混合所有制改革有哪些模式

混合所有制改革有哪些模式

混合所有制改革是国有企业改革的基本方向。国有企业混合所有制改革不仅是简单的产权混合，而且是治理机制的调整。其中，产权制度改革是基础。只有建立与现代企业制度相适应的产权制度，才能完善企业治理结构。

国有企业产权制度改革的基本途径有四种:全面上市、民营企业参股、国有企业并购和职工持股。国家应在充分考虑不同路径的适用条件和绩效差异的基础上，稳步推进混合所有制改革;二是母公司层面的“国有企业与民营企业”和“国有企业与民营企业”的结合，在子公司(孙子)公司层面可以采用更多的国有企业并购模式，实现不同层次的混合所有制;三是稳步有序推进职工持股计划。

混合所有制改革在中国经济后续改革的顶层设计中起着主导作用。与公司组织制度改革不同，混合所有制改革是对中国所有制结构的重新定位。股权结构重新定位后，对投融资体制改革、工商放松管制、工商等企业管理体制改革等经济后续改革的阻力将大大减小。混合所有制改革有望通过扩大民营企业的发展空间，刺激私人投资的发展，提高国际社会的话语权，推动经济向更高的水平发展。

混合所有制经济改革模式

一、员工持股普惠型。在停滞了多年之后，根据新的国企改革精神，企业员工持股重启在即。自上个世纪八十年代，员工持股在中国成为热潮，随后却又折戟沉沙，屡被管理层叫停。但十八届三中全会提出，“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者

利益共同体”。这标志着员工持股新时代的到来。新时期推进员工持股制度，是一项具有深刻的理论背景和重要现实意义的制度创新。如今职工持股“朝花夕拾”再启程，则必须认识到其所具有的时代意义和复杂性，以期做到员工、企业和社会多方共赢。

为什么现在重提员工持股，近期国资委的高官表示，国企员工持股的目的是把员工从单纯的雇员变成“主人+雇员”。“员工持股后，成为本企业的股东，从而成为主人，享有投票权和收益权，这有利于更大程度上调动员工的积极性。”进一步形成利益共同体。

在这方面，联想控股股份有限公司是非常典型的案例，并做了大胆成功的尝试，早在2014年3月就已经初步完成了员工持股计划。联想控股的成功在于把住了几个关键点：第一要员工自愿；第二持股享有收益权，而不是决策权；第三明确了员工股份的退出机制。

从联想控股的案例来看，员工持股可以提高职工的工作积极性，有利于维护企业的长远发展。国企或其他类型的大资本可依据自身实际情况分步骤、分阶段引入或完善企业员工持股制度。

混合所有制必须从现实的角度去解决现实问题，通过员工及管理层持股的“混合”，并占有公司股份的一定比例，可以促进大型企业的活力和效率机制的完善。最重要的是，通过这个方式，可以监督、制约管理经营国有资本的董事长、总经理等内部人的权力，对国企反腐倡廉形成体制上的保障。在现实的操作中，国企可考虑通过由员工出资设立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式实现员工持股。

二、合伙人制度。这种模式也是员工与高管持股的另一种方式，主要是在地方国企新兴的一种所有制改革方式。按照《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》中规定，员工持股改革的企业将在商业一类中选取。所谓“商业一类”，按照国资委对央企的划分，主要是指处于充分竞争领域的企业。

2014年6月20日，证监会已发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，激励大量上市企业启动员工持股计划。据有关媒体的统计，截至2015年2月6日，已公布或实施员工持股计划的上市公司数量已超过90家。因此，地方国企开启了不同程度的“混改”试验。尤其是在房地产企业当中，上海市国有企业绿地集团被视为上海国资“混合所有制”改革的样本，从2013年引入五家投资机构入股到随即借壳上市。

尽管国内很多房企已发展至上千亿规模，但房企高管和项目操盘者的激励问题至今悬而未决，由于利益分配存在的缺陷导致房企高管频繁跳槽甚至下海创业的事件屡见不鲜，对企业的经营稳定性带来了重大影响，中海、万科都有这样的案例。

当房地产企业正式进入下行周期，多家民营房企或地方国企都已通过混改、合伙人计划、多元化等方法，从制度上找到了下一轮增长的发力点。此时的央企地产若不尝试进一步突破制度和市场的壁垒，则可能在“地产下半场”中失去竞争力。

今年两会以后，多家房地产央企或将通过引入战略投资者或实行高管持股计划的方式实行“混合所有制”改革，其中有部分企业已在酝酿

方案。随着行业集中度进一步提高，面临制度壁垒的央企可能会被进一步超车。房地产央企如果能在新的培育领域实施新的激励政策，将有助于促进企业获得新一轮较大幅度的增长。

三、大资本猛虎下山型。这种资本混合类型的特点就是大资本与大资本的强强联合，最近被舆论炒的沸沸扬扬的安邦对民生的强势收购就是一个明显的例子。2014年12月25日，民生银行发布公告称，安邦人寿保险股份有限公司、安邦财产保险股份有限公司、安邦保险与和谐健康保险股份有限公司合计持有民生银行普通股股票共计47.87亿股，占该行总股本的14.06%，为公司第一大股东。

目前在国内大型银行里只有民生银行是民营银行且没有实际控制人，是战略投资的合适标的。实际上，这样的股权结构对于民生银行来说在初创时期应该是一件好事，但在金融混业经营趋势和国内金融行业大变革的时代似乎并非好事，因为民生银行股权较为分散，一直以来缺乏一个强有力的股东背景。据业界人士分析，近年来快速补充资本金的安邦保险集团，无论高管还是资金均实力雄厚，安邦保险成为第一大股东，民生银行将会拥有更多的发展机遇（文晖《英才》杂志2015年2月刊）。理论上说，安邦和民生银行合作，可以资源互补，发挥协同效应，保险资金可以为银行提供廉价的资金来源，而银行可以为保险资金寻找到具有更高回报率的投资领域。

对安邦而言，分析人士大都认为，安邦保险的海内外收购动作意在争取金融全牌照，布局金融领域占据优势地位的动作十分明显。安邦通过旗下成都农商银行获得了银行牌照，而其对海内外地产业资产的收

购，也显示出安邦的雄心可能更加宏大。据业界人士分析，安邦保险是在走“投资反哺承保”的发展路径，即一改国内险企“负债驱动资产”的扩张之法，通过大规模投资实现资本扩张，将总资产做大，再反过来在承保端吸引客户资金的流入。因而，在投资上往往积极主动，出手强悍甚至不乏激进行为，犹如猛虎下山，志在必得。

四、嫁入豪门型。这种资本混合类型的特点就是小资本、或民营资本融入到国有大资本的体系之中。2008年国务院发表《中国国防白皮书》，表示要扶持符合条件的优势军工企业整体改制上市。在着重推进央企并购重组的2009年，军工企业是央企中最后一块未被打开的混合所有制改革的处女地。

老牌上市公司力源液压，2009年3月28日发布增发完成公告称，公司以10．5元/股的价格定向增发16,000万股，募集资金总额16．8亿元。业内人士称，力源液压本次重组融资成功，不仅为企业后续发展奠定了坚实基础，更为中航集团其他平台的专业化整合，多种资本融合树立了新的样板。2006年，根据原中国一航“专业化整合、资本化运作和产业化发展”的战略方针，力源液压已被确定为中国一航旗下首个跨行业、跨地区、多种所有制融合的资源整合上市平台。2007年12月，力源液压提出改制方案，计划以每股9元的价格定向增发，分别将中航世新（燃气轮业务）57%的股权、安大公司（航空锻件业务）100%的股权、永红公司（散热器业务）100%的股权、金江公司（军品液压业务）全部经营资产收入囊中。当时受行情不利的影响，2008年4月，力源液压调整了增发方案，二次增发逆势而

上。

通过一系列的资本融合、资产注入，力源液压的主营业务从民用液压产品转向重机产品，变成了一个新的公司。从中航工业集团层面看，力源液压定向增发完成后，中航工业实际控制股份从58.68%增长到74．99%，对于力源液压的控制力大大增强。2009年5月，由于重组后主营业务范围得到大拓展，力源液压更名为“中航重机股份有限公司”，同时进行产品整合进一步做大做强。

从专业化角度看，增发、兼并、资本融合完成后，力源液压涉及五大板块、七个行业，构建了一个完整的产业链，从而使五大业务板块构成一个客户基础共享、市场档次互补、技术壁垒高低层次互补、建设周期、生产周期和现金流周期形成互补的有机整体，在保证盈利的同时提高了市场竞争力。

这次资本重组，从收购江苏等地的民营企业来看，力源液压也因此开创了航空工业首次整合民营和集体企业，即贯彻了“寓军于民”以及促进地方经济进行产业结构调整和升级，也使民营资本进入到国有控股的混合所有制体系之中，实现了民营小资本顺利地嫁入豪门，并成为推进混合所有制改革的先例。

五、傍大款型。这种资本混合类型的特点就是小资本或民营资本通过资本运作和融合，形成对大资本或国有资本的依托。从2000年至2005年，先后有江阴机械厂、扬州机械厂、上海叉车厂、蚌埠振冲起重机厂等先后投奔了柳工集团。而柳工也通过这些兼并，使自己从一个单一品种的装载机企业成为一个集挖掘、装载、路面、砼机械、

起重机械、工业车辆等多品种的工程机械制造集团。还有中联重工也先后兼并了黄河工程机械公司等，使自己成为了生产砼机械、塔式起重机、压实机械、环卫机械、汽车起重机等多品种的工程机械制造集团。据有关专家介绍，在国内类似上述通过兼并、重组等形式进行的资本融合的成功案例屡见不鲜。

广西柳工机械股份有限公司第七届董事会第三次会议决议公告：同意公司2014 年度对下列三家海外子公司进行增资：（1）对柳工印度有限公司增资1,500 万美元；（2）对柳工机械香港有限公司增资1,000 万美元；（3）对柳工机械拉美有限公司增资50 万美元。

在国家扩大内需政策的支持下，部分行业难免会出现重复建设，进而出现产能再次过剩现象，这对行业长远发展不利。应鼓励国内同行企业之间、尤其是制造业企业之间的兼并重组，达到统一整合行业资源的目的。

国内有关专家指出，目前在国内生产工程机械装备的企业有近千家，是多而不大、大而不强，只有按市场法则进行并购重组，使小企业傍上大款，才能做大做强。在拉动内需政策支持下，在行业内部的企业并购，形成混合所有制经济模式比企业盲目扩大投资更有利于行业发展。

这种以大企业为中心的重组是集中优势资源，提高产业竞争力的有效途径。在国内企业的资本融合过程中，小企业或弱势企业可以从大企业得到发展资金，利用大资本、大企业的研发力量改进企业的老产品，利用集团的销售网络扩大产品的销路。大资本，大企业可以充分利用

原有企业的设备、厂房、人员等展开新产品等的研发与生产，并可以给原企业注入活力，提升对市场以及国际市场的适应能力。

六、难兄难弟联合型。这种类型的特点是弱势企业与弱势企业的联合，也是小资本与小资本，或民营资本与民营资本的联合。2015年2月12日晚间，上市公司物产中大公布重大资产重组预案，拟吸收合并公司控股股东物产集团，同时发行股份收购物产国际9.6%股权并募集配套资金。预案显示，物产中大拟向物产集团的全体股东综资公司、交通集团发行股份吸收合并物产集团。以2014年9月30日为评估基准日，物产集团全部股东权益预估值为104.89亿元，按照发行股票价格8.86元/股测算，公司拟向物产集团全体股东发行合计118390.89万股股份。

发行完成，物产集团持有的物产中大全部30999.75万股股份（含收购物产金属持有的物产中大500万股）予以注销，且于该日，物产集团全部资产、负债由物产中大承接，物产集团本部所有人员、业务由物产中大承接。

同时，物产中大将向煌迅投资发行股份购买其持有的物产国际9.6%股权。物产国际9.6%股权预估值为14542.76万元，按照此次发行股票价格8.86元/股测算，公司拟向煌迅投资发行1641.39万股股份。

另外，物产中大将向浙江物产2015年度员工持股计划、天堂硅谷融源、中信并购基金（信浙投资）、中植鑫荞、君联资本、赛领丰禾、兴证资管、三花控股、华安资管共9名特定投资者，非公开发行股份

募集配套资金，募资总额上限为26.29亿元。募集资金将用于此次交易后上市公司的主营业务发展，包括跨境电商综合服务项目和补充营运资金。

目前，物产中大主要从事汽车销售及后服务、房地产、期货、贸易实业等业务，其中汽车销售及后服务在公司主营业务收入中占据重要地位。面对房地产行业的调整，公司也战略性地调整了地产项目布局。此外，物产中大旗下拥有期货、融资租赁、典当、投资等金融类业务，并积极拓展其他非银金融业务领域。

这种弱势企业与弱势企业资本联合的现实意义更加重大，更多的是能获得一加一大于二的效果。在这类企业资本重组和融合中，可以将双方的优质资源整合在一起，扩大经营规模，共同拓展生存发展空间。

七、乌鸡变凤凰型的混合。这种资本混合类型的特点是通过混合所有制改革，把质量比较差的小资产变成优质资产。2014年2月20日中航投资控股股份有限公司关于控股子公司中航工业集团财务有限责任公司增资扩股完成工商变更登记的公告：中航投资控股股份有限公司于2013年7月10日、2013年8月8日经第六届董事会第十六次会议、2013年第二次临时股东大会审议通过了《关于全资子公司中航投资控股有限公司向中航工业集团财务有限责任公司增资的议案》，同意全资子公司中航投资控股有限公司联合中国航空工业集团公司及其下属成员单位中航飞机股份有限公司、贵州贵航汽车零部件股份有限公司三家原股东按现持股比例向中航工业集团财务有限责任公司共同增加注册资本金5亿元，增资后,中航财务的注册资

本将达到25亿元。其中,中航投资有限以自有资金22,250万元参与此次增资。

以贵航股份为重组切入点的“中航系”资产整合棋局初步显露眉目。贵航集团与中国航空汽车系统控股有限公司签订增资协议，以所持公司37%股权对中航汽车进行增资。增资完成后，公司的控股股东将变更成中航汽车，实际控制人继续为中航工业。因公司控股股东中国贵州航空工业（集团）有限责任公司，拟以持有的公司部分股权进行重组，该事项将会涉及公司股权转让并引起公司控股股东发生变化。2014年9月贵航股份在重大事项向进展中透露重组的初步方案。本次增资前，贵航集团对公司的持股比例为46.28%，为公司的控股股东，增资完成后，贵航集团对公司的持股比例下降至9.28%，中航汽车将以37%的持股比例成为公司新任控股股东。

业内人士分析称，本次重组仅是中航工业对旗下资产重组整合的一部分。从2008年组建集团公司以来，中航工业就对旗下资产进行了大规模的整合，“中航系”概念强势横空出世，中航地产、中航飞机、中航重机等上市公司多达数十家。尤其是今年以来，航空军工板块中，由中航工业主导的“中航系”重组大戏加速演绎并受到市场高度关注。回顾过去5年，中航工业通过资本化运作，并购了30多家各类所有制类型企业，实施了20项专业化重组，涉及95家成员单位，形成了飞机、发动机、发动机控制、航空电子、航空机电等一批专业化公司。而细数上述重组板块唯独缺少汽车板块，由此不难想象此次重组贵航股份的深层用意。

资料显示，经过这次资本整合贵航股份将是中国西南地区规模最大的汽车零部件生产企业，也是中国同行业中品种齐全、产销量最高、市场覆盖率和占有率最大的密封条生产企业，公司确定了2020年实现销售收入100亿元的奋斗目标，决心建设成为世界先进的、具有国际竞争力的、高科技的汽车零部件研发制造基地，通过资本整合完成了由乌鸡到凤凰的脱变。

八、穿上新马甲型的混合。这种类型的特点是通过资本重组，收购好的项目或较为优质的资产，提升原企业的资产质量并提高经营效率。比如，荣华实业2008年5月29日刊登公告说，公司接浙商矿业投资有限责任公司的通知，浙商矿业肃北县金山金矿采矿权证范围内的储量评审备案工作已完成，并已取得了国土资源部的备案证明。

根据浙商矿业提供的由甘肃省地矿局第二地质矿产勘查院编制、并已取得国土资源部储量评审备案证明的“肃北县金山金矿资源储量核实报告”、“肃北县警鑫金矿乌龙泉矿区资源储量复核报告”和“肃北县警鑫金矿小西弓矿区资源储量复核报告”，目前在三个采矿证范围内的储量核实结果如下：金山金矿、警鑫金矿合计拥有122b+333级的金金属量为4069.79公斤，银金属量为64453公斤，其中122b 是指控制的基础储量，金金属量为2153.02公斤，银金属量为13764公斤；333是指推断的内蕴经济资源量，金金属量为1916.77公斤，银金属量为50689公斤；111级，即可采储量，尚不明确。

荣华实业表示，根据上述资源储量报告，金山金矿矿区堆放了大约110万吨尾矿渣，经拣块样分析，尾矿品位金3.89克/吨，银28克/

吨，警鑫金矿小西弓矿区堆放了大约60万吨尾矿渣，经拣块样分析，尾矿品位金2.35克/吨。

2009年4月22日荣华实业公告。拟建设年处理矿石66万吨。从而穿上新马甲型并完成了华丽的转身，变身为黄金概念股以及资源型企业。

九、海外试水型。我国国有企业大资本已发展到了国际化布局阶段。海外并购固然存在风险，企业“走出去”要做好充分评估与风险论证。但是，本着有得必有失的原理，学费早晚都要付，有实力的企业应积极探索率先“走出去”，为同业企业积累经验。

在中国企业海外投资建厂与“走出去”并购国外具有核心技术的企业之间，国内的一些企业的做法更倾向于跨国并购。在以经济效率为主要竞争模式的条件下，并购是企业做强做大的主要途径之一。目前，国内企业“走出去”的领域已开始逐渐由金融系统扩展到矿石、有色金属等资源整合方面，进一步将发展到以提高加工技术为主的综合制造能力，以及基础设施建设整合方面。

从可持续发展角度看，制造业的海外并购也要从买产品升级为买技术、买管理方面，通过购并先进制造企业而获得该领域的核心技术，是国内企业快速做强做大的根本所在。而具有超强集成能力的基础设施建设行业将凭借“一路一带”战略的推进，在统筹“两个市场”的基础上，在向外输出产能的同时，输出技术和服务。

诚然，在国际跨国公司纷纷告急、宽松货币盛行，主要货币争相贬值的当下，国内企业“走出去”并购国外大企业的确存在很大风险与诸

多不确定因素。比如，北汽对欧宝的收购失落，中铝折翼力拓等案例。但是，有能力的企业应不断进行有益的尝试与探索，但大多数企业应改变并购只是“富并穷”“大吃小”的观念。并购不只是强者收购弱者，很多国外企业资金周转不畅，但拥有很强的核心技术。而且，很多新技术的生命周期是有限的，如果不能及时变成生产力，很快就会被淘汰。所以国内企业应走出认识误区，在谨慎的前提下试水跨国并购。

对于我国的大资本而言，国内兼并重组成功的案例很多，而海外并购还处于初级阶段。当前，国内制造业，以及经济体量已发展到了一个新的阶段，应以积极的态度认识和对待海外并购，在全球大市场的范围内统一整合资源。这也是企业加快发展、进行混合所有制改革、实现产业升级、合理配置资源的重要路径。

十、“两雄”携手闯江湖型。2014年10月世界最大的两家轨道交通装备制造商——中国北车和中国南车在分开15年后将再度合并，成为全球轨道交通装备制造“巨无霸”。

2000年，原中国铁路机车车辆工业总公司被分拆为中国北车和中国南车。此后正值中国高铁飞速发展时期，两家企业通过引进技术、消化吸收，改造与集成，整体实力得到跃升，不仅坐实了中国轨道交通市场，还开始营销海外。但随之而来的负面效应也逐渐显现，走出海外时尤为明显。为争夺订单，两家企业相互压价、甚至恶性竞争愈演愈烈。在2013年阿根廷电动车组招标中，两家公司相互压价尤为惨烈，最后中标价甚至只有国际正常单价一半，鹬蚌相争，两败俱伤。

当初两车在分立之时，面对的是国内市场，通过改革激发企业活力，在国内市场上形成合理竞争，现在这个问题解决了，并正值中国高铁走出去难得的历史机遇期，面临的是如何整合实力，与国际同行在同一市场上竞争的问题。现在南北两车合二为一，可以避免竞争过程中相互压价，既有利于提升中国企业的形象，也有利于把更多精力投入技术创新，提高国际市场竞争力。

业内人士认为，从南北车目前的业务看，两家主营产品高度重合，一件产品，两份投入，造成一些资源浪费。合并后，反而可以根据每个企业的特点和优势，集中资源对高精尖项目进行攻关。重点发展如时速350公里以上高速动车组、时速250公里动车组或地铁车辆等拳头产品，让百姓出行有更丰富的选择、更安全的保障和更低的成本。中国高铁的竞争力不仅在于快，更在于要推广自己的标准，树立自己的品牌。在业内人士看来，南北车的合并并不简单是两家公司重组，而是承载了在全世界叫响“中国高铁”品牌的希望。目前，中国高铁建设管理和技术标准体系基本搭建完成，为实现我国高铁“走出去”战略奠定了重要基础。下一步，要把这套标准输出海外。

虽然南北车的产品已出口到六大洲约90个国家和地区，但多为地铁车辆，离真正意义上的高铁出口还有一段距离。南北车的合并，就是要抓住目前高铁“走出去”难得的历史机遇，整合资源，把精力集中于优势互补，不断加强技术创新，打造“中国高铁”统一的品牌和形象。中国高铁走出去，不仅仅是装备的出口，更应该是标准的输出和品牌的传播，两家企业合并的最大目的就在于此。通过大资本的混合，

在增强竞争力的同时，增大话语权，逐步成为规则的制定者。