的编码信息进行形式转化，得到可理解形式的信息的加工工作。比如，把各种机器代码转换成自然语言的过程，将外语翻译成中文的过程，将方言或者暗语、手势转化成能够理解的语言的过程等。

（7）分析理解。是指通过汇总、整理、分析和推理的过程，来全面理解那些已经完成解码的信息所表示的想法和要求。例如，全面认识对方描述的事件的特性，真正明白对方所表达的意图和想法，完全了解对方安排的任务和工作，体会和掌握对方的心情和感情等。

（8）积极反馈。是指信息接收者在对信息发送者提供的信息有疑问，有不清楚的地方或者为了回应对方而做出的询问或信息回馈，这是一种反向的信息沟通过程。反馈是项目沟通过程中必不可少的环节，它有助于人们的相互理解，而只有相互理解才能够使沟通继续下去。

2. 可能影响项目沟通的技术因素

（1）信息需求的即时性。项目的成功是取决于频繁更新的信息，还是取决于定期发行的报告？

（2）技术的有效性。已到位的系统运行良好吗？还是要做一些变动？

（3）预期的项目人员配置。计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？

（4）项目工期的长短。现有技术在项目结束前是否已经变化，以至于必须采用更新的技术？

（5）制约因素。制约因素是限制项目管理小组做出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。

（6）假设因素。对计划的目的来说，假设因素被认为是真实确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。

3. 沟通管理计划的主要内容

（1）收集和归档的结构。详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖已公布材料的更新、纠正和发送。

（2）发送结构。详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。这种结构必须与项目组织图定义的责任和报告关系兼容。

（3）被发送信息的说明。包括格式、内容、详细级别、使用的协议或定义。

（4）产品进度。显示每种类型的沟通什么时候产生。

（5）在排定的沟通中检索信息的方法。

（6）随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。

（7）根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。

4. 执行报告的工具和方法

1、执行复查（Performance Review）

执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。

2、差异分析（Variance Analysis）

差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果做比较。最常使用的差异分析是成本和进度偏差，但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同样或更加重要。

3、趋势分析（Trend Analysis）

趋势分析用来检查项目结果，以确定执行的状况。

4、盈余量分析（Earned Value Analysis）

各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的方法。它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起，以帮助项目管理小组评估项目执行。对每项活动而言，盈余量分析包括计算下面三个主要数值：

（1）预算，也称为排定工作的预算成本（BCWS），是给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估计。

（2）实际成本，也称为已执行工作的实际成本（ACWP），是给定期间内因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。

（3）盈余量，也称为已执行工作的预算成本（BCWP），是总预算的一个百分比。此一百分比等同于实际完工工作的一个百分比。为了简化数据收集，许多盈余量仅用一个百分比表示。一些盈余量只用0和100％（完工或未完工）来表示，以确保执行衡量的客观性。

5. 建立一个完整的成本／计划系统的五个步骤

（1）用WBS来定义所要完成的工作口这＝步骤涉及制定含有以下信息的一系列文件：

①范围。

②工作包，即子项目。

③可交付物，即预期工作目标。

④负责实施的组织单位。

⑤资源。

⑥每个工作包的预算。

（2）制定工作和资源计划。包括：

①将工作包按时间组成工作网。

②将资源按时间纳入活动。

（3）制定分配时间预算方案。用包含在活动中的工作包制定一个分时间阶段的预算方案。这些预算的累加值将成为底线，称为纳入计划的工作的预算成本（BCWS）。这一数值应该等于项目中所有工作包的预算成本之和。

（4）收集实际成本。在工作包的层次上，收集已完成工作的实际成本，称这些成本为已完成工作的实际成本（ACWP）；收集已完成的工作的预算值，称为盈余或已完成工作的预算成本（BCWP）。

（5）计算进度偏差和成本偏差。计算进度偏差SV（SV＝BCWP—BCWS）和成本偏差CV（CV＝BCWP—ACWP）。为不同的管理层准备分层次的进展状态报告，从子项目经理到客户或项目经理。这些报告应该包括实施单位和预期目标在内的项目概况。此外，应该比照项目的关联时间表来验证实际的时间绩效。

6. 团体间冲突的根源的分析

团体间冲突的根源，一般来说有任务相互依赖、对稀缺资源的依赖、管辖权的模糊、直线与参谋之间的关系四个方面。

1、任务相互依赖

正如前面所讨论的那样，组织内团体产生的冲突主要来源于其结构，即体系差异和任务相互依赖性。汤普逊曾明确地区分了三种不同类型的相互依赖的情形，分别是：集合依赖、顺序上的依赖、相互依赖。其中，集合依赖是指项目组织成员相对独立，但是为了项目总体目标做出努力。顺序上的依赖是指一方的产出是另一方的投人。后两种依赖情形是冲突的主要来源。

2、对稀缺资源的依赖

虽然团体间冲突的根源是差异性和相互依赖，但是冲突的强度却主要取决于各个子团体对某些稀缺资源的依赖程度。在实现各自目标的过程中，一些子团体可能不得不依赖于共同的资源、材料以及其他投人要素等。弗瑞德和辛普逊观察到，在项目既定的资源条件下，当各个子团体的需要不能得到满足时，彼此之间的不协调就会发生。反之，各个子团体之间的不一致又成为持续紧张和间断冲突的根源，特别是在资源分配的时候。所以，各个团体能够察觉到的彼此对共同资源的依赖程度越高，彼此之间发生冲突的可能性就越大。

3、管辖权的模糊

各个团体（部门）对财产、资源等的管理权限及义务有时会界定不清，于是，在需要双方共同努力达成某项方案时，冲突就会发生。而且，管辖权的模糊也会导致资源和努力的大量冲突。

4、直线与参谋之间的关系

现代项目的一大特色是参谋人员的不断扩张和成长，由于自然科学和行为科学产生的科技混合，使得项目组织中的专业人员越来越多。但是，这些参谋人员与直线人员之间，参谋部门与直线部门之间经常会发生冲突两者冲突的根源主要有：两者都认为自己的领域经常被对方占领；两者效忠对象的不同；双方进行互动的方式不容易被彼此接受；知识与职权的分离；直线人员与参谋人员看问题的出发点不同，参谋人员求变化，而直线人员则求稳定等。

7. 简述冲突管理模式的5种模式

1、回避

表现为忽略冲突并且希望冲突尽快解决，以缓慢的程序来平息冲突，以沉默来避免面对面冲突，以官僚政策作为解决冲突的方式。

适用的情境：当一个问题微不足道，或者有更重要的问题时；当知道毫无机会可满足所关心的事时；当潜在的分裂超过解决所带来的利益时；为了让人们冷静下来，重新认识整个事态时；当搜集资料比立刻决定来得重要时。

2、妥协

表现为谈判，寻求交易，寻找满意或可接受的解决方案。

适用的情境：当目标明显但不值得努力或潜在瓦解时、当势均力敌的对手致力于互相排斥目标时、当时间成本为相当压力时、当合作与竞争都不成功时的支援策略。

3、竞争

表现为产生赢或输的情境，通过敌对竞争，利用权威以达成目的。

适用的情境：快速、决定性的行为是必需时，例如紧急事件；强制重要但执行不受欢迎的行为时，例如减少成本；当知道自己正确时；关心有关公司福利的重要议题时；对抗那些利用非竞争行为的人时。

4、迎合

表现为强迫服从，让步，顺服且屈从。

适用的情境：当发现自己错误时，允许自己去听、去学习，且显示自己的理性时；当议题对别人比自己重要时；让损失减到最低时；当和谐与安定更显重要时；允许属下从错误中学习，发展自我时。

5、合作

表现为解决问题的姿态，面对差异且分享意念与知识，寻找完整的解决方案，寻找人人皆赢的局面，视问题与冲突为一种挑战。

适用的情境：当双方所关心的事很重要，以致不能妥协时，寻求一个整合的解决方案；当目标很确定时，合并那些与自己有不同看法的见识。

8. 有效谈判的基本技能

1、研究你的对手

尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。比如，他必须满足什么样的客户？他采取什么样的战略，这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对报价的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。

2、以积极主动的表示开始谈判

让步可能得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判——也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。

3、针对问题，不针对个人

着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点：当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的看法或观点，而不是他个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。

4、不要太在意最初的报价

仅仅把最初的报价作为谈判的出发点。每个人都有自己最初的看法，它们是很极端、很理想化的，仅仅如此。

5、赢—赢的解决方式

如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决办法。

6、开放的态度接纳第三方的帮助

当谈判陷人对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。调停人能帮助各方取得和解，但其不强求达成协议；仲裁人则听取各方的争议，最后强加一种解决方法；和解人则更为不正式，其扮演着沟通管道的作用，在各方之间传递信息、解释信息并澄清误解。