招聘面试操作指导手册(正文).doc.doc

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如有公司外部人员申请借阅此手册，

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咨询人士学习成长与交流平台归口管理部门：人力资源部存档部门：人力资源部

传达对象：□全体员工□主管及以下所有员工□主管及以上所有员工□部门经理级以上所有管理人员□高层管理人员□其他

目录

第一章、总则

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咨询人士学习成长与交流平台第一节、序言

第二节、概述

第三节、招聘流程图

第二章、招聘工作的方法及专业技术

第一节、招聘中人员招募的途径与渠道

第二节、招聘中人员甄选的方法与技术

第三章、面试前的准备

第一节、明确目标

第二节、确定岗位要求

第三节、决定招聘方式

第四节、建立应聘信息处理系统

第五节、评估简历

第六节、评估应聘者

第七节、确定面试人选

第八节、组织安排面试

第九节、落实面试地点

第十节、确定面试策略

第十一节、准备面试问题

第十二节、训练聆听技巧

第十三节、面试者的准备工作

第四章、组织面试

第一节、开始面试

第二节、综合评价应聘者

第三节、控制面试

第四节、解读应聘者的形体语言

第五节、进行测试

第六节、结束面试

第五章、分析面试结果

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咨询人士学习成长与交流平台第一节、记录面试印象

第二节、缩减最后面试人选

第三节、检测应聘者对工作的适应能力

第四节、确定最后人选

第五节、正确对待未录用的应聘者

第六章、面试题库

第一节、结构化面试题库（一）

第二节、结构化面试题库（二）

第三节、非结构化面试题库

第四节、职业素质测评题库

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第一章、总则

第一节、序言

无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以及分析面试结果的技巧。

另外本《指导手册》还穿插有则提示，最后有一套自我评估测试题，让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。

对这些内容进行反复实践，相信你的面试技巧定会逐步得到提高。

第二节、概述

一、目的

招聘工作是人力资源管理过程非常重要的一个环节。招聘工作的成功与否直接影响到集团人力资源使用的是否合理。成功的招聘工作能够使得集团在人力资源管理中，人尽其才，岗得其人，人岗相宜；最终实现公司既定的战略目标。

为了使各本部人员招聘工作规范、有序，提高工作效率，降低招聘成本，保证人员质量，特制定本指导手册。

二、范围

主要适用于人力资源部及用人部门在员工招聘组织、面试应用等方面的工作开展。

三、招聘流程图

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咨询人士学习成长与交流平台第二章、招聘工作的方法及专业技术

第一节、招聘中人员招募的途径与渠道

人员招聘的途径主要有两种，一种是从公司内部招聘，另一种是从公司外部招聘。

一、招聘渠道

、渠道分类

公司人员的招聘分为内部渠道和外部常规渠道及特殊渠道三类。

、内部渠道

人力资源部应加强内部渠道和人才梯队XX方案，具体有日常调动、岗位轮换、晋升或降级、新的人才匹配、职业发展规划及内部员工推荐等。

、外部常规渠道

人力资源部同时须加强外部人才的引进，为公司带来新鲜的“血液”和活力，主要的渠道有：现场招聘会、校园招聘、报纸杂志等纸介媒体广告、专业的招聘代理和猎头公司等。

人力资源部须根据招聘岗位的特性而选择不同的外部渠道。

、特殊渠道

人力资源部还须在日常工作中注意XX外部特殊渠道，主要有加强同行业协会、合作单位的联系保持人才推荐可能性，过对竞争对手人才的挖掘，群和贴吧等现代人才的交际圈发掘、搜索人才等。

二、渠道XX与维护

人力资源部门须根据日常招聘数据的统计，并将应聘人员来源渠道进行统计，分析各个渠道对应所招聘岗位的招聘及时性和有效性的匹配度。

人力资源部应重点维护好匹配度最高和较高的招聘渠道，如网络招聘渠道（前程无忧、

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咨询人士学习成长与交流平台智联招聘）、现场招聘会等。

第二节、招聘中人员甄选的方法与技术

一、筛选简历的方法

、首先查看客观内容（结合招聘职位要求）

主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类奖励等）。

⑴、个人信息的筛选，在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。

⑵、在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口（作为参考，不做简历筛选的主要标准）。

⑶、求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：

①工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。

如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。

②工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。

③工作内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解。查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是

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咨询人士学习成长与交流平台对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。

④结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考）。

⑷个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。

、查看主观内容

我们需要查看的主观内容包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等。

主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。

、初步判断简历是否符合职位要求

（）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。

（）分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性（作为参考）。

（）初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。

、全面审查简历中的逻辑性

主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。

、简历的整体印象

主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象（作为参考）？

、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考）。

、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如可判定简历合格的可直接向用人部门推荐。

二、笔试

笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试法的优点是

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咨询人士学习成长与交流平台一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争。

三、面试

面试是在特定场景下，经过精心设计，通过考官对应试人员面对面地观察、交谈等方式，了解应试人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员甄别方式。

面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人员素质测试的形式相区别。口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。面试是否成功对招聘能否取得成功起着至关重要的作用。面试有很多的技巧，下面将作专题介绍。

面试的方法

（一）结构化面试

结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。

（二）非结构化面试

又称“不直接提问型面试”。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。它没有规定的形式，谈话可以向各个方向展开。

（三）半结构化面试

半结构化面试，是指只对面试的部分因素有XX要求的面试，如规定有XX的程序、评价标准和部分面试题目，但面试题目除了事先规定好的题目外，考官可以根据面试对象的具体情况随机提问。

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咨询人士学习成长与交流平台（四）压力面试

压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。典型的压力式面试，是以考官穷究不舍的方式连续就某事向应考者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得应考者穷于应付，考官以此种“压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题的机智灵活性、应变能力、思考判断能力、气质性格和修养等方面的素质。

四、管理评价中心技术

管理评价中心技术的主要工具

情境模拟技术

（）无领导小组讨论

无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过给一组考生(一般是～人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。

无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点；使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间，并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到它们之间的相互作用，具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。

（)公文筐测验

公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。做法是让储备人才候选人在限定时间(小时左右)处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人

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咨询人士学习成长与交流平台才候选人在没有协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。

采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公文筐测验以纸笔形式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表面效度高。由于公文筐测验所采用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。

适用范围：中、高级管理者

（)角色扮演

角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法。

通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。

（）管理游戏

管理游戏法候选人被分成几个小组，分别代表相互竞争的不同的利益群体，要求他们解决一些实际问题。游戏的设计使学员在决策过程中会面临很多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要被测人员积极地参与，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的XX。评价专家要对候选人的团队合作及问题解决能力等进行评定。

（）个人演说

赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能和说服能力。

、心理测验技术

（)个性测验

个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。

个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特征：

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咨询人士学习成长与交流平台其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。

其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。

其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖性，主要诉诸于被评价者个XX测量工具之间的“刺激反应”的关系。这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了这一良好的心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。

（)能力测验

能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活动都要求特定的能力组合。具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。能力倾向测验一般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是特殊训练的结果，它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向测验分为三类：一般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向测验。其中一般能力倾向测验现在就是指智力测验，而狭义的能力倾向测验专指后两者。能力，尤其是能力的不同方面的水平，决定了一个人是否符合特定职业的要求以及是否能取得成功的可能性。测验结果显示为个体在各项能力中的相对强弱，并给出适宜的职业排序，从而为职业咨询、分类和人员安置提供了科学可靠的资讯。

（)价值观、动机测验

职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个志向其实就是他的职业价值观。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，这个测验从几个方面对人的工作价值观进行度量，以便人们能清晰准确地了解和判断自己工作的目标和价值取向是什么。本测验尤其适合在企业团体招聘时使用。

成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。简而言之，就是要求获得优秀成绩的欲望。个人的年龄、性别、能力、成败经历、努力程度等主观因素以及工作性质、任务难度、社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的原因。本测验适用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取的应

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咨询人士学习成长与交流平台聘者。

（）职业兴趣与倾向测验

职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规划，因为一个人总是把自己感兴趣的事情做得很好。另外还可以用它作为选择的工具，如果你能选择那些与现职成功的雇员的兴趣相似的候选人，那么这些候选人很可能在新的岗位上也能取得成功。

五、如何判断应聘者表述的真实性

一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人说话的真实性。

真实的情况，一般有以下几种；

、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”；

、候选人信心很足；

、候选人说话的时候眼神直视着主考官；

、介绍情况与简历相符；

、候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事：

（）说话的时候眼神来回转；

（）举止语言迟疑；

（）倾向于夸大自我，比如说“我是最。。。。。。。”；

（）对个别问题答得太流畅；

同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。

六、用人单位在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项

、实是求事地介绍公司信息。

、提供有关事实，数字。

、准确描述公司历史。

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咨询人士学习成长与交流平台、准确描述空缺职位情况。

、准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）。

、不要去透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、什么两年后能晋升等。

、鼓励求职者问问题。

一般来说，员工会有一个离职的“”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么外派培训，这个时候员工容易被竞争对手挖走。所以，应该在面试时如实向应聘者交待清楚，以避免不必要的损失。

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第三章、面试前准备

面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需事先进行充分准备。

第一节、明确目标

面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用在介绍或获得相关信息上。

小提示：面试之前了解所有空缺岗位的要求。

小提示：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。

小提示：想象一下空缺岗位的理想人选。

一、界定目的

作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。

你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。

小提示：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。

二、评估空缺岗位

首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如工作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类似的综合能力。

三、空缺岗位与现有岗位的关系

团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。

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咨询人士学习成长与交流平台千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历较浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。

四、搜集信息

新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。

小提示：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。

小提示：核实岗位要求是否已发生变化。

五、定位

些调整，使该岗位更能发挥效用。

首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。

设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入新知识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其他部门密切联系？

六、准备要点

并非所有空缺岗位都需要填补。

在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。

前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。

空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。

现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。

可以让现有雇员分担空缺岗位职责。

有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。

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七、重新界定工作职责

一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好，但一个

案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书管理工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日益加速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文是个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精通电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这份工作。

小提示：在适当的时候提供灵活的工作时间。

八、考虑岗位现状

于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同技能，可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在特定时期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员。

九、创造分担工作的环境

一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情况下雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的方式。

十、为岗位重新定位

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第二节、确定岗位要求

一旦清楚岗位要求，该工作需要的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。

小提示：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。

小提示：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。

一、界定职责

工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满意的人选，避免误会的发生。

就会清楚自己需要做什么。

二、确保工作岗位描述准确

位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。

三、检查岗位描述

工作岗位描述须包括以下内容：

工作头衔；

上下级关系；

总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”；

主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类；

包括工资和工作条件的具体条款。

四、确定对人员的要求

一旦清楚理想人选所具备的条件，把工作分成不同的几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊能力如驾驶，智力和情感因素）

五、自我提问

工作头衔是否正确？

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咨询人士学习成长与交流平台工作重心最近是否有所变动？

该岗位是否需要专门技艺？

该岗位的薪水价位？

医疗保险、养老金等社会福利如何？

带薪假几天？是否有无薪假？

工作最大的难点何在？

工作是否需要大量加班？

工作是否需要大量出差？

小提示：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。

六、确定工作需要的技能

将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。

第三节、决定招聘方式

拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样，可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法，最少都需要一次面试。

一、内部招聘

招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。

面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并不能降低总费用。

二、要点