领导行为

领导行为

摘要

在这个知识经济的时代，激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业管理者不得不跟上外界的变化，并带领员工适应变革的要求。其中领导行为是一个重要因素。本文首先阐述了领导的内涵及内涵，并在此基础上对三个经典领导理论进行了介绍；其次，详细介绍了变革型领导行为和交易型领导行为的产生与发展，并将变革型领导行为和交易型领导行为做了比较分析；然后，介绍了变革型领导行为和交易型领导行为对员工的影响；最后又指出我国对领导行为理论研究的不足与欠缺，并介绍了领导行为的研究发展趋势。

关键词：领导理论、领导权变理论、领导行为、趋势

1前言 (1)

2领导理论概述 (1)

2.1领导的定义 (1)

2.2领导与管理 (2)

2.3经典领导理论 (3)

2.3.1领导特质理论 (3)

2.3.2领导行为理论 (4)

2.3.3领导权变理论 (6)

3领导行为的产生与发展 (7)

3.1变革型领导行为 (7)

3.2交易型领导行为 (9)

3.3变革型与交易型领导行为的比较 (10)

4两种领导行为对员工的影响 (12)

4.1交易型领导行为对员工的影响 (12)

4.2变革型领导行为对员工的影响 (13)

5领导行为的研究趋势 (14)

6结论 (15)

7参考文献 (17)

8致谢 (18)

自从中国加入WTO之后，中国企业面临着来自国外企业的强大竞争力。在经济全球化趋势下、国内外贸易竞争日益激烈的今天，人才是企业的核心。但企业管理者面临的最大难题既不是市场和信息，也不是资金和技术，而是人才的问题。许多企业的优秀人才选择离开公司，不是因为薪酬和福利待遇不高，更主要的原因是对管理者的领导方式不认可。但领导行为发挥作用的机理仍然是个“黑箱”。因此，为了提高中国企业竞争力，适应新世代的发展，并且更好的发挥员工的积极性，对中国企业中的领导行为的研究具有重要的意义。

2领导理论概述

2.1领导的定义

从世纪初开始，学者们就进行了领导理论的系统研究。但是迄今为止，对于领导仍没有统一的定义。学者们都是根据个人的观点，从他们个人所感兴趣的角度来定义领导。Stogdill曾对学者们对领导的定义做了综述，最后发现：学者们对领导的定义完全不统一，有多少人去定义领导就有多少个定义，而且都是从不同的角度来定义的，包括特质、影响、行为、角色关系等等。1998年美国著名领导理论研究学者Yukl提出了8种代表性的领导定义。具体的定义如表1所示：

表1 领导定义说明

时间研究者定义

领导是指个体引导团体活动朝向共同目标的行为。1957 Hemphill&Coon

s

1978 Katz&Kahn 领导是超越组织例行指导之机械式顺从的一种影响

力。

1984 Rauch&Behling 领导是影响有组织的团体的行动以达到团体目标的

一种过程。

在定义领导时学者们所考虑的侧重点不同，因此领导的定义也不断推陈出新。一部分学者认为领导是群体过程中的一个不可缺少的组成部分，另一部分学者则把领导首先看作一个影响过程，还有学者把领导看成是实现某种目标的一种手段以及某种构想的开始，甚至有一种观点认为领导者是专给下属提供服务的人。即使这些定义各有千秋，但是有三个方面基本上是相同的：

其一，领导是一个集体现象，没有下属就没有领导者。那么，领导总是包含人与人之间的相互影响和服从。

其二，领导是在某个行动过程中或要达到某一行动目标时所施加的影响。因此，领导是目标导向，在一个集体或组织中起着积极的作用。

其三，一个群体内的等级存在是领导存在的假设前提。一方面，等级是规范的、易于界定的，领导者处于组织内等级的顶层；同时，它也是非规范的，而且是灵活易变的。

综合上述三方面因素，将领导定义为对一个组织内的个人和集体施加影响、帮助他们确定目标并引导他们完成目标的一些人。

2.2领导与管理

领导不同于管理，区别在于：

（1）范围：一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对小一些。 1986 Richards&Engl

s 领导是规划愿景、树立价值观、创造环境来让事情实现。

1988 Hosking

领导者是那些持续不断为社会秩序作有效贡献，并

且被人们期望和认识到应该做这些事情的人。 1990 Jacobs&Jaques 领导是为集体努力制定目标(有意义的方向)，并促

使成员为目标的实现而努力的过程。

1992 Schein 领导是能超越文化限制，进行具有更强适应性的革

命性变革的能力。

1994 Drath&Palus 让成员认识到所有所从事的工作的意义，并让成员

认同和投入到这些工作中去的过程。

（2）作用：管理则是为组织活动选择方法、维持运转、建立秩序等活动，在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、创造态势、设置目标等方面。

（3）从层次上来讲，领导一般具有战略性、较强的综合性，贯穿管理的各个阶段。纵观整个管理过程，如果我们把管理过程分为计划、执行和控制三个主要阶段，领导活动处在不同阶段中，集中起来就表现为独立的职能，也就是为了实现组织目标，保障计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对每个过程结果进行检查。

（4）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

（5）管理者是被任命的，他们有合法的权力进行奖罚，这来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。

2.3经典领导理论

领导是在一个组织中对个人和群体产生影响的人，他们帮人确定目标并指引别人完成目标，因此领导具有有效性，领导理论是研究领导有效性的理论。怎样定义领导有效性是一个复杂和具有可变性的问题。费德勒根据集体表现来定义领导的有效性。从这一角度看，当领导者的集体有良好绩效时，领导是有效的。而豪斯却认为下属是否满意是决定领导有效性的主要因素。只有当下属满意时，该领导才是有效的。领导有效性定义的选择主要取决于被考虑的要素和个人观点。近年以来，领导理论是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素和如何提高领导有效性是领导理论的核心。有关西方领导理论的研究，我们可以将其研究成果分为三类：即领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。

经典领导理论的发展经历了三个阶段：第一阶段是领导特质理论，该理论尝试分解出领导者和非领导者相比更需要具备哪些人格特质；第二阶段是领导行为理论，该理论试图根据领导个体的行为来解释领导过程；第三阶段是权变理论，该理论试图运用权变思路来弥补先前领导理论的不足。

2.3.1领导特质理论

领导特质理论认为成功的领导应该有某些先天具备的独特技能。这一理论的

前提是：领导的有效性依赖于领导者自身的某些特殊的性格或品质，优秀的领导者身上存在着有别与他人的特质，具有这些特质的人才有可能成为一个优秀的领导者。

领导特质理论聚焦于寻找可以区分领导者和非领导者的个性特征。领导特征理论的学者对很多的个性特征进行了研究，如性别、外貌、权利需要、心理特征等。该理论运用心理学研究方法对领导特质包括智商和情商进行了测量，同时也整理研究了领导者的详细资料，归纳出各种有效的领导特质。

领导特质理论的研究主要在20世纪30年代至50年代，然而20世纪80年代以来，由于个性理论和特质的操作性方面有了实质进步，领导特质理论再次重新浮现。领导特质理论三个方面存在不足：一是相同特质的研究不可复制；二是缺乏有效特性的测量工具；三是忽略了情景因素。几种有代表性的领导特质理论如表2所示。

表2 领导特质理论

代表人物理论观点

领导特质是天生的。

Gibb

Jenkins

Stogdill

Robbins 提出区分领导者和非领导者的六项特质：进取心、智慧、

领导愿望、自信、诚实和正直、工作相关知识。

Digman 五大品质：应变、愉悦、尽责、调整和智能。

See 与有效领导密切相关的六项特质：领导愿望、内在驱动力、

正直与诚实、智慧、白信、上作相关的知识。

2.3.2领导行为理论

行为论的走向偏于领导者外显行为的探讨，主要是研究领导方式或领导者实际行为模式与组织效能的关系。探讨领导行为，不像领导特质的分析是静态的描述，而是注重领导者的实际行为。研究行为论学者假设领导者是可以后天培养的，强调应从领导者外显行为入手，来研究领导者的实际行为或领导方式与组织效能的关系。

表3 行为描述论主要学者

研究者领导者行为的描述

Stewart （1）要求—任务指派

（2）限制—面对内外环境的困境（3）选择—完成任务途径手段与方法

Yukl （1）工作步调忙碌且毫不怠懈

（2）工作内容庞杂且琐碎

（3）与同事与组织外人士的互动沟通（4）以口头为主的沟通与互动形式（5）决策历程是无条理且富政治性的（6）绝大多数的计划是非正式或经过

调整的

Mintzberg 人际角色领导者

联络者

象征者信息角色监督者

传播者

发言者决策角色企业家

障碍处理者

资源分配者

协商者

在行为研究期间，美国俄亥俄州立大学发展的[领导者行为描述问卷]最负盛名。这项研究设计，首先由韩斐尔及柯恩斯开始发展，后经哈尔品修正完成。其研究结果可归纳为表4所示的二大类领导行为。

表4 领导行为的二大取向

代表学者组织任务关系取向人际关系取向Etizioni and Parsons 工具的活动表达的活动Carturight and Zander 目标的完成团体的维持Getzels and Guba 制度的个人的

Halpin 创制体恤

BaleS 任务的领导者社会的领导者

支持、交互作用的促进Bowers and Seashore 目标的强调与工作的促

进

Brown 系统导向个人导向B1ake and Mouton 关心工作关心人员Kahn 工作导向人员导向

2.3.3领导权变理论

20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究不尽如意，领导权变理论兴起。

领导权变理论认为，情境是影响领导与领导有效性关系的主要因素，在企业管理和决策的过程中领导必须按具体情境来选择最好的领导行为。在领导权变理论的形成的过程中，外部因素的考虑，对领导理论本身是一种很大的贡献。权变理论关注的主要是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，尤其是各种领导方式适应的环境条件，其目的是想把影响领导有效性的情景条件分离出来。由领导权变理论，判断一种领导行为是否有效要根据具体情景来定，在一种情景下有效的领导行为在其它情景下未必有效。

领导权变理论的优点是通过领导与其它变量的关系可以建立更具体的立体化的解释模型，从而对有效领导的研究可以融入更多的影响因素或解释变量。但该理论也有不足之处：一是依靠权变理论，尽管领导方式要因不同情景而宜，但在某种特定情景下总会有某种领导方式是有效的。但是，很多研究表明，环境因素常常会抵消领导的效力，而且多数情况下，领导者不能施加什么影响；二是在不同的领导情景下，研究者对是否存在着普遍使用的评价领导效能的标准还没有形成共识。

下面是有代表性的几种领导权变理论，如表5所示。

表5 领导权变理论的问题

研究焦点代表人物理论观点

领导权变理论Fiedler 提出了权变理论模型：用三种变量来描

述情景，当领导风格与情景匹配时，领

导才有效。开辟了领导研究的权变思路。

路径目标论Evans、

house&Mitchell 该理论集中研究领导者所处的情景和领导者行为之间的关系。区分出四种领导行为和两种权变因素。在试验检验中得出的结论不一致。

生命周期论Hersey&Blanchard 划分出四种领导风格，根据下属的成熟

度选择相应的领导风格会取得成功。该

理论重视下属，常被用作培训。

决策过程论Viroom&Yetton 用决策树形式描述了领导者在不同环境

下适用的决策方法。

感知资源理论Fiedler 在低压力下，才智与绩效正相关、经验

与绩效负相关；在高压力下，经验与绩

效正相关、才智与绩效负相关。指出参

与式和指令式管理在什么情况下最有

效。

3领导行为的产生与发展

从变革型领导理论由Downton提出以来，领导理论研究的重要领域变成变革型领导行为和交易型领导行为。有关领导行为划分、变革型领导和交易型领导行为的维度，大家都持有不同的意见。其中AVolio，Bass&Jung认为，之前用MLQ 研究的一些不同结论是因为用的分析方法不同、精简了测量项目的结构、受限制的样本、对魅力领导的不同解释及经常发生的修改MLQ测量条款的习惯。研究结果表明，六因素低阶因素和三因素高阶因素最能代表领导行为的结构。本文采用这种划分模式，将领导行为划分为变革型领导、交易型领导和被动放任领导三种领导行为。这里主要对变革型领导、交易型领导进行研究。

3.1变革型领导行为

变革型领导最早由Downton于1973提出，随后经过Burns和Bass等人的

不断发展，形成了变革型领导理论。

Downton认为领导者对员工的影响力是建立在交易或承诺等不同层次上的，并提出影响员工心理层面的领导行为，这可以视为变革型领导研究的源头。

Bums提出了变革型领导的概念界定。他对变革型领导这样定义：领导者通过让员工意识到自身承担的任务的责任和重要意义，来提升员工的需要和愿望，刺激员工的高层次需要，使员工为组织或更大的政治利益超越个人利益。Burns 还认为，通过提出更高的理想和价值，变革型领导者可以唤起员工的自觉性，从而帮助他们满足较高层次的需要，使员工产生一种从“平凡自我”上升到“更佳自我”的感觉。变革型领导者凭提出更高的理想和价值唤起组织成员的自觉，强调了变革型领导的四项要点，即授权、凝聚共识、决策参与与塑造有力文化。

Bass认为，应从领导对员工的影响方式和内容对变革型领导行为定义，即变革型领导通过使员工意识到任务的价值和重要性，使员工产生追求较高层次的需要、创建信任的氛围、引导他们摒弃自私自利的狭隘思想，从而为完成组织的目标而自愿工作。

Bass等人起初将变革型领导划为六个维度。后来，Bass又对变革型领导进行划分，分为三个维度，即魅力领导、个性化关怀和智力激发。

（1）魅力领导：向员工提供观念并解释任务的意义，从而引发自豪感，获得尊重和信任。魅力领导是变革型领导者最主要的特征、核心要素（马云献,2006）。首先，魅力领导应有自信和自尊，树立良好的领导形象，来维持员工对组织的信心；其次，超凡的自主能力是领导者的必备武器，领导者以此掌控自己的命运；第三，变革的能力，也就是要求领导者能够了解员工的需求和价值观，并且用具有说服力的语言和切实的行动唤起下属对领导者期望的满足；最后，解决内在冲突，也就是领导者认知自己的价值观，从而领导者可以产生较少的内在冲突与感情冲突的情形。

（2）个性化关怀：个性化关怀不仅是给员工特殊的关怀，区别对待每个员工，给予员工指导和责任，每一位员工的发展需求领导者也都要关心，开发出员工的潜能。不同于传统的关怀因素，后者更侧重于思考员工的发展，很少涉及参与决策。领导者要充分尊重不同员工的差异，理解每个员工都是完整的个体，尽量减少对员工的操控与命令，耐心聆听并适当满足员工的个别需求。个性化关怀

可用不同的形式来表现，比如领导者可以通过实施一些可以施展员工才能、提供员工学习机会、提升员工信心的活动，以表达对员工的关怀。Bass指出个性化关怀行为可以分为三个取向：（1）发展取向，即领导者首先应对员工的潜能做一些了解和评估，这样员工能更好的胜任当前的工作，或者使其在未来的路上担当更大的责任。然而另一方面，领导者也可以通过授权，提供员工有挑战性的工作，增强其工作责任感；（2）个别化取向，主要指主管与员工间的私人情谊，这种一对一的关系对领导能力的发展有重要影响。如果领导者能与员工保持比较好的关系，这样既有助于详细了解员工的个人情况和特殊需求，也会在决策时成为领导者的信息渠道；（3）辅导取向，资深的主管可以为组织新进的人员或无经验者提供行政经验和专业知识的辅导。以帮助新进人员尽早进入工作状态，使组织成员对工作满意并尽快融入同事工作行列之中。

（3）智能激发。指领导者促使员工用新观念、新方法、新手段，不断去探究问题，并站在客观的立场解决问题。Bass指出，智能激发注重增强员工解决问题的能力，领导者在鼓励员工运用经验与知识解决问题的同时，更应鼓励员工去发现问题的本质、质疑过去的观念假定和刻板印象，从不同的角度去看世界，这种质疑可以积累使员工的创造力。因此，员工在认知、思考、想像以及信念和价值观的形成过程中，智能激发产生激发作用，改善和提升了员工解决问题的能力。在工作中当员工遇到困扰时，领导者应设法提供给员工一个新的问题思考角度，引导员工重新审视或改变原来认为正确的想法，最后能够用新的思维模式解决原来的问题。

目前理论研究的主流是Bass提出的变革型领导的概念和理论。此外，也有其他的学者对变革型领导进行了研究。Bennis&Nanus认为变革型领导是能够带领人们行动、注重培养和发展员工的能力并使之成为推动改革动力的领导。变革型领导者善于利用情境与权力等有利因素，激发员工求变求新的愿望和能力，以使组织面对变化的环境能够调整组织的运作方式。

3.2交易型领导行为

交易型领导的定义源于领导—部属交换理论。交易型领导理论的基本假设是在领导者和员工之间存在一系列契约式的交易。领导给员工提供报酬、荣誉、晋

升等，来满足员工的需要，而员工则以服从领导的命令，完成任务这样的方式作为回报，整个过程就像一个交易。目标的明确化以及完成目标之后的认可促使个体和团体达到预期的绩效水平。交易型领导的主要特征有：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励员工朝目标努力工作，领导者向员工清楚说明绩效的标准，明确自己希望从员工那里得到什么，员工完成目标后可以获得什么回报；（2）依靠组织管理的权威性和合法性影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分配，重视任务的成果，强调员工的遵守。以往的大多数领导理论讲的都是交易型领导。Bums认为交易型领导的效果因领导者与员工间的心理契约的不同而变化。

Bums指出，建立在交换过程的基础上，交易型领导行为主要包括权变奖励和惩罚以及非权变奖励和惩罚，不同的奖惩措施会有不同的结果。权变奖惩是指根据员工的绩效是否达到预期目标来进行奖罚。非权变奖惩则不考虑这些。

在大量研究的基础上，Bass深化发展了交易型领导理论的内容，提出了交易型领导的四个维度即：权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任管理。之后，更多的研究结果说明被动例外管理与放任管理应结合形成一个维度，即形成了交易型领导的二维结构和领导行为的第三个维度即被动放任管理。

（1）权变奖励。权变奖励是领导和员工间的一种积极的交换，当员工的绩效达到了预期目标，就会获得相应奖励。权变奖励视员工的努力、业绩及对要完成目标的认识给予奖励，提供的一种有价值的资源交易。权变奖励是交易型领导中最活跃的因素，但跟变革型领导不能比，因为即使领导不跟员工保持比较亲密的关系，仍可以采用权变奖励。

（2）主动例外管理。就是在发生问题前，不断监督各方面的进展，以防止问题的出现，同时监督检查偏离规范的行为并加以矫正。采用这种领导方式的领导者积极鼓励员工，并根据标准规范找出偏差。

3.3变革型与交易型领导行为的比较

从提出交易型和变革型领导行为理论到现在己有20多年，对它的研究却经久不衰。Downton认为，在工作方式、行为导向、创新程度、人性假设四个维度上两种模式存在不同。（1）交易型领导主张：人是利益驱动体，都在追求最大化，

从而最好的方法是用金钱激励；变革型领导则注重用社会化的方法激励人，强调人的社会属性，来提高员工的组织认同感。（2）交易型领导用明确的绩效标准来设定群体工作目标，强调完成任务的速度和效率；变革型领导则认同个别化的管理风格和关注员工的心理，针对个体差异进行指导和建议、属于人员导向。（3）从工作方式角度看，交易型领导关注过程、纠正下属的行为，从小抓起；变革型领导则利用宏伟的愿景激发下属，比较善于肢体语言的表达，也就是通过个人魅力对众人产生积极的影响。（4）交易型领导追求稳定可持续；变革型领导更喜欢应对挑战和风险，并鼓励下属不拘一格的处事风格。

图1和图2显示了交易型领导与员工努力和变革型领导与员工额外努力的关系。交易型领导一方面制定工作目标，并向下属说明工作任务，使下属建立完成工作目标的信心，另一方面了解下属的需求，明确下属达到目标所能得到的回报，把员工的付出和回报联系起来。员工完成工作的信心和对回报价值的需求促使员工而努力工作。变革型领导通过提高下属的自信心、扩大下属的需求、使下属意识到工作的重要意义，从而使下属牺牲个人的利益，付出额外的努力，最终取得比较好的业绩。

图1 交易型领导和员工努力

图2 变革型领导和员工的额外努力

Bums认为交易型领导和变革型领导分别处在连续体的两端，一名领导者如果是交易型领导，就不可能是变革型领导。然而，Bass认为两种领导是两个独立的领导过程，一名领导者既有可能是交易型领导，同时又是变革型领导。

4两种领导行为对员工的影响

4.1交易型领导行为对员工的影响

交易型和变革型领导行为对下属产生的影响不同。普遍认为，交易型领导行为是以权变奖励为基础的，这种领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属意识到这种交换是双赢的，那么他们之间的这种关系就会一直持续下去，员工也将完成预期的目标绩效。许多研究结果表明，交易型领导行为会对

下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某些情况下，这种作用可能会产生负面影响，其主要原因是：（l）如果领导与下属的交易并未充分达成一致，那么这种领导行为的效率是低下的，在这样的管理情境下，员工很有可能从本质上要求较少的交易型领导行为，如正在发生变革的环境下，权变奖励的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当组织的奖励系统已经确立时，领导与下属的交易对生产率的影响是逆向的。如果员工发现权变奖励的领导行为是领导企图控制员工行为的一种诱饵，而不是奖励，那么员工的动机水平就会降低；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以前有关权变奖励量表的研究包括两个方面：一是一些以员工认知为基础的项目，二是对奖金的预期和分配方面的说明，而有的研究所设计的量表只涉及了基础的交易性项目，这将会引起结论的不一致性。

有结论表明，例外管理与工作绩效是相关的，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系更加复杂。有许多研究结果显示，管理者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的。主动或被动的例外管理都会对工作绩效产生消极的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的出现，在事后责备员工，没有提前说明利用哪一种方式能够防止受到惩罚，那么这种领导行为会对员工绩效产生消极的影响，这种领导行为代表了被动型例外管理。难以想象，从未对绩效进行监察，也没有采取一定的的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。然而，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要特征，如果认为领导的批评是公平的，而且领导者阐明了绩效标准，用一种员工可以接受的方式对低绩效水平进行改良，从而防止产生负面的影响，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会提高员工的积极性，帮助下属辨明角色，极有可能会对下属的满意感和绩效水平产生正面的作用。综上可知，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作环境以及领导与下属的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。

4.2变革型领导行为对员工的影响

有足够的证据表明，变革型领导行为的每一个因素（领导扭力、智力激励和个人化考虑）都与工作绩效联系紧密，并可以预测员工工作绩效。实际上，变革型领导行为鼓励下属达到较为困难的目标绩效，从不同的角度去发现并解决问

题，同时促进了员工的自我发展。由于领导的影响力，下属出于对领导的保证，从发自内心的工作动机出发，根据自身的能力以及实现目标和完成任务的潜在意义，会更加努力工作，最终引导其超额完成预期的绩效。换句话说，变革型领导行为通过引导下属胜过自身利益，向员工灌输组织共有的价值观，可以使下属达到最大的绩效水平。

变革型领导行为会对员工的组织信用感、组织公民行为有着较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可以预知员工的工作绩效。研究表明，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩没有直接的影响，但是它通过影响教师的组织信用感，间接作用于学生的学习水平。由此可以推测，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，员工对领导的信任度作为中介变量，能够较好地阐明领导魄力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色及任务分配有直接的影响，随后影响到员工对领导者的效能知觉。

5领导行为的研究趋势

总的来说，领导理论研究呈现出以下发展趋势：（1）各理论学派倾向于融合。例如，领导行为受到领导特性的影响，领导特性、行为与领导权力运用技巧之间的影响关系，领导特性、行为与情境因素的互动关系等。这种融合最终形成完善的领导理论框架，用于指导领导的选拔、培训、行为改善、方法与技巧运用等。（2）领导理论与组织理论激励理论的融合。己有研究结果显示，人们更愿意追随那些能够满足其自身要求的手段的领导者。显而易见，研究领导更需要激励理论和组织理论的配合。（3）领导与组织效能关系的影响。杰出的企业与高层主管的领导有紧密关系，当然今后在该领域我们更应该注重的一个方面是研究领导与组织效能的结合。

领导理论将来的研究应注重以下几个方面：（1）进一步修订和验证中国化的交换型领导、变革型领导和家长式领导行为量表。Bass和Avolio提出了交换型和变革型领导行为的理论框架，并开发了相应的测量工具MLQ，但还有待进一步完善,应以相应的理论为基础加以修改和提炼，并进一步修订适合中国文化背景的领导行为量表。（2）进一步研究领导有效性和作用机制问题。领导的有效性取

决于情境因素，领导行为会不会对工作绩效产生积极的影响，也取决于中介变量。领导行为的有效性一直是关注的重点，但对领导行为的作用机制研究还有待加强，应关注领导行为发挥作用的整个过程。（3）探索领导行为的多理论框架层次。过去的研究己在这方面作了初步的研究工作，但是领导行为不但会影响到个体群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解领导行为的权变性打下坚实的基础。(4)采用适合中国文化背景的领导行为量表，在中国企业中进行领导行为的比较研究和实证研究，进一步探索领导行为的作用机制，探讨在中国的组织中如何更好地实现领导有效性。

人类社会跨入21世纪，全球化和跨文化经营和管理以及技术变革日新月异的趋势要求企业有更高的弹性，企业领导者应该具备更强的适应能力，领导企业员工，推动企业的发展。因此，领导理论的研究显得尤为重要。目前，较多的研究集中在交换型领导和变革型领导行为方面，尤其关注的是变革型领导与领导有效性的关系。台湾和香港学者对家长式领导进行了深入研究。那么，领导行为是如何起作用的呢？领导行为是如何导致领导有效性产生的呢？文献研究表明这个领域对解释领导行为如何起作用的基础研究和实证研究仍相对较少，在中国文化背景下对交换型领导和变革型领导的比较研究和作用机制的研究有待进一步加强。

6结论

一个好的领导在具备一些优良品质的同时，在用人方面，要善用、活用。一个企业的运转不应该是依赖哪个人，一个好的领导应该让企业缺少任何一个人时都不会受到影响，这种领导才是真正意义上的好领导。领导既是科学，也是艺术。在过去30年领导理论的研究取得了很大的进展。领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一，也是组织行为学研究中的一个核心问题。领导理论的研究成果可以分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。从此，在学术界和实业界，这两种领导理论逐渐成为主导的理论。这两种领导理论对员工的影响也不尽相同，对企业未来的发展也会有所影响。当前，全球

化和跨文化经营和管理以及技术变革日新月异的趋势要求企业有更高的弹性，企业领导者应该具备更强的适应能力，领导企业员工，推动企业的发展。我们应加强对两种领导行为的比较研究和作用机制的研究，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。

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[12]Judge，T.A.&Piccolo,R.F. Transformational and transactional leadership：A meta-analytic test of their relative validity[J] Journal of applied Psychology，2004，89(5)：55-768

8致谢

非常感谢我的老师在我大学的最后学习阶段—毕业设计阶段给我的指导，从最初的定题，到资料收集，到写作、修改，到论文定稿，老师给了我耐心的指导和无私的帮助。为了指导我们的毕业论文，老师放弃了自己的休息时间，他的这种无私奉献的敬业精神令人钦佩，同时，老师耐心细致的做事原则和豁达开朗的做人态度，也为我今后走向社会树立了榜样，在此我向老师表示我诚挚的谢意。同时，感谢所有任课老师和所有同学在这四年来给自己的指导和帮助，是他们教会了我专业知识，教会了我如何学习，教会了我如何做人。正是由于他们，我才能在各方面取得显著进步，在此向他们表示我由衷的谢意，并祝所有的老师培养出越来越多的优秀人才，桃李满天下！