领导行为和领导风格

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解领导的两种行为；

●认清四种不同的领导风格；

●学会领导模型的展示及应用；

领导行为和领导风格

一、两种不同的领导行为

领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。

1.指挥性行为

什么是指挥性行为

指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。

很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。

指挥性行为的特征

强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。

强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。

强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。

强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。

2.支持性行为

什么是支持性行为

与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。

这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。

支持性行为的特征

发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。

倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。

鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。

解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。

领导者的两种行为（指挥性行为和支持性行为）与衡量员工发展阶段的两个尺度（能力和意愿）存在对应关系。领导者用指挥性行为提升员工的工作能力，用支持性行为提升员工的工作意愿。

二、四种不同的领导风格

指挥性行为更多地用于做事，是工作行为；而支持性行为更多地用于做人，是关系行为。两种行为的多寡，构成了四种不同的领导方式。

1.命令式领导风格

命令式领导风格的特征

命令式的领导风格是多指挥、少支持，即很少支持下属的意见。

命令型的领导者总是告诉下属应该在哪里、什么时候做什么以及怎样去完成各种不同的任务。

在命令式的领导方式中，决策由领导者决定，交流是单向即自上而下的，强调规则和纪律的约束。在实施任务的过程中，领导者会采取严密的监督，确保整个工作的进度和方向符合自己的意愿。

员工对命令式领导方式产生反感的原因，往往是领导者使用不当。命令式的领导方式并不必然代表着苛言厉色，命令也可以通过亲和的方式（譬如多使用请、谢谢等敬语）进行表达。当领导者使用亲和的方式来下达命令时，就不会过多地招致员工的对抗情绪。

命令式领导风格适用的情境

命令式领导方式适用于三种情境：

企业初创时期。在企业、团队初创时期和转型期，都需要更多地使用命令式领导方式。

应对危机事件。在时间紧、任务急的情况下，领导者无暇征求下属的意见，必须采用命令式的领导方式。

指导发展第一阶段的员工。在领导处于发展第一阶段的员工时，领导者需要经常运用命令式领导方式。因为处于发展第一阶段的员工通常工作意愿极高而工作能力不足，需要工作技能的指导而非激励。

命令型领导者如何做

采取命令式领导风格的领导者需要做好以下工作：

帮助员工发现问题。新来的员工由于工作能力不足，往往做错了事都不知道错在哪里。因此，领导者要帮助员工发现问题所在。

注意设定员工的角色、职责和目标。新员工对于工作职责、目标往往并不是非常清楚，领导者需要准确地为其进行角色定位，明确其职责。

提供可操作的行动计划。对于新员工，领导者如果只明确目标，而不提供相应的行动计划，仍然容易使员工处于茫然无措之中。因此，领导者不仅要告诉新员工做什么，还要明确地告诉他如何做。

多数情况下通过单独沟通来解决问题和控制决策。

明确告知所期望的工作标准，及时追踪反馈。

2.教练式领导风格

教练式领导风格的特征

教练式领导风格的特征是指挥与支持并重。

教练型的领导者同样给予下属大量指示，也试图倾听下属对决定的想法，但决策的控制权仍然掌握在自己手中。这类型的领导者增加了一种关系行为，善于及时给下属提供工作表现好坏的反馈，譬如会对员工好的行为进行及时赞赏。

教练式领导风格适用的情境

教练式领导风格注重高指挥、高支持，适合指导处于发展第二阶段的员工。因为处于发展第二阶段的员工已有了一些工作能力，但是工作意愿降低，需要继续提高工作能力和工作意愿。

教练型领导者如何做

教练型的领导者应该做好以下五个方面的工作：

第一，确认下属的问题；

第二，设定下属工作的目标；

第三，说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意；

第四，支持和赞美下属的态度、热诚和进步；

第五，由领导者作最后的决策，继续指导任务的完成。

3.支持式领导风格

支持式领导风格的特征

支持式领导风格的特点是多支持、少指导。

在决策时，支持型的领导者会请下属参与进来，创造宽松的气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定。这类型的领导者会经常举行团队会议，群策群力、集思广益，还会帮助下属制定个人职业发展计划，主动倾听下属的意见，并提供解决问题的便利条件。

支持式领导风格适用的情境

支持式领导风格适合处于发展第三阶段的员工。因为处于发展第三阶段的员工具有较高的工作能力，不需要过多指挥，同时工作意愿容易产生波动，需要领导者少指导、多支持，以提升工作意愿。

4.授权式领导风格

授权式领导风格的特征

授权式领导风格的特征是少支持、少指导，决策过程委托下属去完成。

授权型的领导者会明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革。

授权式领导风格适用的情境

授权式领导风格适合处于发展第四阶段的员工。因为处于发展第四阶段的员工能力高、意愿足，不需要领导者过多的指挥和支持，否则有可能产生消极作用。

授权型领导者如何做

授权式领导风格并不是完全放手，所以授权型领导者需遵循以下原则：

与下属共同界定问题，共定目标。目标管理不能授权，领导者一定要与员工共同制定工作目标。

让下属自行制定发展计划，自己决策。目标制定以后，领导者应该让下属自行制定发展计划，自己决策。

鼓励下属接受高难度挑战。领导者与下属共同制定工作目标时，就意味着在很大程度上要参考下属的意见。通常下属会提出难度不大的目标，在这种情况下，领导者要鼓励下属接受高难度挑战，与下属共同制定一个具有相当难度但是通过努力可以完成的目标。

对下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会。

定期检查和跟踪绩效。授权并不是完全放手，领导者要定期检查下属的工作，跟踪下属的工作绩效。

三、领导模型展示及应用

1.领导风格的倾向性

领导风格具有倾向性，大部分领导者都是根据自己的个性习惯，对下属采取不同的领导方式。事实上，对于领导者来说，最合适的领导方式应该是针对下属发展状况的。也就是说，最适合的领导方式就是最佳的领导方式。

如图1所示，R1、R2、R3、R4分别描述了员工四个不同的发展阶段：R1代表没能力、没意愿、没信心的阶段，R2代表没能力、有意愿、有信心的阶段，R3代表有能力、没意愿、没信心的阶段，4代表有能力、有意愿、有信心的阶段。

图1 员工发展阶段和领导风格关系图

在图1中，S1、S2、S3、S4分别代表四种不同的领导风格：命令式（低关系、高行为）、教练式（高关系、高行为）、支持式（高关系、低行为）、授权式（低关系、低行为）。

2.在现实工作中合理使用领导模型

因人而异

对于不同类型的员工，领导者要采取不同的领导方式；员工所处的发展阶段不相同，领导者的领导方式也要不断与之相适应。

因时而异

根据企业发展周期的不同，领导者所采取的领导方式也是不同的：

在企业发展的早期，领导者要多采用命令式的领导方式；

在企业的成长阶段，领导者要采用指挥与支持并重的领导方式；

当企业进入成熟期，领导者要更多地采用支持式的领导方式；

企业完全成熟之后，授权型的领导方式应该占据主导地位。

中国很多企业的领导者都接受了授权的领导理念，采用授权式的领导风格，但是产生了很多问题。出现问题的原因并不是授权式领导风格本身，而是企业还没有进入成熟期，并不适合采用授权式领导风格。

因事而异

根据事情的轻、重、缓、急和不同的目标，企业领导者应该采取不同的领导方式。比如，在处理危机事件时，就应该采取命令式的领导方式，果断快捷地作出决定并加以实施。

因地而异

地区发展不均衡，人们对管理理念的接受程度也各不同。因此，根据不同地区人们对于管理理念接受的程度，领导者要相应地采取不同的领导方式。

3.蝴蝶的启示

【案例】

弄巧成拙的“帮助”

小路旁边的小树枝上有一个蝶蛾茧裂开了一个小口，一位路人停下来凝神观察，只见蝴蝶正艰难地将身体从那个小口中一点一点地挣扎出来。几个小时过去了，蝴

蝶似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了。