企业并购成功与失败案例

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃

一、案例背景

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。

沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。

2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。

二、能够成功并购的原因

（一）具有前瞻性的战略思想

吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，

形成了对知识产权的尊重和善于学习的企业文化，并不断的参与海外市场的投资经营活动，积累了大量的海外发展经验，通过在欧美等地的展销提高了自身的海外知名度与声誉。同时，高度重视对国际化人才的培养，一方面要对企业内部的人员进行培训，另一方面，还应利用好国际上现有的人才，只有组建好自己的人才队伍，中国企业海外扩张才能进一步发展。

“敢想才能干”，正是有了这种前瞻性的战略思想，吉利才能在后来顺利的并购沃尔沃。（二）精心准备的并购计划

在并购先期，吉利对沃尔沃进行了长达8年的研究。并购前，李书福创造时机接触沃尔沃，但是并不成功。李书福回国后，就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队。其200多人的并购团队中包括了国际金融巨头罗斯柴尔德银行团队，他们对收购进行了充分的精心准备，为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，获得了被收购方的认同，罗斯柴尔德团队在并购中还发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。

2009年1月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽，吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。

2009年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的2000多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。

这样高配的团队表明了吉利的决心和诚意，这样的专注让吉利制定了天衣无缝的收购计划、为沃尔沃制定了雄心勃勃的发展规划。我们说“机会垂青于最有准备的人”，吉利成功并购沃尔沃，在准备上他们做到了。

（三）政府在背后的推动作用

吉利是一家私营企业，它的政府色彩比较淡化，足以消减那些鼓吹中国威胁论的声音。但是，这并不表明在这次并购中政府没有起到推动作用。融资是核心问题，为这次并购案建立了北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本为81亿元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%。政府背景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷款安排，并购案资金问题顺利解决。

（四）并购时机的选择恰当

沃尔沃自1994年被福特收购后，经营状况十分不理想，到2009年，亏损达到390亿美元，而2009年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的也总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。据福特2009年财报披露，2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元(税前)，可见，沃尔沃公司已经病入膏肓。此时福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略—回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态”，以减少由于一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，在公司战略中指出想摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中的姑娘急于出嫁，这给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购以机会。

三、并购后沃尔沃的业绩

衡量并购成功与否，，短期内最直接的是看企业的盈利，长远的看企业间的协同发展。

沃尔沃在改换门庭后迅速扭亏为盈并连续两年盈利，2010年全年利润3.2亿美元。

2011年上半年全球销量和利润实现两位数增长，沃尔沃汽车全球销量超过23万辆，同比增长20%，税前利润超过12亿瑞典克朗(约1.9亿美元);全年实现了全球销量达到了44万9千多，这是沃尔沃85年历史上第三高的销量，同比增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家停滞甚至是很多公司裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此欧盟专门给中国政府写信，感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福董事长颁发了大骑士勋章。

2012年吉利共销售汽车42.4万辆，同比增长13%;2013年第一季度同比销量增长达27%，这样一个增速是远大于整个豪华车市场的增速的，跑赢了大盘。在上半年中国豪华车市场“微增长”的大势下，沃尔沃表现出强劲势头，前7个月累计销售33342辆，同比增长达到了37.5%。而如果将这一数据与沃尔沃其他市场横向比较，中国区的业绩更为亮眼：在上半年领涨沃尔沃全球市场之余，中国不仅超越瑞典跃升全球第二大市场，同时对第一大市场美国也发起了强有力的挑战。

2013年全年美国市场销量下跌超10%，全年的交付量为61，233辆，但是美国仍为沃尔沃最大的市场。其次，中国市场迎来了井喷发展，年销量同比增长接近46%，共售出61，146辆，仅比美国市场少卖出87辆。在沃尔沃诞生的瑞典，沃尔沃的销量也增长了0.8%。2013年全年，沃尔沃共售出427，840辆车，同比增长了1.4%。

四、中国企业海外并购的启示

从企业层面来说，充足的准备是最重要的。首先，应正确的制定海外并购战略规划；其次，应正确选择被合并企业，被合并企业要能对自身企业的发展有帮助；再次，应着重培养企业的和兴竞争力和人才队伍。同时，高度重视对国际化人才的培养，一方面要对企业内部的人员进行培训，另一方面，还应利用好国际上现有的人才，只有组建好自己的人才队伍，中国企业海外扩张才能进一步发展。最后，善于借助外力，尤其是借助国际知名的成熟金融投资机构的参与，这对企业获取海外并购的经验并且提高并购的绩效很有帮助。