美的集团的激励机制---案列分析

美的集团激励约束机制的特征

一、美的集团概况

美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。

1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数12.6万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。

主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。

2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。

未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，构建顾客导向的敏捷型企业，成为世界级的、具有全球竞争力的白色家电企业。

二、企业文化

开放

面向未来，胸怀宽广，承认差距，博采众长

大胆用人，诚信包容，积极学习，勇于尝试

2.1美的愿景

做世界的美的

我们致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前三强，使“美的”成为全球知名的品牌。

我们将不断提升境界、放眼全球，以全球化经营的理念为指引，瞄准国际领先企业，不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链。

2.2核心价值观

以人为本：人人是人才；尊重能力，提供机会；回报和贡献匹配；终身学习，持续提升。

理性追求：宁愿慢一步两步，不可走错半步；追求持续发展；在发展中解决问题。变革创新：勇于自我否定，自我激励；勇于尝试，持续改进；追求卓越，不甘平凡。

授权经营：责权利高度统一；充分授权，严格监督；层层分权，成果导向。

协作共享：相互信任，主动承担责任；沟通合作，互补协同；价值为尊，利益共享。

2.3经营准则

基本原则：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度

发展理念：和谐发展、科学发展、有效发展、协调发展

决策原则：尊重事实和数据、从贤不从众、民主决策、权威管理

机制建设：目标责任制，利益牵引，滚动考核，激发活力；用机制识别人才，发展人才

2.4人力资源准则

基本准则：人力资本是美的第一资本；公正、公平、公开地对待员工；不承诺终身就业，培养员工终身就业的能力。

人才使用：用人之长，不苛全责备，容忍因创新而产生的失误。

人才晋升：认同美的文化；尽职尽责，爱岗敬业；岗位和能力匹配，积极完成业绩；具有创新精神，追求卓越

2.5 CSR理念

2.6企业和员工关系

以品德和能力赢得信任

以贡献赢得回报

提供平台帮助员工发展

三、美的约束激励机制的体系特征

3.1 人才才是企业的未来

随着组织规模的迅速扩张，集团的决策管理者越来越感觉到，组织的人力资源管理水平是企业进一步稳固和发展的决定性因素，为此美的集团采取了一系列旨在提高企业核心竞争力的措施，并收到了十分明显的效果。

美的集团董事长何享健曾经说过有两句话，很能够体现美的集团对于人才管理和绩效激励方面的价值定位：

第一：“宁愿错过一千万的生意，也不放过一个有用的人才！”

第二：“激励机制的弱化，比一亿元投资失误更可怕！”。由此可以看出美的集团特别重视人才的引进、发展和培养。

从案列中可以看出，美的对于不同层次的管理人员的不同职业特征采取了不同的激励机制。

3.2 文化激励

对于高层管理者来说，这部分群体拥有较高、稳定的薪酬，人际关系较为广泛，工作能力强市场需求高，工作稳定，生理需求、安全需求、社会需求都得到了非常好的满足。因此应重点满足他们的自尊需求，注重其自我实现。

美的采用文化激励，对职业经理人充分的尊重、包容并注重挖掘其专业价值，把他对组织的贡献尽可能的最大化，这样可以使其在自身才能得到充分发挥的同时实现自我价值。这种方式既提升了职业经理人对自我的认同感又得到了外部的认可，树立了经理行业形象和影响力，充分满足职业经理人的自尊需求，使其获得一定的内部报酬；

人是生产要素中最重要的因素，产品质量的好坏、服务水平的高低，归结到底取决于人员的技术水平和各方面管理工作的水平，把经常进行出国考察和培训的待遇作为对职业经理人的奖励，在相当大的程度上可以提升职业经理人的管理能力、工作技能、履职能力，促进其自身的发展，使其拥有更强的职业能力更好地为组织服务。

而且这种激励方式可以很好的增强高管的归属感，加强企业对高层管理人员的吸引力，有效的保留人才，降低高管的流动性。

3.3 授权激励

美的给各级管理人员大胆放权，使他们在工作中更快的成长。

在人才的使用上，美的历来强调专才专用的原则，根据其自身特长及潜力，为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规划，对企业高层人员全面实行职业经理人制度。对中层以下管理人员提出专业化发展方向，提倡一专多能。

对于高层管理人员，美的注重职业经理人的自我实现，将职业经理人打造为“内部老板”，并且充分授权，职业经理人享有和工作责任相匹配的人财物投资审计管理模式的决策权和指挥权。高管对于权力的渴望是所有管理层中最为强烈的，美的对和高管的授权无论是在权利的大小还是在权利的范围的相比都是最为充分的。

而对于中层管理则主要进行目标管理，根据他的能力、职权在工作方式、方法、过程决策中予以充分授权，并在运用专业知识解决现实问题的经营给以一定的管理权限。美的对于中层管理者的授权明确了个人的目标，能调动其潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；而后在充分发挥自己潜能后会产生最大的成就感和满足感。

将权力适当授予高、中层管理者：

第一、可以满足他们对于权利的需求，此时管理人员处于高度的激活状态，他们的目标和组织的目标达到了高度的统一，他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化，他们也有能力采取适当的行动，他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中，他们也拥有实现目标所必须的手段；

第二、组织可以实现管理中更大的比较利益，最高层有更多的时间做最有利于实现组织目标的工作；

第三、管理人员流失是一个企业最不愿看到的，最高层的授权本身就意味着对高层管理人员的信任。当管理人员感受到上级的信任时，他的自尊需求、归属需要将得到极大的满足，上级的赏识、授权可以增强管理人员自身对于职责的责任感和对于工作的责任心，可以很好得调动他们的积极性，使他们采取积极的行动去应对每天的需求和机会，由此提高生产效率，并且促进他们个人的发展。

3.4 成长激励

“人才难得，得到了人才便得到了发展；人才难留，留住了人才便留住了希望”。

因此美的在人才的选拔上，特别是中高层干部的选拔上，一向注重实绩，任人唯贤，打破了“血缘、亲缘和地缘”观念。表现为美的在人才选拔上，强调干部的年轻化水平。美的明确规定，中层干部任职时的年龄不得超过35岁，高层不得超过40岁。目前美的中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄目前已经降至30岁下。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。再来看一组数据美的97、98、99三年接收的毕业生中，已有50多位走上中高层管理岗位，占同期新聘干部总数的20%，其中还有3人走上高层管理岗位。

事业发展期中层管理者拥有如此大的上升空间，对任何一个“野心”的员工来说都是十分诱人的条件。因此对中层管理者采用“成长激励”，可以极大的提升他们对于升职的效价以及期望值，从而中层管理者为了能够升职的而努力工作尽力贡献自己的能力来提升自我绩效的动力是非常巨大的，通常人们在极高追求满足的动力推动推动下可以充分发挥自身的工作能力以及潜能，提高了工作效率，既有利于员工的个人发展也有利于企业的长远发展。

美的在人才选拔上的另一个特点是：提倡在公开、平等的基础上公平竞争，在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干部选拔的形式上，美的对空缺的岗位基本已实现了公开竞聘，并制定了《干部竞聘办法》，真正做到了机会开放，岗位开放，为员工提供一个公平竞争的机会。美的在激励中层管理人员发挥主观能动性提供公开公平的晋升平台的同时，注重对他们的管理能力培养，为他们安排众多的专业培训以及MBA学位课程，这一企业福利又可以培养员工的自身竞争力，增强其对自我工作能力的自信心，以及员工对企业的感恩之心，起到很好的拉拢人心的作用。

3.5 环境激励

环境宽松，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能才能得到充分发挥。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善单位的工作环境。

良好的工作环境是一个能够让单位的员工获得和其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当员工的回报感到有价值得到认同时，企业才能达到吸引、留住人才的目的。美的对基层员工的专业能力提升（工作过程中的具体指导和工作关怀）给予了极大的投入；并且美的加强管理层的思想文化建设，加强培养员工的

终身就业能力，努力创造有学习、合作、敬业、创新的工作氛围，中层干部逐渐摈弃了官僚、山头主义，在美的的企业管理层渐渐中形成了良好的人际关系。

作为基层管理者更为在意的是相对较低级的需要，良好的工作环境满足了他们对于工作安全的需要，稳定的工作以及良好的工作关系成为满足员工基本需求的保健因素之一。上级对于工作本身的指导关怀，对其身就业能力的培养在一定程度上会影响员工的自身工作促进了员工自身的进步，增强了员工的对企业的认同感和归属感。

3.6 薪酬激励

在薪资分配中主要依据员工的价值创造能力，在价值创造中的地位和表现以及价值创造的结果来确定。美的集团绩效挂钩的薪酬激励有一个鲜明的特色，即承认关键人物的关键作用，在薪资分配上采取重点倾斜政策，也就是向中高层干部、技术骨干倾斜，高层采用具有绝对竞争力的薪酬制度，中层采用适度的薪酬激励机制。这些人的收入和一般管理人员拉开较大的差距，而和生产工人的差距则更大。这样的分配制度很好地体现了知识及能力的作用，体现关键人力资源的作用。目前正对美的分配及激励机制进行改革：

1．全面推行以分类薪点制为基础的职能工资制对中层以下管理人员全面推行建立在职务说明书基础上的分类薪点制职能工资。全面引入国际上通用的职位分类办法，将员工的岗位按其性质及重要程度分为管理类、研发类、营销类、IT 类、辅助类及生产类。同时制定详细的职位说明书，对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进行明确的规定。并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。制定有关标准时，充分考虑员工的需求，给了员工薪酬晋升空间，这就彻底打破了以往在部分员工

中存在的“官本位”思想。此外，制定有关薪资标准时，还努力打破平均主义，安全按照市场价格确定有关岗位的薪酬标准，拉大不同能力及水平员工之间的薪酬差距，对中高层管理人员实行高薪政策。使广大的水平高、能力强的员工能够通过自身努力，取得和个人贡献相当的薪酬待遇。

2．职业经理人实行差异化年薪制美的将对职业经理人的年薪制作进一步完善，将根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。

3．分配及激励形式的多样化中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬（年薪）和利润分红；中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。

通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干和美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体，增强了员工的归属感，降低了员工流动率。

3.7 监督机制

在人才的使用过程中美的还一直强调责、权、利三者的统一和对等，使各级管理人员特别是中高层管理人员，在承担相应经营管理责任的时候也享有相应的待遇。同时在约束机制方面，也制定了相应的制度，通过干部的年度考评、审计、监察、责任事故处罚等机制形成了统一的干部使用运行体系。

上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍负有对对该项任务的责任，因为责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。过度授权会导致某些授权后的部门各自为政，导致部门关系紧张；分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作，会增加额外经营的成本。针对授权的弊端，美的在控制职业经

理人绝对权力的同时在财务上采用了对资金统收统支的垂直领导的方式以及审计检查，加强对职业领导人权力的控制。但是美的并不干预各事业部正常的经营运作，做到适度分权的原则，给各员工提供了开放、安全、积极的工作环境。在这样的企业文化熏陶下，经过了多年的积累和磨合，职业经理人形成了一种“理性务实，合作包容，价值为尊，业绩导向，低调实干，开放灵活”的行为规范和工作理念，并自觉遵守。这样有效的解决了授权的弊端，增强了企业活力。四、不足之处

过度注重对员工的奖励而采取较轻的处罚势必会导致员工的侥幸心理会导致工作效率的降低，高中层管理人员随着企业的发展其年龄也在不断增长，当其年龄不符合美的的职工年轻化水平时该如何呢？所以在采取重奖轻罚、成长激励、薪酬激励的同时应当完善企业的人力资源管理体系。对员工采取淘汰制度，每年对工作表现最差的员工进行裁员；对因知识、年龄等原因不适应企业发展要求的离职中高层干部予以一定的补贴。这样可以促进员工的合理流动、更新和竞争，营造和员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。通过裁员，可以使美的整体素质不断提升，提高美的整体竞争能力。同时通过员工间合理的竞争，也提高了整体的工作效率和水平，保持员工队伍的活力。