新产品型检流程及方法

新产品型检流程及方法
新产品型检流程及方法

新规部品型检业务基准

1、适用范围:

本基准适用于在MWIC新产品开发中新规部品的型检(精密型式检查),包括新模具塑料件、金属件、橡胶件和重要安全部品(如电子电器元部件)。

2、职责:

2.1产品技术课负责提供图纸、部品仕样书、产品规格书等一切技术资料,必要时进行技术支持和变更.

2.2资材课和模具系负责联系供应商进行新规部品的送样和改善

2.3品管课负责新规部品的检查判定,及改善方案的提供。

2.4生产管理课负责新产品开发日程的制定推进。

3、管理内容:

3.1 产品技术课根据新产品开发日程及时制作提供图纸、部品纳入仕样书、色板及部品名细和材料一览等技术资料,并及时发给相应部门。

3.2 资材课和模具系担当根据新产品开发日程及时联系供应商开发模具试做样品,并将样品送至品质管理课判定。

3.3 品质管理课型检担当依据产品技术课提供的图纸等相关技术资料对样品的各技术规格进行精密检查,并将检查结果及时通知相关人员。

3.4 检查内容和方法按附表《新产品检查方法》、并填写相应的检查成绩表。

3.5 如果检查发现不良,担当应及时反馈给资材课或模具系,由各担当将信息反馈给供应商并督促及时改善,并再次送样评价;如有必要可以与产品技术课协商是否要设计变更。

3.6 如果检查结果OK,由型检担当和其他相应担当办理采用手续,出具合格的型检报告或签板确认。并办好与IQC的工作交接。

3.7 如果发生变更,由产品技术课立即发设计变更通知书给相关部门,各部门担当负责履行各自的职责。

3.8 检查结果要求得到型检组长、品管课长的确认

新产品印刷/新色新材料/新规包装材料型检确认流程

1、范围

适用于MWIC所有新产品印刷/新色新材料/新规包装材料的型检

2、职责

2.1 产品技术课负责提供图纸、菲林、色板和部品明细及设计变更等技术资料

2.2 资产课负责新规部品的试作品送样

2.3 品质管理课型检担当负责印刷和新色的检查、判定

3、管理内容

3.1 产品技术课根据新产品开发日程及时制作提供图纸、菲林、色板及部品名细和材料一览等技术资料,并及时发给资材课、品质管理课、部品制造课和生产制造课。

3.2 资材课根据新产品开发日程督促外协厂按期试作样品,并将样品送至品质管理课判定。

3.3 品质管理课型检担当依据产品技术课提供的图纸、菲林和色板检查试作样品,并将判定结果反馈给资材课。

3.4 检查内容和方法按附表《新产品印刷检查方法》、《新色新材料检查方法》和《包装材料检查方法》,并填写相应的检查成绩表。

3.5 如果检查发现不良,担当应及时反馈给资材课,由资材课担当将信息反馈给供应商及时改善,并再次送样评价。

3.6 如果检查结果OK,由型检担当在样品适当位置签写:印刷/颜色/样板OK,并注明机种、担当者和日期,并将样板交给资材课和进货检查担当各一个。

3.7 如果发生变更,由产品技术课立即发设计变更通知书给相关部门,各部门担当负责履行各自的职责。

3.8 检查结果要求得到型检组长、品管课长的确认

4、附录

4.1 《新产品印刷检查方法》、《新产品印刷检查成绩表》

4.2 〈新色新材料检查方法〉、〈新色新材料检查成绩表〉

新产品

松下·万宝(广州)电熨斗有限公司

新产品印刷检查方法

本办法规定了MWIC新产品印刷型检时的检查内容、方法及注意事项。

检查步骤及方法:

1、内容及排版式样:依据设计图纸和菲林检查样品的印刷内容和式样,如符合,则判定为OK,

否则NG

2、油墨颜色:依据设计图纸、部品明细或其他技术资料确定油墨颜色,并将样品和标准色板(纸

质)相对照,如符合,则判定为OK,否则NG;其偏差范围参考旧机种印刷样。

3、外观效果:印刷文字、线条、图案清晰明确,油墨均匀一致,无毛刺、模糊、漏墨、扭曲、

偏移等不良,否则NG;其偏差范围参考旧机种印刷样或限度样板。

4、油墨粘性:(A)将透明胶布粘住印刷部位,用拇指轻轻抹4次,提起一端与印刷成90度迅

速剥离,如此连续剥离三次无脱墨现象即为OK(注:连续剥离均在同一处,且胶布不许重复使用)。(B)用软质棉布把1000克的钢质圆磙包住沾少许洗洁精,在印刷处来回檫拭100次无明显脱墨即为OK(注:檫拭和剥离不在同一处)。

5、位置尺寸:依据设计图纸检查印刷位置尺寸,样品实物尺寸在公差范围之内即为OK;水量表

示位置。

注意事项:

(1)检查位置尺寸时根据印刷的部位和设计意图不同分为重点尺寸和非重点尺寸,重点尺寸必须保证在公差范围之内,不符则必须修正,如水量表示印刷;非重点尺寸则在不

影响美观、使用的前提下可适当放宽,如商标表示印刷。

(2)检查外观效果时,发现不良要通知担当部门及时改善;如确实因为技术或其它原因无法改善时,可以考虑做限度样板管理或特采处理

新色新材料部品检查方法

本办法规定了MWIC新色新材料部品型检时的检查内容、方法及注意事项。

检查内容及步骤:

1、材料:依据产品技术课提供的新产品材料一览表、部品明细等标准资料检查样品的颜

色材料是否符合规定要求,如符合即判定为OK,否则NG;

2、颜色:依据产品技术课提供的标准色板判定样品的颜色是否有偏差,与相关部品的颜

色搭配是否协调一致,如无明显偏差即判为OK,偏差较大即判定为NG;

3、外观:参考旧机种的限度样板检查外观有无不良,如流纹、气泡、混色、光洁度不够、

飞边等。

注意事项:

1、由于塑料件的颜色受材料和成型条件的影响较大,模温、成型压力等成型条件稍有变

化都会直接导致颜色变化,有可能型检时的试做样品和正式量产品颜色有较大偏差,

所以新色型检时要确认样品的成型条件是否稳定,不能把初始试模时的部品用做新色

型检样品。

2、将结果填写在〈〈新色新材料检查成绩表〉〉上,并将结果通知资材课,如结果OK,

即可在样品适当位置签写:颜色OK,并注明机种、材料、颜色、担当、日期;如结

果NG,则通知资材课改善后重新送样果

3、将颜色OK的新色新材料部品通知担当人员可以进行新色新材料的耐光实验

新型模具塑料件的检查方法

本办法适用于MWIC所有新型新规模具的塑料件的精密型式检查(不包括组件的印刷、颜色)。

塑料件在所有部品中是结构最复杂、品质最不稳定、工艺难度最大的一种,受材料、模具、成型、储藏和运输等诸多因素的影响,控制起来难度大。所以在型检时要考虑多方面的因素,特别是要照顾到与其他部品的配合。

检查方法:

1、对照设计图纸检查样品的各个尺寸是否在公差之内,是否有材料刻印、模号等其他标

识,外观颜色是否符合要求.

2、与相关部品组装评价其嵌合性能,级差、间隙是否符合要求,装配有无困难,其嵌合

状态能否满足设计要求等

3、成型的稳定性如何,是否存在脱模困难、颜色变异、顶针易断、冷却后收缩变形等不

良现象

4、使用的材料是否为规定材料,因为不同的材料其收缩率不同,成型的样品在颜色、尺

寸、形状方面也会不同。

5、将检查结果记录在“试作品检查成绩表”上

6、精密型式检查完成后要联系模具系、产品技术课一起合议确定最终修正方案。对于一

些不符合项目,如果影响嵌合、性能、外观则必须修正,否则可以考虑特采。

注意事项:

1、由于图纸上的尺寸较多,很多是空间尺寸,检查困难,要全检需花费很长时间,因此

有选择的检查,对于重点的、影响嵌合装配的尺寸重点检查,而对于一些参考尺寸可

以少检或不检,可以根据嵌合状态决定是否进行模具修正。其中图中标“﹡”、“☆”

的尺寸为设计参考尺寸,必要时可以调整。

2、提出改善方案时要充分考虑到与相关部品的嵌合性能,修模的合理性和难易性。一般

常识是:加胶容易减胶难。改模时分型面一般避免改动,复杂的嵌合一定要先有一个

基准在此基础上改善其他部品或其他尺寸。确定方案前要考虑全面仔细,搞清嵌合的

内部结构状态,比要时作样板验证方案的可行性。此时要多与模具系、产品技术课沟

通。

3、由于成型塑料件受各种因素如成型、材料、模具的影响变形较大,材料不同收缩率也

差别很大,同时生产的同一模部品其尺寸可能差别都很大,组装起来间隙、级差都会

不同,所以在确定修正尺寸时一定要多收集数据,充分验证,尤其是不同模号之间的

嵌合状态。

4、塑料件部品最不稳定的尺寸大致在:各种孔的内径和孔深,模具结构中是镶件、顶针

划块等能活动的部位,较大成型面的轮廓尺寸,模具尖锐处,距离水口较远处的结构尺

寸和外观等,特别是用PP材料做的部品的外形尺寸。

5、如果部品有外观方面的不良,如:流纹、混色、收缩、飞边、级差等,在模具改善困

难、并且不影响嵌合的情况下可以参考现行品的基准判定是否可以特采,必要时做限度样板。

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程

附件一:内部治理制度 新产品开发工作,是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果,转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉,是实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期,它对企业产品进展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序,即选题(构思。调研和方案论证)样(模)试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究: 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求;

2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况; 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊,然后进行 可行性分析研究。 (二)可行性分析: 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。(含物 资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策: 1、制定产品进展规划: (1)企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模,进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析,制定企业产 品进展规划。 (2)由研究所提出草拟规划,经厂总师办初步审查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构 产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础,通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制,缩短产品的开发周期,达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想 在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论,集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法,包含了先进的产品开发理念和开发模式。 集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括: ?强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,开发要以客户需求为核心进行,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,使产品的立项准确; ?跨部门、跨系统的协同,采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team), 通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的,强调资源的有效利用和资源整合; ?异步开发模式,也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。 ?重用性。采用公用构建模块(commonbuilding block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点 产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想,从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程,其主要优点在于: ①产品研发周期显著缩短; ②产品成本降低; ③研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高 ④产品质量普遍提高

试生产流程_SC

试生产流程 1.总则 1)制定目的 为了规范新产品从开发样机-试产-量产的过程,以及对新产品出现的质量问题能够及时得到处理,明确相关部门的职责,从而确保新产品进入量产时的产品质量及工艺可制造性。 2)范围 适合于本公司所有新产品试产的管理活动。 3)权责单位 生产部:配合工程技术中心进行样机制作及组织新产品的试产,参与样机评审。 采购部:试产样机的物料采购,样机物料的确认,参与样机评审(物料可采购性及性价比)。 质检部:参与样机评测与评审。 技术部:参与样机制作,为样机提供相关的工艺接线图、作业指导书初稿,及软、硬件测试报告等、收集整理试生产过程中的问题与建议。 工程技术中心:新样机的物料确认,提供相关的技术资料。 2.新产品试产流程 1)工程技术中心在新产品具有生产可能性时,通知采购、技术、生产等部门提前做准备。 2)根据样机评审流程中《样机制作评审报告》的评审结果(必须是同意),由工程技术中心经理下达《试产通知单》,进行少批量的试产。 3)工程技术中心应提前把物料清单给采购部,采购部对于物料采购周期大于2周的物料应提前备料。 4)根据工程技术中心提供的相关技术资料(包括原理图、机械设计图、PCB物料清单、电气原理图、PCB调试技术要点、产品检测技术要点、产品软件调试要点、软件产品),技术部开始制作《样机BOM》表,根据《样机BOM》表,制作《物料需求表》,并发给采购,采购按照《物料需求表》进行物料采购。 5)在试产物料全到齐后,仓库管理员通知生产部与工程技术中心。工程技术中心组织样机(成品样机)试制1台(以此确认物料是否正确),此样机经工程技术中心确认OK后,挂上“样机卡”作为标准的样机,转入样品柜并建立档案(由工程技术中心保

试生产流程

试生产流程 1. 目的: 新产品试制验证合格后,模拟批量生产来验证是否具备批量生产新产品的能力。 2. 适用范围: 本流程规定了新产品试生产过程的管理。 3. 术语: 首批样品:是从一日生产或PPAP生产中抽取的已验证为合格的样品。 试生产周期:1个班 模具验收:模具验收是试生产的主要部分,在 试生产Ⅰ:产品验证合格后,PPAP审核前,主要是为了验证生产过程和质量控制过程,暴漏过程问题,侧重点在模具问题和生产工艺过程验证。特殊情况下,试生产1和PPAP审核可以合并一起进行。 试生产Ⅱ:PPAP审核后,主要验证试生产Ⅰ过程中遇到的问题是否得到解决和关闭,生产过程是否按照工艺流程规划执行; 4. 职责分配 4.1生产部为本程序的归口管理部门,负责试生产执行,需验证班产统计。 4.2项目负责组织对委外模具的验证工作,负责试生产前的管理和监控工作,协调小组成品(项目组)全程参与,对过程审核中的不合格项的整改进行跟踪。 4.3生产计划负责新品试生产计划编制、试生产和订单所需要的原材料、外协件、包装箱等物料点检,并控制物料库存;负责安排新品试生产计划和生产计划并下达生产指令;负责各工序物料的出入路、存储等工作。 4.4采购部根据项目部下达的试生产物料需求采购物料。 4.5工程部负责对自制模具、工装的验收,并配合项目部对委外模具进行验收工作,负责注塑工艺单的编制。 4.6 品保部负责对试生产进行过程审核和工序合格率统计,负责对检具的验收等工作。

5. 流程说明 5.1新品试生产流程图

5.2流程说明 项目部负责人根据项目进度召开试生产准备会议; (1)介绍新项目目前进度,现阶段情况,确定安排试生产的时间 (2)各部门根据《试生产条件检查表》去准备,项目部根据《试生产条件检查表》在规定时间内对以下5大项内容进行确认,齐全的打“√”,缺失的打“×”。 5.2.1试生产条件 试生产输入必须包括以下方面的信息: (1)文件到位:项目部应按照项目阶段下发《BOM表》、《流程图》、《实验大纲》、《FMEA》、《控制计划》、《图纸》给品保部及工程部以及其他相关部门,特殊情况下经主管副总书面同意情况下可以在试生产前10天下发,并向采购提前下达物料采购申请。 (2)模具工装到位:模具部负责自制模具送到机台;采购部负责外协模具的到厂工作,工程部负责接收及登记,项目部协助工程更不确认模具状态;工程部负责工装夹具,生产线布局规划的到位;品保部负责检具的到位。 (3)培训到位:项目部应提前3天下发注塑工艺文件给车间,试生产当天或者提前1天对应项目组和一线操作工进行操作培训并保留证据;品保部根据开发资料编制各工序的检验文件,并提前3天下发各类工序检验指导书,试生产当天或者提前1天对应项目组对检验员进行操作培训并保留证据; (4)物料到位:生产计划根据《试生产条件检查表》编制新品生产计划,负责新品试生产所需要的原材料、外协件、包装箱等物料准备点检,并控制物料库存,若条件具备,则下达生产指令单。 (5)项目部根据《试生产条件检查表》点检情况召开试生产启动会议,明确试生产过程中各部门需要做的工作,如试生产条件具备可立即启动试生产,如条件不具备,但需要紧急启动试生产,经过总经理批准后方可启动试生产。 5.2.2试生产过程 (1)生产部根据新品试生产计划进行新品试生产,并统计验证班产、料耗等,填写《新品试生产过程跟踪单》,新品试制试生产过程跟踪单随产品自动流转。试生产周期为1班,1班连续试生产来验证公司是否拥有批量生产新产品的能力。 (2)品质部在试生产过程中,负责对新品进行试生产过程审核,产品合格率统计,做好首检、巡检记录及SPC控制。 (3)工程部根据试模工艺单在试生产时对工艺进行验证确认,编制正式的工艺单。并根据模具结构是否灵活、生产工艺是否合理提出意见,问题点见模具验收报告。 (4)项目部项目工程师提供空白的《模具验收报告》,在试生产1的现场,由质保部负责人在报告上记录产品质量异常的情况,工程部负责人报告上记录模具异常的情况和工艺异常的情况,由项目部在报告上记录自己的意见,最后,生产部经理在验收结论里签署意见,决定模具是否可以验收。该模具验收报告各部门相关主管也要会签。 (5)物流部按各类入库单进行对应指令入库。 5.2.3 试生产问题解决 (1)项目部协调小组成员(项目组)全程参与,负责编制问题点清单,将各个部门提出的问题进行汇总,包括模具问题、产品质量问题,工艺问题、工装检具问题、生产节拍问题,经各改善部门确认后形

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善(顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序): 顾客要求评审(合同评审) 2.1.1顾客要求评审的输入有三种: 1)顾客新要求,评审依据:《顾客要求评审表》; 2)产品变更要求,评审依据:《产品变更通知单》; 3)顾客确认不合格,评审依据:《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种: 1)顾客要求明确,公司有能力达到,纳入开发计划; 2)顾客要求不明确,需进一步沟通后纳入开发计划; 3)顾客要求明确,但公司没有能力达到,暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审(合同评审)的组织者。评审的模式及时间节点:销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1)简单产品(比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等),技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求;如无法独自判定,则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目,技术部进行产品工艺分析,确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间,填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发,技术部据此组织开发计划实施。 时间节点,技术部自接单时刻计算,两个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2)复杂项目或整车付产品项目的开发,技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议,对开发项目进行评审策划,将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上,形成评审结论。 根据评审结论,《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据,在规定的时间前返回销售部。如果进行开发,技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点,技术部自接单时刻计算,五至七个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种: 1)《顾客要求评审表》; 2)《产品变更通知单》; 3)《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发(完善)的相关措施; 4)经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出:项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1)对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目,根据顾客要求数量(主要是根或套),由技术部在开发计划中增加相应的余量(余量的目的是为了留样和车间的损耗,从而保证最终入库的数量满足顾客要求)。采用x+x的格式,例如顾客数量要求5套,开发计划上可能是5+5套,后者的+5为挤出车间的余量,故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类,由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间,相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字,《新产品开发计划》经技术部负责人(或其代理人)批准后下发到生产部和相关责任车间。 2)对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人(或其代理人)批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件

新产品开发和管理流程

制定:*** 审核:*** 批准:*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制,确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发,引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》,由公司总经理审核,批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作,进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入,输出、验证、评审,设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查,并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪,并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析,提供市场信息及新产品动向,负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a.销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议,由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后,由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后,由销售部负责人下达《设计开发任务书》,并将相关背景资料转交相应的技术部。 b.销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》,报公司总经理审核批准后,销售部负责人下达《设计开发任务书》,并将相关背景资料送交技术部。 c.技术部依据法律法规的要求,以及其它各方面信息,提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后,由销售部下达《设计开发任务书》,交技术部实施。 d.生产部根据技术革新需要,提交《项目立项建议书》,总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源,确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括: a.确认划分设计开发过程的阶段,规定每一阶段的工作内容和要求;

新产品开发试生产流程

XXXX有限公司企业标准 Q/XXXXXXXX39024-2004 新产品开发试生产流程 2004-00-00 批准 2004-00-00 实施 XX汽车股份有限公司 发布 Q/JX39024-2004 前 言 本标准根据公司实际操作情况,并结合国军标要求,对原2001版在 运行过程中存在的问题进行了修订和完善。 本标准生效之日起,原《新产品开发试生产流程》 Q/JX39024-2001同时作废。 本标准由江铃汽车股份有限公司人事企管部提出并归口。 本标准起草人: 本标准审核人: 本标准批准人:

XXXXXX有限公司企业标准 新产品开发试生产流程 Q/XXXXX39024-2004 1. 范围: 通过规范新产品开发过程中试生产阶段(TTO、PP和FEU阶段)的各项活动和内容,以保证新产品开发各项活动保持良好的受控制状态。 本程序适用于公司新产品开发试生产过程控制。 2. 引用文件: 下列标准所包含的条文,通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时,所示版本均为有效。所有标准都会被修订,使用本标准的各方应确保使用下列标准最新有效版本。 Q/JX45052 《产品更改程序》 Q/JX45025 《产品质量先期策划程序》 Q/JX45310 《生产件批准程序》 Q/JX37010 《非销售用件及产品管理规定》 SZ-09-0001-2002 《工艺工装管理手册》 3. 术语: 3.1 TTO——工装(含工位器具)和工艺的连线调试 3.2 PP——工艺工装(含工位器具)验证 3.3 FEU——指定客户的样车评价 3.4 PPAP——生产件批准 3.5 APQP——产品质量先期策划 4. 职责:

新产品试生产流程

一、目地 使新产品生产过程的各环节处于受控状态,满足产品设计要求。 二、适用范围 适用于本企业自行开发研制及引进的新产品小批量试生产。 三、职责 3.1技术部商品设计科是新产品试生产的管理部门,负责完成新产品的图样 和BOM及包装式样书等的编制,并做好产品产前说明会等培训工作,同时协调各部门在新品生产过程中的各项工作。 3.2技术部工程科负责新品生产中所需工装、模具、夹具、专用测量器具的制 作,以及编制产品作业指导书和工模验证单。 3.3采购部负责提供新产品所用的外购件的采购。 3.4生产部负责编制小批量生产计划单,跟催物料,确保外购件及时到位,并 提供新产品试生产所需设备、场地及人员。 3.5品保部负责编制新产品的质量标准书,并做好新产品试生产过程中的验证 工作,同时验证工装模具、夹具等。 四、工作程序 4.1试生产准备 4.1.1工艺评审

⑴新产品外协件的生产工艺评审,由分承制方组织实施; ⑵工程科组织对产品组装,调试及自制件的新工艺进行评审,评审内容包括 新产品要求的加工能力,所需设备、工装夹具,产品要求精度,新技术可靠性及实现方式,检测能力等,确保新产品工艺得到满足,且符合有关规定; ⑶工程科负责对工艺文件如作业指导书、产品加工路线图等文件进行现场审 核,对文件夹的符合性进行验证。 4.1.2设计科负责提供新产品整套试生产图样包括: ⑴总装图,零部件图; ⑵产品BOM; ⑶包装式样书,组装说明书; ⑷检验规范。 4.1.3技术部对新产品试生产人员进行培训。 4.1.4生产部应保证提供新产品试生产所需的设备都在有效使用期内,且符合规定的使用要求。 4.1.5采购部应保证提供的采购产品都满足技术文件中的要求。 4.1.6环境条件必须符合新产品工艺规定的要求,达不到要求时,品保部、生产 部、技术部及相关部门组织解决。 4.2试生产准备状态的检查 新产品试生产开工前,项目组应组织相关部门和工艺技术人员对以上准备状态进行检查,准备状态完全符合规定要求后才能开工。 4.3试生产的控制 4.3.1试生产过程的控制应按《过程控制程序》进行。 4.3.2试生产过程中,技术工程科人员应对试生产过程中出现的问题认真分析,

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理,加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质,特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用与本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。 (填引用文件) 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求,满足用户要求,提高产品质量,降低制造成本等原因,在公司已批量生产的某种产品的基础上,改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

新产品中试管理流程

新产品中试管理流 程 1 2020年4月19日

标准文件 一.目的 明确各部门在新产品中试过程中的职责,规范工作流程,保证新产品生产工艺和质量标准的可操作性和适用性,使新产品在获得药品注册批件后能够顺利生产、销售,并保证产品质量。 二.适用范围 1.适用于集团内所有在公司内的原料药品种中试。 2.新产品中试指拟申报品种在报批前完成的批量适中的试生产,进 一步优化新产品的处方、生产过程和参数、质量标准等,确定生产工艺和质量标准。新药的中试在报临床前进行,已有国家药品标准药品的中试在报生产前进行。 3.中试方,指集团新品部、各子公司新品部课题组人员;第三技术 方,系参与各原料药品种中试的外公司技术人员;中试人员,参与中试过程的操作人员。 三、责任者 中试方、集团供应部、研发部、制造部、质管部。 四.工作程序

1.新产品中试要求。 1.1.实验室小试工艺进行中试至少要具备下列的条件: 1.1.1.小试收率稳定,产品质量可靠。 1.1. 2.造作条件已经确定,产品,中间体和原料的分析检验方 法已确定。 1.1.3.某些设备,管道材质的耐腐蚀实验已经进行,并有所需 的一般设备。 标准文件 1.1.4.进行了物料衡算。三废问题已有初步的处理方法。 1.1.5.已提出原材料的规格和单耗数量。 1.1.6.已提出安全生产的要求。 2.新产品中试 2.1.原料药中试工作由中试方牵头,研发部负责协助。 2.1.1.一般在中试车间进行,中试车间不具备条件的,在相应的生产车间进行; 2.1.2.至少中试三批,工艺简单且中试成本过高的品种,经主 管副总经理批准后可减少中试批次; 2.1. 3.中试批量根据中试所用生产设备的最小生产能力决定,并 保证中间产品、成品检验和稳定性试验所需要的量。特殊 情况由供产销协调会议决定。原料药中试批量一般为单剂 量的10000倍以上,要保证中间产品、成品检验及稳定性

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理,指产品研发项目确定后,进行产品研发,形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中,做好研发流程的管理和控制,是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施,使产品研发处于受控状态,保证软件开发的最后成功,向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析,通过跟用户的讨论验证,并形成产品需求文档,让开发、设计人员理解产品的概念,功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求:反映客户对系统、产品高层次的目标要求,在项目定义与范围文档中予以说明。 2、用户需求:描述用户的目标,或用户要求系统必须要完成的任务,这在使用实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求:规定开发人员必须在产品中实现的软件功能,使用户利用这些功能来完成任务,从而满足了业务需求。 4、非功能性需求:描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性(联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等)、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理

第五条可行性分析报告 f32206 7DCE 緎%39519 9A5F 驟29611 73AB 玫 36393 8E29 踩37733 9365 鍥 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性,论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素,论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后,由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审,形成相关议决后报总经理审批。 第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性,通过产品需求规格说明书,以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识,确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现,将页面的模块、原素、人机交互的形式,利用线框描述的方法,将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向; 2、34438 8686 蚆23083 5A2B 娫AC33714 83B2 莲.25146 623A 戺34161 8571 蕱 3、 4、论证研发该产品具备的技术优势和市场动态; 5、论证发展该产品的资源条件可行性(含物资、设备、能源及资源等); 6、初步论证该产品的技术经济效益。 第八条立项评审及批复 公司技术战略委员会就产品立项报告书进行评审讨论,全面论证新产品的技术性、经济性及可

新产品开发部门工作流程图讲义

新产品开发部门工作流程图讲义

2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略

附件一:内部管理制度 新产品开发工作,是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果,转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现”生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它 对企业产品发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序,即选题(构思。调研和方案论0)样(模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究: 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求; 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、

市场及使用情况; 2020年4月19日

3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 (二)可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物 资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策: 1、制定产品发展规划: (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 (2)由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: (1)开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,

新产品试产工艺流程讲课稿

新产品试产工艺流程

新产品试产工艺流程 一.工艺准备: 1 ) 2) BOM BOM、附件(产品)BOM等。 PCBA(长、宽、厚、拼接方式等)

钢网制作文件:外加工SMT所需单板制作钢网PCB贴片图:提供单板 尺寸、置描述 PCBA焊接作业指导书:外协托工电路板焊接加工要求。 检验文件:成品检验规程、出厂检验报告。 调试作业指导书:内容包括芯片程序烧录、电路板程序烧录、电气参数测试、功能测试。 组装作业指导书:内容包括工艺流程、生产配置表、各工站指导书(以生产配置表为准按工站编写的焊接、装配、验证、网络配置等内容)。 包装作业指导书:指导产品如何包装及验证。 老化作业指导书:指导老化过程重要有机芯老化、整机老化和老化记录。 设备操作指导书:设备安全操作规程。 二.工艺内部评审: 1)工艺文件评审:评审有无缺陷的地方。需要改善的地方 2) 首板样机内部评审:评审电路板及样机是否有设计隐患和不合理设计。 3) 工装夹具评审:评审工装夹具设计和审批周期及内部手续。 4) 了解PCBA外协加工情况,确认其对后续的组装及调试是否有影响。如有需要 则在试产准备会上通报,并商定出处理措施。 试产前工艺评审会要以邮件的形式发出会议记录。 三、试产准备会确认内容 1、明确试产目标: 2、确定试产性质 试产性质包括:1) 客户要求/新机种 2) 更换供应商 3) 设计变更/工程试做 4) 常规实验 5) 工程实验 6) 增加模具/工程试做 7) 其他

3、参考图纸、BOM表、工艺文件:工艺部在工艺文件完成后内部召开试产前工艺评审 会整合信息在试产准备会上做通报。 4、物料齐套性确认---计划部通报物料齐套情况。包括生产备料后的报缺及缺料到货日 期等信息。 5、IQC来料检验情况:数据内容包括不良问题的问题点,判定结果,判定人。(方便 后期组装时对接受不良品的验证及影响产品装配情况的判定)。 6、工装、设备调配情况---生产部根据生产配置表评估满足情况。 7、人员调配情况---生产部根据生产配置表评估满足情况。 8、项目成员试产工作分工:工艺协同硬件提供调试、测试技术支持。工艺协同结构提 供装配技术支持。 9、试产计划:根据试产准备会时确认的时间做出试产计划,以邮件的形式发给各项目 成员。试产计划内容包括人员培训时间:生产部调配时间(正式试产前) 试产开始时间:生产部按排期确定试产时间 首件检验时间(QA估算): 试产总时间 (PE估算): 试产总结会时间(PE估算): 试产准备会要填写《签到表》,会后发出<<试产准备会会议纪要>>,相应的问题对未完成跟踪项确定计划完成时间和实际完成时间,对相应负责人跟踪完成进度。并 在试产前一天发出通报,说明延误原因及计划完成时间生产部针对计划完成时间重新 确定试产时间。 四、人员培训会 1、产品介绍,对本次试产产品做出初步认识

新产品开发管理流程

新产品开发管理流程 编希H: ________________________ 审核: _________________________ 批准: _________________________ 受控状态:__________________________

一、目的: 1.规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。2.方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。3.规范技术开发部新产品开发导入的流程,使新产品的开发任务顺利完成。 二、定义:新产品 指技术开发部根据公司丰富产品的需要,设计开发适合行业市场需要的产品。指技术开发部根据公司丰富产品的需要,导入开发适合行业市场需要的产品。 三、适应范围: 适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。 四、权责: 技术开发部:新产品开发初、中、后的整体工作市场部:参与各项评估会议采购部: 参与材料询价报价培训部:参与各项评估会议制造部:参与各项评估会议 五、新产品开发流程: 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求,技术开发部进行新产品开发策划研究及可行 性论证,技术开发部制订《新产品开发提案》,经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准,技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》,同时指定项目负责人并分派培训助理协助其 组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分,开始新产品 设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次,均需抄送给市场部及相关配合部门知 悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息,新产品开发小组完成外 观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后,技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议,并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后,新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规范编 制;如需要开模或外制,须将图纸与相应规格交给采购部,请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完成 后,技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改,相关负责人须负责修改,直至审

范例新产品开发管理流程

范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商 品开发最高准则. 2).GPD委员会: a.组织图及成员:

b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: (a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日程管制,以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理,负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组:

产品研发管理流程

产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售,为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品:指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品,主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期:从产品创意开始,到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目:为研发产品的某个版本,有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力; 4、产品项目生命周期:从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段; 角色和职责 1、产品经理:负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括: 1)负责产品定义,找到市场需求、目标客户和销售卖点; 2)进行产品各版本的规划,下达产品项目的研发任务; 3)在产品项目过程中,负责需求管理和总体进度控制,确保产品按时发布; 4)在产品项目研发的同时,产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理:负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中,向产品经理负责。主要职责包括: 1)接受产品项目的研发任务,组建项目团队,进行项目工作的统筹安排; 2)组织产品实现,确保产品满足规划; 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更,提出变 更申请;对于存在的问题,进行跨部门沟通,并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成:一般包括如下角色 1)产品项目经理:负责产品项目组的统筹管理; 2)需求分析工程师:负责需求分析; 3)UI设计工程师:负责页面设计; 4)架构设计师:负责产品的总体架构设计; 5)系统集成工程师:设计产品的系统部署方案,搭建系统部署环境; 6)开发工程师:负责概要设计、详细设计和编码,配合系统的技术发布; 7)测试工程师:负责随测和版本测试,验证产品符合性; 8)系统配置工程师:搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘,配合系统的技 术发布; 9)运维工程师:编写产品的部署或升级计划,完成产品的技术发布,反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成:产品团队除了包括产品项目组的所有成员,还包括如下角色: 1)产品经理:负责产品团队的统筹管理; 2)公司高层领导:制定产品战略,提出市场方向; 3)商务人员:协助市场需求调研;组织产品销售和用户培训,收集并反馈用户意 见和建议; 4)市场人员:协助产品包装,制定产品的宣传和推广计划; 5)法务人员:协助完成产品注册等法律事务,并审核合同草稿; 6)业务运营人员:完成产品的运营流程,为产品销售做好准备;负责产品销售后 的业务运营。 5、QA工程师: 1)负责产品研发管理流程的制定、推行和持续改进; 2)在产品管理工作范围内,对产品经理进行过程指导。监控过程执行情况,报告

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产品开 发的外部信息形成顾客要 求 《顾客要求评审 表》,《产品变更通 知单》,《质量问题 反馈单》,《新产品 开发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关 部门技术部组织新产品开发顾 客要求评审(合同评审)。 根据评审结论确定下步工 作 《顾客要求评审 表》,《产品开发项 目评审记录表》, 《项目开发评审 策划书》 技术部根据评审要求编制新产品 开发计划,评审模式的不 同,开发计划的编制方式 不同,确定项目负责人 《新产品开发计 划》 技术部经理开发计划经技术部经理或 其代理人审批通过后下发 责任单位 《新产品开发计 划》 技术部新产品开发试制用的技术 文件采用“一张图”流转 模式。项目负责人根据相 关输入信息进行“一张图” 的编制 《试制作业指导 书》(一张图),(材 料清单—若有新 的材料,工装模具 图纸--复杂) 技术部主管/ 经理技术部主管、经理进行技 术文件的审核、批准,确 保文件能够指导试制工作 《试制作业指导 书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技术 文件、样品等试制的依据 进行计划的实施,按时间 节点保质保量的完成。如 果不能按计划实施,提前 上报,责任部门分析原因 制定措施。 《新产品开发计 划》,《试制作业指 导书》 项目提出 形成顾客要求 顾 客 反 馈 评审 项 目 取 消 编制开发计划 审批 编制技术文件 审批 计划实施和控制 样品确认 沟通 转序 OK OK OK OK OK NG NG NG NG

新产品研发流程优化与研发项目管理(最新版)

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理 【时间地点】 2012年6月30-7月1 深圳 | 2012年7月07-08日上海 | 2012年8月11-12日深圳2012年8月18-19日上海 | 2012年9月15-16日深圳 | 2012年9月22-23日上海 2012年10月20-21日深圳 | 2012年10月27-28日上海 | 2012年11月24-25日深圳 2012年12月01-02日上海 | 2012年12月29-30日深圳 【参加对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员;技术部经理、主管;(副)总裁、(副)总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有 涉及到产品研发项目管理负责人。 【费用】 2600元/人 [包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等] 【全国热线】4OO-O33-4O33 (森涛培训,提前报名可享受更多优惠) ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲: 一、案例分析 二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系) 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系) 4、什么是产品(产品与样品的区别) 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)

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