利用战略定位分析报告SPAN选择细分市场

利用战略定位分析（SPAN）选择细分市场

(2013-03-06 14:34:26)

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分类：时间知识管理

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

产品规划的工作概述

产品规划

产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：

（1）市场与行业研究

产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定位；研究产品发展战略等。

（2）沟通

产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。

（3）数据收集与分析

产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。

（4）提出产品发展的远景目标

产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。

产品的层次

美国学者提出了产品三层次理论，即任何一项产品从理论上都可以分解为三个层次：产品核心层、产品有形层和产品延伸层。产品核心层次是一种解决问题的服务，即消费者真正购买或使用该产品的原因。产品的核心层次要能帮助使用者解决最基本的问题。产品的有形层则是将产品转化为有形实体或服务，一种看得见摸得着的产品层次。这一层次有五种特征：品质水平、产品特性、品牌名称、形式、包装。这是最直观，也是最能吸引使用者的一个层次。产品延伸层则是指厂商能提供消费者在实体商品之外更多的服务与利益。例如：免费安装、检修服务等。这项观念使企业行销人员必须考虑得更多，提供超乎消费者预期的服务，给予完整的满足感，藉以提高消费者的满意度及再购率。

产品规划过程

产品规划的过程一般氛围以下几个步骤

1、理解市场

环境分析（PEST分析）

市场分析

竞争分析

自身分析

SWOT分析

描述市场地图

业务设计评估

2、市场细分

明确细分市场目标

细分市场三维分析（WHO？WHAT？WHY？）

整理及归纳信息，输出细分市场描述表

3、组合分析

对可选细分市场进行SPAN分析

对可选细分市场进行FAN分析

结合目标进行组合分析

更新细分市场描述

4、制定业务策略及计划

初步假定细分市场的财务目标

进行差距分析

ANSOFF分析

综合技术生命周期分析、SWOT分析、$appeals分析、利润区分析等更新细分市场的财务计划

制定细分市场的业务计划

整理及归纳相关信息

按业务计划6要素展开为业务计划

5、融合及优化业务计划

整合产品业务计划

对业务计划作出承诺

6、管理业务计划和评估绩效

定制任务书

确保业务计划的执行

根据业务计划评估表现

需要时对业务计划进行改变

类别划分和结构规划

划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。

产品规划

对于消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。

第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台吸油烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。

第二，以价格为标准最能反映市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如发现市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，基本可以确定在这一价格区间内应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。

第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

产品系列化

面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。

一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。

同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。

同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。

产品竞争策略

常见的竞争策略包括以下三种类型

产品差异化策略

低成本、高效率运作策略

客户亲昵策略

产品线长度和宽度

在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。

产品过短不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度，并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。

因此,一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。

产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。

产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。

生命周期

产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。

让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销

售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。

摘要：在公司市场管理和产品规划过程中，初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行进一步分析。本文介绍一种用于细分市场组合分析的方法：战略定位分析（SPAN,Strategy Positioning Analysis）。SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个

细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。同时，本文指出针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。

一、用SPAN方法评价细分市场

细分市场（Segmenting Marketing）是市场管理和产品规划流程的重要步骤。在这个步骤，首先要根据一定标准对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。主要从以下5个方面进行考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。

?独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；

?重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；

?可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；

?持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；

?可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。

初步选定细分市场后，就要对这些细分市场进行量化和深入分析。推荐使用的SPAN方法对这些细分市场进行分析。SPAN的全称是Strategy Positioning Analysis，即战略定位分析。公司进入的目标细分市场应当是有吸引力和有市场潜力的，并且公司在这些细分市场上有一定的竞争地位。SPAN分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维

度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。

1. 评估细分市场的吸引力

细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。

1) 市场规模－反映细分市场的收入机会规模，如果有历史数据可用，可以用上一年度的统计数据，如果是全新市场，则要进行预测。

2) 市场增长率－反映细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。

3) 利润潜力－细分市场的利润潜力主要受竞争激烈程度的影响。借鉴波特的五力竞争模型分析框架，从以下几个方面考虑：

a、直接/间接竞争激烈程度。

该要素的评分结果应该反映细分市场的直接和间接竞争的剧烈程度，激烈的竞争会使利润下降。

?领先者的市场份额：如果通过自由竞争形成细分市场占有率第一名占据着很大的市场份额，则竞争很激烈。

?竞争对手数量：如果仅有几个竞争对手占据整个市场，说明竞争很激烈。

?差异化程度：一般说来，细分市场对产品的需求差异不大说明竞争激烈，可能导致差异化的产品很难定出高价。

?可选产品：如果细分市场中的选择范围广，则竞争激烈。

?替代产品：是否有替代品出现。估计什么时候出现。替代品出现可能性大，则竞争激烈

b、进入威胁

反映新对手进入某个市场从而减少这个细分市场利润的可能性。是否会出现替代品。较大的进入威胁会减少潜在利润。至少考虑：

?目前市场参与者的利润率：利润率高，则进入威胁大。

?需要的启动资金：启动资金低，则威胁大。

?渠道数量/市场进入：渠道多，进入容易，则威胁大，因为竞争对手能够很容易获取客户。

?标准认证：如果标准认证要求低，则威胁大。

C、来自客户和供应商的压力

反映客户和供应商对该细分市场盈利的压力。至少考虑：

?价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力高，可能带来降价，对利润产生负面影响。

?客户数量：当市场上的产品只能吸引少数潜在客户时，来自客户的压力高。反之，当产品拥有大量的潜在客户时，来自客户的压力低。

?供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价格和/或关键资源，来自供应商的压力就很高。。

4) 战略价值－反映了这一细分市场对公司的战略价值/重要性。

对于以上每个评价要素，根据一定规则进行量化评价（每个企业可以根据行业特点确定评价规则）。接下来确定每个要素的权重系数。量化评价和权重系数相乘的结果就是每个细分市场的市场吸引力得分，可参照下表进行。

2. 评估公司在细分市场的竞争地位

公司在细分市场上的地位主要来自于产品差异化能力、成本优势、资本优势等，对于某些行业，可能还存在垄断性权利。

可以用“客户关键成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）对每个细分市场进行衡量，建议通过7个步骤进行：

1) 通过考察公司产品包（如果在这个细分市场已经有产品）和业界最佳竞争产品，确定并列出CSF。

2) 对每个CSF赋予权重。

3) 针对每个CSF，将公司产品和业界最佳产品评级（比如，可以使用1－10评分标准，10是最好，1最差）。

4) 将CSF权重乘以公司产品评级，计算出公司产品的每个CSF得分。

5) 将CSF优先级乘以业界最佳产品得分，计算出业界最佳的每个CSF得分。

6) 计算出本公司和业界最佳的总分。

7) 将本公司总分除以业界最佳产品包总分，算出竞争地位比率。

如下图所示：

如果公司在这个细分市场上还没有投入任何产品，可以参照公司的其他相近产品或者公司现有竞争优势以及在这个细分市场上的初步战略规划来确定公司的CSF要素。

另外，还有一个更复杂的方法来衡量竞争地位，即客户需求$APPEALS模型，相当于将这个模型的八个要素做为CSF。实质上，客户$APPEALS是使用客户欲望和需求框架，分析公司在细分市场的竞争地位。

二、根据SPAN矩阵对细分市场进行分类

SPAN可以把初步选定的每个细分市场大致纳入四个象限，如下图所示。

这四个象限的特点描述如下：

?增长/投资－处在这一态势下的细分市场是赢利的。这些细分市场具有吸引力，而且公司有很强的竞争优势。

?获得技能－处在这一态势下的细分市场通常还未赢利。这些细分市场虽然有足够的吸引力，但是公司的竞争优势较弱。

?收获/重新划分细分市场－处在这一态势下的细分市场通常仍然是赢利的。这些细分市场没有吸引力，但是公司有很强的竞争优势。

?避免/退出－处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的。这些细分市场不但没有吸引力，而且公司的竞争优势较弱。

另外，对细分市场本身还要进行财务评估，即FAN分析，不在本文中讨论。

三、针对不同细分市场类型，采取不同的策略

根据每个细分市场在SPAN矩阵上的位置，要采取不同的行动措施，包括但是不局限于如下考虑因素：分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本。如图四所示：

1. 对于处在SPAN图右上象限即“增长/投资”的细分市场，公司应当扩大分销渠道，扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。在研发方面，应当继续进行投资，并适当增加这些细分市场上的产品，以建立差异化的地位。也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。这些行动充分利用公司在这个细分市场上的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。

2. 对于处在SPAN图左上象限即“获得技能”的细分市场，在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。公司在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。

3. 对于处在SPAN图右下限即“收获/重新划分细分市场”的细分市场，应当维持其现有的分销模式。这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本。在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。这些活动的目的在于能使公司巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。

4. 对于处在SPAN图左下限即“避免/退出”的细分市场，应当逐渐减少销售努力，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。也就是说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。公司主要是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可能是次要的。

3.0 投资组合分析：

?基于整体市场的吸引力和竞争水平来给出市场、产品供应和机会的优先度，如此BU能够选择投资的最优机会

?在所有机会中做取舍，考虑哪些机会是相对重要的并可利用自身能力发挥在这些机会上。

3.1 能力评估:

战略组合分析 (SPAN)可为盈利产品排列优先顺序

在需求基础或细分中，公司/BU已经有了预测每个供应产品的“市场吸引力”所需的信息和数据

市场，细分或产品吸引力等级描述

示例: 市场，细分或产品吸引力等级描述

要素定义及等级划分

使用通用策略来对细分/产品位置进行评估，帮助发展产品特殊战略。

通用细分/产品供应位置的意义

示例:通用细分/产品供应位置的意义

财务分析 (FAN) 定量得给出每个目标市场，细分或产品的财务意义

§比较每个细分或产品的累计收入和预期的累计开支或回收比例:

- 一个细分的累计收入是度量公司/BU在这个细分中完成的运营现金流入的参数。累计收入越大将产生更大的现金流，所有的都变得相当。

- 一个细分的累计支出是度量公司/BU在细分中完成的运营现金流出的参数。累计支出越大将产生更小的现金流，所有的都会变得相当。

§基于财务结果生成一个定位情况。

例: 财务分析计算

FAN 提供了一个关于投资组合的两维图形显示，可以帮助公司/BU进行资源分配。

SPAN和FAN同时进行能够给出每个细分的财务意义，以及告诉大家价值从哪里被创造和应该从哪里被创造。

ANSOFF 矩阵为战略发展确定了市场的相关选择

ANSOFF矩阵提供了一个基于评估产业可选的发展战略的支柱目标的构架

市场定位分析报告

松江新城西区市场定位报告第一部分市场研究产品定位的市场依据松江，是上海历史、文化的发祥地，有"上海之根"之誉，有着悠久的历史、深厚的文化底蕴和丰富的旅游资源。在上海都市总体规划中，松江将建设成为上海辅城。一、区域环境地理位置松江区位于长江三角洲内上海市西南部，黄浦江上游，南宽北窄，南北长约45公里，东西宽约50公里，总面积604平方公里，是上海西南的重要门户，也是连接浙沪两域的重要枢纽。松江距上海市区30公里，距虹桥机场16公里，距浦东国际机场68公里。行政区划

松江区内辖有4个街道、11个镇，分不包括了岳阳街道、永丰街道、中山街道、方松街道；新桥镇、九亭镇、泗泾镇、洞泾镇、新浜镇、车墩镇、石湖荡镇、畲山镇、泖港镇、小昆山镇以及叶榭镇。人口状况松江区及松江老城区人口历史数据及以后预测图：

?2002年，松江区户籍人口达到50万。在过去3年，松江的年人口增长率约为0.77%，依此推算至2005年松江人口将达到52.35万人。 ?松江传统市区即老城区（沪杭高速公路以南部分）2002年人口为 16.09万人，依照松江区统计局过去的3年统计数据来看，松江老城区的常住人口增长率约为6.3%，可能05年区域人口将接近20万。 ?在上海市整体人口呈现负增长的背景下，松江人口持续增长，城区人口规模不断扩大，将为松江房地产市场提供持续的市场支撑。交通状况松江交通便捷，区内现已形成６条要紧交通轴线，为进展区内各项产业提供了便利的交通条件。 ?主轴线沪杭铁路、沪杭高速公路横贯新城和老城之间； ?沪杭公路、沉砖公路横贯松江的北部和东西，同时是上海中心城区至畲山国家级旅游度郊区的重要巡游路线；

市场细分：目标市场与市场定位

第四章市场细分目标市场与市场定位市场细分和目标市场的概念，是于20 世纪50 年代中期，由美国市场营销学家温得尔·斯密(Wendell R ．Smith) 提出的，是第二次世界大战后市场营销理论的新发展，是买方市场环境下的一种现代市场营销观念。企业认识和了解不同的消费者群，选择其中的一个或几个作为准备进入的目标市场，并针对该目标市场的特点，制定和实施适当的营销组合技术方案，以满足目标消费者的需求。市场细分化是一种以人为本、以满足人的需求为目标的营销观念。企业通过对市场进行细分化(Segmenting) 、确定目标市场(Targeting) 、进行市场定位(Positioning) ( 也称STP 战略) ，决定营销组合策略，是企业营销成败的关键。( 图4 — 1) 。 STP 战略图4 — 1 导入案例：成功在于定位所谓市场定位，是指在目标市场中为产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。也就是说，市场定位要根据所选定目标市场上的竞争者产品所处的为止和企业自身条件，从各方面为企业和产品创造一定的特色，塑造并树立一定的市场形象，以求在目标顾客信中形成一种特殊的偏爱。定位就是要找到合适的空子——江崎泡泡糖无数事实证明, 即使是已经成熟的市场, 也并非无缝可插, 无隙可乘。市场是在不断发展变化的。通过市场细分和定位, 寻找对方的相对弱点或漏洞, 用己之长, 攻其之短, 通过见缝插针, 拾遗补缺, 变潜在市场为现实市场。例如, 日本泡泡糖市场年销售额约140 亿日元, 大部分为“ 劳特” 所垄断。江崎糖厂成立市场研究班子, 专门研究霸主“ 劳特” 产品的不足和缺点, 寻找现有市场的缝隙。经过周密调研, 他们发现了“ 劳特” 的四个漏洞：一是以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大, 而“ 劳特”

XX项目定位分析报告

昆泰集团劲松项目定位分析报告 21世纪中国不动产 2002年元月目录第一章北京房地产宏观市场分析…………………………5—10 第一节宏观经济环境对房地产市场的影响……………5—7 一、我国宏观经济运行态势良好二、宏观经济运行对房地产投资的影响三、加入WTO后中国房地产所面临的挑战第二节国家相关政策对住宅产业的影响………………8—9 一、把握使百姓“愿意买房”的有关政策二、把握使百姓“买得起房”的有关政策三、把握使百姓“买放心房”的有关政策第三节 2002年北京房地产市场预测 (10) 第二章区域市场分析…………………………………11—18 第一节区域环境概述 (11)

一、地理位置与道路交通状况二、周边物业状况三、人文环境及配套设施状况第二节区域市场竞争分析…………………………12—13 一、周边项目概述二、产品供应特点分析三、区域内竞争对手分析第三节本项目S.W.O.T.分析………………………14—18 一、Strength（优势）二、Weakness（劣势）三、Opportunity（机会）四、Threat（威胁）第三章客户群体需求分析…………………………… 19—25 第一节主导客户群的定位分析…………………… 19—20 一、客户类别细分二、主导客户群定位第二节主导客户群购房动机分析…………………21—23

一、购房时间、动机及关注因素二、主导客户群购房偏好第三节主导客户群对价格的承受能力分析…………24—25 一、单位价格需求二、贷款额度选择三、首期的承受能力第四章项目定位分析……………………………………26—29 一、响项目定位因素分析二、项目市场定位描述三、目标客户群体描述第五章产品功能定位……………………………………30—37 一、整体规划建议二、外观设计建议三、户型设计建议四、配套设施建议五、装修档次建议

利用战略定位分析报告SPAN选择细分市场

利用战略定位分析（SPAN）选择细分市场 (2013-03-06 14:34:26) 转载▼ 标签：分类：时间知识管理 it 产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。目录

产品规划的工作概述产品规划产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：（1）市场与行业研究产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定位；研究产品发展战略等。（2）沟通产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。（3）数据收集与分析产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。（4）提出产品发展的远景目标产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。产品的层次美国学者提出了产品三层次理论，即任何一项产品从理论上都可以分解为三个层次：产品核心层、产品有形层和产品延伸层。产品核心层次是一种解决问题的服务，即消费者真正购买或使用该产品的原因。产品的核心层次要能帮助使用者解决最基本的问题。产品的有形层则是将产品转化为有形实体或服务，一种看得见摸得着的产品层次。这一层次有五种特征：品质水平、产品特性、品牌名称、形式、包装。这是最直观，也是最能吸引使用者的一个层次。产品延伸层则是指厂商能提供消费者在实体商品之外更多的服务与利益。例如：免费安装、检修服务等。这项观念使企业行销人员必须考虑得更多，提供超乎消费者预期的服务，给予完整的满足感，藉以提高消费者的满意度及再购率。产品规划过程

项目定位报告模板

“项目定位报告”模板第一章项目概况一、宗地位置宗地所处城市、行政区域、非行政区域（经济开发区、商贸金融区等）的地理位置。附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物（如市中心商圈、机场等）的相对位置和距离、地段的定性描述（与主要中心区域办公/商务/政府的关系）。二、宗地现状 1、四至范围； 2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较； 3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积； 4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响； 5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地； 7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。三、项目周边的社区配套（一）周边3000米范围内的社区配套 1、交通状况（1）公交系统情况，包括主要线路、行车区间等；

（2）宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自己解决；（3）现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程。附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统； 2、教育：大中小学及教育质量情况。 3、医院等级和医疗水平 4、大型购物中心、主要商业和菜市场 5、文化、体育、娱乐设施 6、公园 7、银行 8、邮局 9、其他附图：生活设施分布图，具体位置、距离。（二）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状四、项目周边环境（根据个案特性描述，没有的可以不写） 1、治安情况 2、空气状况 3、噪声情况 4、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等） 5、危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等） 6、周边景观 7、风水情况 8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。 9、其他五、大市政配套（都要说明距宗地距离、成本、接入的可能性） 1、道路现状及规划发展包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系（影响）。 2、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间。

企业战略定位决策分析

企业战略定位决策分析战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息，战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。战略决策阶段首要任务是战略定位问题，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位（就产品P 而言，大处讲可以是行业选择，小处讲可以是产品选择），二者密切联系，组合形成一定的SP 战略单元。本文结合Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）分析企业战略定位决策。一、S或P定位决策的五种类型战略定位是种战略目标，确定了企业用什么产品服务于哪类客户，战略定位必然涉及目标与当前现状的关系。对新生企业而言，战略定位是全新的，不受原有定位的影响。对成型企业而言，战略定位涉及目标市场范围与当前市场范围的关系，涉及目标产品门类与当前产品门类的关系，其定位决策要权衡的因素就要复杂的多。市场范围定位或产品门类定位就目标定位与当前定位关系而言，借用数学集合概念分别可形成如下图所示五种关系，各自形成相应的五种决策。在市场范围定位决策中，集合A代表当前市场范围，集合B代表目标市场范围。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标市场范围与当前范围市场一致，维持当前市场范围不变；A包含于B，即扩大当前市场范围；A包含B，即收缩当前市场范围；A与B相交，即收缩当前部分市场范围，进入新的市场范围；A与B无关，即退出当前全部市场范围，进入新的市场范围。在产品门类定位决策中，集合A代表当前产品门类，集合B代表目标产品门类。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标产品门类与当前产品门类一致，维持当前产品门类不变；A包含于B，即扩大当前产品门类；A包含B，即收缩当前产品门类；A与B相交，即收缩当前部分产品门类，增加新的产品门类；A与B无关，即退出当前全部产品门类，增加新的产品门类。二、SP战略单元定位决策市场范围与产品门类具有组合关系，可形成SP战略单元矩阵。战略定位决策要在市场范围定位决策和产品门类定位决策基础上确定SP战略单元的定位，需要处理当前SP战略单元与目标SP 战略单元关系，如下图所示。图2当前SP战略单元矩阵图3目标SP战略单元矩阵结合前面决策类型，退出某市场范围或产品门类，常意味着要退出其涉及的多个SP战略单元，决策时要综合考虑决策影响，考虑资本处置。增加新的市场范围或产品门类，则需要确定SP战略单元规划，考虑各SP战略单元的相互影响及相互利用。 SP战略单元定位决策要考虑的重点：

沃尔玛战略分析报告(中文版)

沃尔玛战略分析沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。一.沃尔玛公司简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境

目标市场定位与产品定位分析

目标市场定位与产品定位分析近年来，市场各行业竞争越来越激烈，市场变化速度快。企业产品具备竞争力，与清晰的产品定位和明确的市场定位分不开的。首先，从概念上理解什么是产品定位，什么是市场定位。在当前市场中，有很多的人对产品定位与市场定位不加区别，认为两者是同一个概念，其实两者还是有一定区别的：目标市场定位(简称市场定位)：是指企业对目标消费者或目标消费者市场的选择。产品定位：指企业对用什么样的产品来满足目标消费或目标消费者市场的需求。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，也即是将市场定位企业化，产品化的工作。如何将产品定位清晰产品与其他同行竞争企业相比占据更多的市场份额那么在产品未推出市场之前，可以从以下几个方面对产品上市做规划体系： 1)消费者定位：锁定品牌的目标消费者，挖掘潜在商业价值。 2)产品定位：寻求产品核心功能利益，以满足目标受众需求。 3)价格/档次定位：根据目标消费者，制定价格体系与确立产品档次。 4)风格/形象：传达统一风格理念，巩固维系消费者情感及体验感受。 5)竞争定位：与竞争品牌形成差异化，最大化牵引最大用户群体。 6)传播定位渠道/推广：寻找与消费者间有效的沟通方式，针对性开展立体式推广。销售渠道开拓、消费者信息获取的渠道、推广方法制度。家电行业某巨头企业空调品牌产品定位分析如下：

谈产品定位有必要了解一下品牌定位。品牌定位是指企业的产品及其品牌，基于消费者的需要，寻找有独特个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。品牌定位的载体是产品，最终是通过产品来兑现承诺，因此必然也已经包含产品定位在其中。维达产品定位在成熟、稳重，偏向事业成功的男性，以及30-40岁高贵优雅、享受生活的女性。主要来源于产品的知名度、产品包装和良好的质量。清风产品形象较为分散，个性不鲜明。与其大众化的价格，较宽产品线有直接关系。产品定位在：清秀单纯可爱的学生、传统的职业女性以及阳光积极的小伙子。主要是来源于价格适中、包装设计柔和、以及具亲和力的名称使消费者认为清风产品形象更容易接近。心相印产品定位在浪漫情侣、时尚女性。又如奔驰汽车，将产品定位在高端、有身份有地位的成功男性。将产品准确定位，实际上等同于将产品卖给谁谁才是产品最适合的使用者如何让使用者选择企业产品。市场定位方法分析如何分析市场对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些几点你必须做到心中有数：全局观念的市场到底有多大这个市场的增长率是多少当前的市场是如何被细分的当前的市场趋势是否能指明近期细分市场的主要变化目前公司参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大

小米手机战略定位分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0f16404628.html, 小米手机战略定位分析作者：王睿来源：《河北经贸大学学报·综合版》2014年第03期摘要：小米手机的成本领先战略和差异化战略发挥了小米科技的长处，使小米以一种独特的商业模式迅速将自己推向了科技企业前列，其互联网直销模式、口碑营销、相对低水平的价位、随意更换系统等差异化的用户体验等都是小米手机取得成功的关键。若想获得长期竞争优势，小米手机还需要对其成本领先和差异化战略进行微调，以达到可持续的认可和发展。关键词：智能手机；小米科技；成本领先战略；差异化战略；网络经济模式；互联网直销；口碑营销；按需定制中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2014）03-0089-03 近年来，我国电子信息产业与网络行业发展迅猛，智能手机行业也蒸蒸日上，移动终端功能的日益加强使智能手机与互联网的关系更加密切，同时，网络的广泛应用也大大改变了智能手机行业的竞争格局和游戏规则。雷军作为第一个敢吃螃蟹的人，2010年4月成立北京小米科技有限责任公司（以下简称为“小米科技”），首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式，成为一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。经过四年的快速发展，小米以一种独特的商业模式迅速将自己推向了科技企业前列。截至2013年，小米科技估值过百亿美元。作为采用了一种创新且具有广阔发展前景商业模式的企业，对小米科技的战略成本管理进行分析研究有着重大意义。本文希望可以为其他品牌国产手机的经营模式提供借鉴，并帮助其构建企业的长期竞争优势。一、小米科技的战略定位分析战略定位指企业以未来为重点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。目前我国手机市场属于典型的寡头垄断，行业存在较大的进入壁垒。那么，小米是如何在激烈的竞争中脱颖而出？得益于小米科技成功的企业战略定位——整合的成本领先战略和差异化传略。（一）成本领先战略第一，小米在进行手机销售时，是采用互联网直销的模式。消费者直接在官网上订单，然后通过凡客诚品的送货渠道进行产品的派送。中间减去了代理商和零售商的成本，使小米科技的运营成本大大降低，同时只以稍微高出成本的价格来定价，从而实现了小米手机终端销售价格的降低。

项目规划定位分析报告

项目策划定位分析报告

2012年9月目录

思路决定出路… 卖给谁如何建如何样卖赚多少信息：桂元路—状元折桂雄楚大道—翘楚—动静华中师范大学—甲第街道口商圈—副中心商业—光谷高校—山—水—坡地—长巷小铺—街区机关—企业—高校—餐饮—娱乐—酒店—干休疗养所校园文化—社区文化一消费文化≮≯创智天地—生活空间—创意空间—创业空间—宜居空间—社交空间—餐饮空间—娱乐空间学生—老师—二次置业者—居民—婚车队—陪读—公寓小户型—小三房—街铺—投资—换房…

1、项目差不多情况分析 1.1、项目地块位置项目地块位于武汉三镇之一的武昌洪山区,珞狮路以东约６０0米,卓刀泉路以西约1公里,桂元路西侧与雄楚大道交汇处的南北两侧。项目k7地块项目k8地块图1-1 洪山区洪山街洪山村城中村综合改 1.2、地块四至分析项目位于武汉市洪山区雄楚大道与桂元路交汇处,隔雄楚大道(１00m)南北两块地皮；东临卓刀泉南路商圈(8０0m)，西接珞狮路（二环线）(600m），南望南湖(60０m)，北览华中师大(100m)、武汉理工大学(6０0m)。

雄楚大道：临街优势将成为本案形象的最佳展示面，利于规划临街商业裙楼及住宅楼；近期将建都市快速干线,对我项目的交通便利将是专门大的提升，而且对汇聚人气也将是专门好的促进;(现项目旁营运的公共交通线路请看附件）桂元路：路面窄,且周边城中村形象较差，商业价值较低；安康路：隔街毗邻是省检察院以及其宿舍,居住氛围相对较好,可考虑作为住宅楼规划及生活配套型商业规划。项目南面为军区干休所、华中师大学生宿舍（皆为十层以下的建筑）和南湖,产品定位及建筑设计时应结合该景观进行考虑。

战略定位分析报告

某科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告目录前言................................. 错误!未定义书签。第一章集团总体战略定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团愿景............................... 错误!未定义书签。.某院集团使命............................... 错误!未定义书签。.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标....... 错误!未定义书签。第二章集团组织性质定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团未来可能发展模式定义............... 错误!未定义书签。.三种不同的发展模式各有优缺点............... 错误!未定义书签。.某院集团未来可能的发展路径分析............. 错误!未定义书签。第三章集团管控模式定位................... 错误!未定义书签。 .集团管控模式定位........................... 错误!未定义书签。.集团各下属单位分类和定位................... 错误!未定义书签。第四章集团功能体系定位................ 错误!未定义书签。 .当前各体系关系状况......................... 错误!未定义书签。.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。.战略分析框架图............................. 错误!未定义书签。

商业项目定位及可行性分析报告

第一章项目定位及可行性分析

一.项目及宜兴环保产业概况 1.1 项目名称 1.2 项目建设单位 1.3 项目拟建设区位、地点及地块概况 1.4 宜兴(高塍)环保产业概况 1.1 项目名称中国（宜兴）国际环保产业城

1.2 项目建设单位

开发商：佛山市南海海逸房地产开发有限公司法定代表人：潘志勇 1.3 项目拟建设区位、地点及地块概况项目拟建设区位：宜兴市高塍镇本项目在宜兴市东北位置。宜兴拥有独特有利的区位条件，为苏、浙、皖三省交汇要塞。处在锡宜高速公路、宁杭高速公路、京航运河、新长铁路等交通干线的交汇处，与江阴长江大桥沟通苏南苏北，是杭州与南京之间的重要节点城市和交通枢纽。在宜兴版图上，高塍与宜兴城区仅一桥之隔，临近锡宜高速宜兴西出口（5公里）和104国道（6公里) 地块地址：该地块位于宜兴市高塍镇，东至镇中心路（环保配件一条街）、南至镇远东路（规划中的北环路）、西至镇远东路、北至村镇农田。土地平整，拆迁量少。地块可建设用地面积：252942平方米。地块现状及周边建筑概况：项目东面为高塍目前的环保一条街；南面为一些环保企业；西面与北面均为农田。

宜兴拥有独特有利的区位条件，为苏、浙、皖三省交汇要塞

1.4 宜兴(高塍)环保产业概况宜兴是我国最大的环保产业基地，宜兴环保产业经过三十多年的努力，生产能力、技术开发能力和工程施工能力都有了较快的发展和提高，在环保设备制造、商品流通、信息服务、工程承包等方面已有了较强的物质和技术基础，在全国县市中是环保企业最多、环保专利最多、环保工程最多、环保产值最多的县市，拥有了我国唯一的“中国宜兴环保科技工业园”区。享有“中国环保产业之乡”的美誉，已成为宜兴市国民经济中的支柱产业。目前，全市经工商登记注册的环保企事业单位1500多家，其中环保工业企业500多家，环保营销单位和代理单位600多家，环保事业单位70多家，环保产业从业职工3万多人。据宜兴市专利事务所统计，全市拥有环保专利200多项，“九五”以来，开发环保新产品88种，在全国名列前茅。经过多年的不懈努力，环保业已成为宜兴的主要支柱产业，2006年宜兴环保产地块北边农田及居民区地块东边中心路，环保配件一条街地块西边土路地块南边，规划中的北环路

目标市场选择与市场定位

目标市场选择与市场定位市场分析市场范围根据最新的数据统计，中国成为中国成为应用下载量增长最快的国家，2011年的增幅高达298%，一跃成为全球第二大移动应用市场。美国IT博客网站App Annie昨日发布了一份汇总了与手机应用有关的统计数据。其中，中国成为应用下载量增长最快的国家，2011年的增幅高达298%。手机应用软件共分以下几类一.应用类二.游戏 1.通讯聊天 2.网络社区 3.影音图像 4.办公财经 5.咨询词典 6.旅行地图 7.输入法系统工具 8.生活购物 9.美化壁纸 10.阅读图书 11.其他而在应用排行中前几名和它们的下载次数分别是游戏手机QQ，21154756 Array谷歌地图，16855167 腾讯微信，16601692 新浪微博12693757 UC浏览器11562905 360安全卫士次数11260441 搜狗输入法10252343 墨迹天气9658188 总结，经过简单比较很明显的可以看到，游戏的下载量是不比应用的，所以在研发产品时我方就选择于应用市场开发软件。潜在顾客需求此时我们再来分析使用手机应用软件对象进行分类，首先，使用手机软件者大多为15~28岁人群，此类人群大部分人有一关键特点— —学生同时，他们相对于30岁人群来说他们仍然有另外一个特点，年轻。据统计，在当下社会的年轻人，对新鲜事物愿意尝试，并且分析一件物品

的价值，经常以性价比来衡量，不以经验来衡量。那么，应用需符合这一类人的特点。现在再来对这15~28岁的人进行分析其中15~24者大多在上学，也就是学生。 15~18为中学生，其心理特点，目标仅为学业奋斗，渴望自由，但却又被束缚，同时也并未完全脱离叛逆期的困扰，对朋友等信任程度较深，但因彼此内心皆有各种压力与困惑，所以是需要安慰的群体 19~23为大学生，大学生有一极大特点，即社会阅历浅，但成长渴望迫切，易受挫折，而受挫折不愿向他辈倾诉，故属于心理需要安慰的群体。 24~28为待业，或工作中的群体，他们也有一个统一的特点即使涉世未深，且为人处世并不成熟，也并不能完全做到在社会的冷峻中坚强前进，不求安慰，所以，在重大的社会压力下，这以群体也是需要心理慰问的群体。就心理原因总的而言，这三个群体都是在精神上有需求的，所以，游戏并不能满足，人们更多的是使用社交软件，例如QQ，新浪微博等，因为在社交中人们才能满足在精神上不至于空虚的追求。潜在顾客不同需求 QQ在市场上的下载量是最多的，虽并不可以很肯定的说，这一现象证明了直接语言交流是人们最需要的，但却也可以折射出人们对直接交流的看重，同时，微信的迅速崛起，一方面证明了，人们对新奇事物的接纳速度很快，同时也反应出人们对新的沟通方法语音的重视，甚至超越了微博，也就是映射出语音力量可以相比于文字。社交应用中语音类软件平地拔起，所以可以发现人们对声音这一载体的看重。也就是说声音这一载体，是非常有市场的，因为声音的特殊性，是文字无法媲美的。市场定位产品定位本产品为一款简单娱乐型电话簿软件，投资小，成本低，使用简单，不改变使用者习惯，它不仅可在销售中获得利润，同时也会因所有用户的资料上传，会变成一个庞大的语音资料库，后续价值不可估量。投入市场定位本产品首先投入移动MM市场，目标人群，为智能手机的主要用户，即15~28岁人群。

利用战略定位分析SPAN选择细分市场

摘要：在公司市场管理和产品规划过程中，初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行进一步分析。本文介绍一种用于细分市场组合分析的方法：战略定位分析（SPAN,Strategy Positioning Analysis）。SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。同时，本文指出针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。一、做为一种评价细分市场工具的SPAN方法细分市场（Segmenting Marketing）是市场管理和产品规划流程的重要步骤。在这个步骤，首先要根据一定标准对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。主要从以下5个方面进行考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。初步选定细分市场后，就要对这些细分市场进行量化和深入分析。推荐使用的SPAN方法对这些细分市场进行分析。SPAN的全称是Strategy Positioning Analysis，即战略定位分析。公司进入的目标细分市场应当是有吸引力和有市场潜力的，并且公司在这些细分市场上有一定的竞争地位。SPAN分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。 1. 评估细分市场的吸引力细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。 1) 市场规模－反映细分市场的收入机会规模，如果有历史数据可用，可以用上一年度的统计数据，如果是全新市场，则要进行预测。 2) 市场增长率－反映细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。 3) 利润潜力－细分市场的利润潜力主要受竞争激烈程度的影响。借鉴波特的五力竞争模型分析框架，从以下几个方面考虑： a 直接/间接竞争激烈程度。该要素的评分结果应该反映细分市场的直接和间接竞争的剧烈程度，激烈的竞争会使利润下降。

某楼盘项目前期分析及定位报告

体育馆路南安大厦工程前期分析及定位报告第一篇地块解读 1．1本工程地块解读本工程地块位于西安市南门外体育馆路，南临体育馆路，西距长安路50M，北望环城南路。工程用地性质为住宅用地，实在是市内黄金地段不可多得的地块。图1.1 工程地块位置图本工程地块

----地块现状地块地面已平整，周边建筑物林立占地面积：4600㎡ 1.2 本工程地块优劣势分析【工程优势分析】区位优势---西安市南门外区域堪称古城门户区域，占据着西安市最最重要的地理位置，整体规划配套完善。生活优势---本工程周边已经有着非常繁荣、成熟的生活氛围，本工程西接长安路，东连文艺路，是传统生活与现代都市共同繁荣的地方。发展优势---位于西安市中心地段，发展潜力和升值空间很大。昭示优势---因为工程的区位优势十分显著，对工程的后期形象有很好的正面影响。资源优势---本工程周边生活、娱乐、学习、商业环境极佳。【工程劣势分析】环境劣势---本工程地处市内黄金区位，寸土寸金，从开发经营效益的角

度和实际建设规划的角度考虑，都不可能有大面积的绿化环境，只能通过小面积和局部的绿化点缀其间，所以对于追求自然环境的客户而言，恐怕怕难以认可。【工程机会分析】发展机会---本工程所处区位对消费者有着不可抗拒的吸引力，工程区域的城市基础建设必将是政府重点关注的，是西安市的形象建设，所以工程周边未来发展潜力巨大。空白机会—目前工程区域商务地产工程云集，只有少量住宅工程，本工程的住宅功能和商业裙房配套都是吸引投资者的重要机会。市场机会---目前西安市住宅工程开发建设离市区越来越远，而城墙内的工程往往价格甚高，环城路周边工程则备受消费者青睐。置业机会---自住、投资、办公客户都会选择在工程区域置业，本工程目标客户群体范围广，容量大，对工程的销售有很大促进作用。分析结论：本工程个性突出，优劣分明；开发关键在于扬长避短，应针对目标客户分析市场需求，依托本工程特色，借助周边生活环境及社会服务功能的无形价值，来进行有针对性的宣传，同时致力于工程形象的改善，以求一举竖立起本工程的人气热潮。

2008年安徽经开区中环城定位分析报告

安徽经开区中环城定位分析报告
（讨论稿）
睿邦荣智－合作创造价值

说明：一、保密原则：本报告仅提供至中环城项目运行相关联的人士，切忌泄露至无关人士及现在和潜在的竞争对手中。二、本报告将阐述以下几个主要问题；总定位及分项定位；定位的依据；业态规划及组合建议；初步论证的业态定位及布局；三、由于篇幅关系，项目的商圈特征及分析、消费者调查、潜在商户调查等依据的来源本报告将省略。
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一、中环城项目如何定位？适合做什么业态？
1.本项目的立地条件是我们定位的基础
通过对项目的区位、交通、道路、可到达性、可视性、项目概念设计等的分析，我们可以看出：项目的立地条件主要表现在（摘引可行性报告）： A:片区地位：城市141发展战略的4个副中心之一； B:片区配套：配套基本完善,居住氛围较足，商业配套不完善，以低挡为主。经开区发展带来未来发展的动力。会展和旅游业也是片区发展关键； C:片区客源：交通便利导入了城市和郊县区客源, 片区的产业、会展、旅游、娱乐成为主要的客源导入动力，阻力为缺乏高档消费场所和特色消费引擎； D:片区竞争：政务区的成熟和高起点成为项目片区的主要竞争对手；高新区利用自身优势不断发展也成为项目的竞争片区；滨湖新区的启动给片区带来了机遇也带来了挑战。
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在这样一个立地条件和背景之下，项目适合的消费群主要表现：机动性较强人群（交通工具较便利）、追求较新消费形态人群、项目地周边人群。适合上述消费群体并具有足够的消费量支撑的主力业态有：奥特莱斯名品折扣店时尚性餐饮店休闲娱乐性项目家居家具类项目互动性强的运动100项目会员制商店（麦德龙、山姆等）注：具体考虑什么业态，待定。
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品牌战略定位的重要性分析

品牌战略定位的重要性分析全球化特征增强，区域化减弱，竞争更激烈，合作更普遍的市场转变中，某些元素却是始终不能被忽视，甚至扮演一个越来越重要的角色，那就是品牌。“品牌！品牌！！品牌！！！……”从20世纪90年代以后这种呼声就越来越响。美国市场营销大师菲利普·科特勒认为，区别专业营销者的最佳方式也许是看他们是否拥有对品牌的创造、维持、保护和扩展的能力。在60年代品牌大师大卫·奥格威就提出了品牌形象的主张，认为在产品销售中声誉和形象比任何一个具体的产品特色都重要。而人们购买某种商品并不仅仅是因为商品本身的原因，而是他们往往要把这种商品的品牌与某种特殊的形象联系在一起。一提起香烟人们就会想到万宝路、555牌；提起车就想到了奔驰、宝马、丰田；提到品牌定位手表就想到了劳力士；提到饮料就想到了可口可乐、百事可乐、七喜。在经济全球化的今天，企业靠的就是品牌立足和生存。品牌的魔力是不想而知的，品牌本身就是财富。在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。以差异化为指导的定位路线显得越来越重要。差异或定位是产品或服务具有的一个特殊的形象，然后把这一特殊的形象植入消费者的头脑中，从而在消费者心中有一个独特的位置。它让产品的品牌富有个性，诉求消费者关心，且是竞争对手所没有的东西，以此来占领消费者的心智，诱导消费者的购买。 DifferentiateOrDie一书中，特劳特总结了8种现今对差异或定位品牌起作用的理论： 1.做第一名：哈佛大学一直被认为是全美排名第一的大学，赫兹公司在全球汽车租赁业务上领先于安飞士公司，惠普在桌面型激光打印机中处于领先。

因此，能够成为第一名对品牌的长期差别化是一个非常好的基础。有时候，第一名能发挥非常好的作用以至于你的品牌名称会成为某类产品或行为的普通代名词。 2.拥有一种属性：特劳特强调说要利用属性作为品牌差别化的方法必须要牢记以下两条：(1)你不能拥有和竞争对手一样的属性。(2)你的竞争对手可能会使你的属性变得对你不利。 3.成为最强大的：例如：林肯是全美最畅销的豪华汽车。 4.拥有一种传统。 5.成为某方面的专家。 6成为人们的首选：人都有这样一种习惯。别人想要的东西他才想要。而耐克是篮球巨星们最离不开的鞋。泰诺是医院最愿意使用的镇痛药，所以让你的品牌成为热门，为人们所优先选择。 7.拥有一种独特的性能。 8.成为最新的。转贴于中国论

个人求职选择的定位和考虑因素分析报告

个人求职选择的定位和考虑因素分析报告职业定位，就是清晰的明确一个人在职业上的发展方向，它是人在整个生涯发展历程中的战略性问题也是根本性问题。具体而言，从长远上看是找准一个人的职业类别，就阶段性而言是明确所处阶段的对应的行业和职能，就是说在职场中自己应该处于什么样的位置。它是职业规划及职业发展的第一步，也是最基础的工作、最重要的一步。定位错误或是偏差较大，那必然意味着接下来职业生涯的挫折和失败。所以，我们应明确自己的职业定位，从而最大限度的开发自己的潜力，不断的完善自己。以期获得更加长远的发展。凡事都讲求和规划，在安排和规划的指导下，我们才能做事井井有条，在合理的安排时间，把事情做的尽善尽美。而如今，人们越来越重视自我的发展完善和实现，因此我们必须对自己的未来做出一个全方位的统筹规划，合理的安排我们的未来发展道路，即就业生涯规划和职业定位。一、认识自我（一）自我剖析我是一名大三的学生，因为不准备考研所以即将走向社会准备找工作，性格稍内向，自立自强，责任心强，抗压能力强，业余时间喜欢听音乐，锻炼身体。自我优势：稳重，遇事冷静，能吃苦耐劳，具有团队精神和协作能力。自我劣势：不善言谈，有时过于追求完美。（二）他人评价优点：稳重，做事认真，有责任心。具有团队精神，执行能力较强。真诚，乐于待人。缺点：性格内向，缺乏社会经验，不太爱交流。二、职业认识（一）物联网专业就业去向物联网工程专业毕业生能在政府管理部门、科学研究机构、设计院、咨询公司、建筑工程公司、物业及能源管理、建筑节能设备及产品制造生产企业等单位从事建筑节能的研究、设计、施工、运行、监测与管理工作。（二）就业岗位 1 嵌入式软件工程师 2 java开发工程师 3 硬件工程师 4 软件开发工程师 5 销售工程师等（三）发展前景 1.物联网工程专业在所有1099个专业中，就业排名第245； 2.物联网工程专业在工学170个专业中，就业排名第39； 3.物联网工程专业在计算机类9个专业中，就业排名第7。作为国家倡导的新兴战略性产业，物联网备受各界重视，并成为就业前景广阔的热门领域，使得物联网成为各家高校争相申请的一个新专业，主要就业于与物联网相关的企业、行业，从事物联网的通信架构、网络协议和标准、无线传感器、信息安全等的设计、开发、管理与维护，也可在高校或科研机构从事科研和教学工作。面对现在大学生毕业就业难的情况下，物联网领域却急需相关专业的人才，同时物联网行业内前景大好，这也是成为高校热门专业的一个重要原因。从工信部以及各级政府所颁布的规划来看，物联网在未来十年之内必然会迎来其发展的高峰期。而物联网技术人才也势必将会“迎娶”属于它的一个美好时代。

01集团战略定位分析报告

机械科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告 2004年8月

目录前言 (1) 第一章集团愿景使命和目标 (2) 1.1.机械院集团愿景 (2) 1.2.机械院集团使命 (2) 1.3.机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标 (2) 第二章集团组织性质定位 (4) 2.1.机械院集团未来可能发展模式定义 (4) 2.2.三种不同的发展模式各有优缺点 (5) 2.3.机械院集团未来可能的发展路径分析 (5) 第三章集团管控模式定位 (7) 3.1.集团管控模式定位 (7) 3.2.集团各下属单位分类和定位 (7) 第四章集团功能体系定位 (9) 4.1.各功能体系战略和发展定位 (9) 4.2.战略分析框架图 (9)

前言通过对机械院集团战略规划的前期访谈，产生了六点感触，并得到了六点启示。第一，机械院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对机械院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；第二，机械院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们的启示是：对机械院集团需要按照产业、科研和行业分类进行战略规划；第三，目前机械院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五，机械院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六，产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。在感触和启示的基础上，我们进行战略规划报告的撰写。报告共分为四章，简要内容如下：第1章，进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。第2章，进行集团总体战略定位，明确了机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。第3章，进行集团总体战略定位，明确了机械院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。第4章，进行集团功能体系定位，明确了。