任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究

任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究

本文主要有三项研究结论。一是关于任正非与企业家精神相关的性格特质，包括崇尚知识、军人作风、行事低调和自我批判。二是关于华为的经营管理特点，包括以专业化为核心、以活下去为基本、以规范运作和职业管理为辅助、以成为世界级领先企业为愿景，这体现了任正非的经营管理思想。三是将上述两大体系相对应，建立了企业家精神与其经营管理思想关系的模型，深入揭示了企业家的性格特质是如何影响其经营哲学和管理智慧的。本研究具有一定的理论意义。

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一、任正非其人其事

伴随着华为的崛起，掌管着华为庞大帝国的“教主”任正非一直吸引着人们的探究与追寻（程东升，2013；田涛和吴春波，2012；佘胜海，2013；等等）。虽然他本人非常低调，刻意回避媒体和公众活动，但也留下了足够多的语录和文章，让人们可以结合华为的战略及一系列动态了解其经营管理的哲学与智慧。在任正非的奋斗历程中，他展现了四个突出的个 性特点：一是崇尚知识，二是军人作风，三是行事低调，四是自我批判（见图 1）。他笃信“知识就是生产力”，通过强硬的军人作风，能够将知识最大限度地转化为行动，并且用低调淡泊和批判否定来约束自身、杜绝骄傲自满，保证自己能够一直清醒地看待形势的发展。

1. 崇尚知识

任正非出生在一个知识分子家庭，他的父亲任摩逊是贵州少数民族山区的一所专科学校的校长，母亲则在学校里担任普通教师。他的童年和青年时期经历了贫寒与文革，即使在最恶劣的环境中，父亲还是教育他“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运（孔祥露，2008）。这些年来，他不仅自己每年阅读大量书籍，还向华为的培训中心推荐好书，大幅追加华为的培训经费，邀请世界顶级企业如 IBM 的 50 位培训师进行管理培训，坚持每年至少以销售额的 10% 作为研发投入。这些举措都彰显了他对于“知识带来价值”这一信念

的坚持，知识成为他带领华为成为世界级企业的支柱。

2. 军人作风

从 1968 年入伍成为一名工程兵到 1982 年以副团级别转业，任正非一共度过了 14 年的军旅生涯。刚直的性格与火爆的脾气使他在军队里吃了不少苦头，但这段经历还是在他的性格上留下了难以磨灭的军人印记，即“攻无不克”和“严格把关”的精神。他的字典里没有“困难”两个字：交代给下属做的事情，“只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件

事情办不到”（吴建国、冀勇庆，2006）；他曾制订在 1997-1998 年确立华为在中国市场主导地位的目标，在几乎没有人相信这个目标可以实现的时候，他做到了。此后每年他设立的目标基本都能够实现。他对待自己、家人和下属无不以严格著称，没有人可以享受任何特权，在这样严厉公平的环境下才孕育出了华为过硬的实力。

3. 行事低调

从 1988 年起，任正非就开始与大众媒体保持一定的距离，对各种采访、宣传和会议都敬而远之，甚至连政府活动也都拒绝露面，他退居幕后之彻底让旁人不禁多加揣测。对于低调到连对华为有利的媒体活动都拒绝参加，他给出了非常坦率的回答，一是“静水流深”，“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远”，脚踏实地做事，才能“闷声发大财”（孔祥露，2008）；二是“树大招风”，“当台风来的时候，不是站得高、挺得直，而是趴下、放低才能不被吹倒！我们不知道台风什么时候会来，所以我们一直要尽量低一些！”他认为，华为最主要是与客户沟通，对政府和社会负责，华为非上市公司的性质使得其不必向社会公开信息，以防媒体过度渲染华为的成功或失误。尽管如此低调，任正非在中国IT 通讯行业还是有着举足轻重的影响力。

4. 自我批判

任正非青年时代熟读过《毛泽东选集》，毛泽东思想对他影响非常深刻，他从中汲取到了“辩证”思想，即“否定之否定”的智慧（沈永言、吕廷杰，2010）。他认为华为“创业难，守业难，但知难不难”，“华为没有死去，就不会活来”，只有经历九死一生的企业才能算是成功，而目前为止发展较为顺利的华为只能算是成长。他还主张“灰度”理论，即企业发展并非只有非黑即白的两个极端，位于中间的灰色地带或许才是最佳方向（武亚军，2013）。同样，对于华为的员工，任正非也采取了“上山下乡”的磨练措施，不论级别多高的干部都可能被“下放”到基层重新锻炼，只为了让他们经历起伏磨砺，用最短的时间成熟起来，才会不被淘汰。这种激进的方式虽然也为人诟病，但这确实是迅速磨练人的一条捷径。人一生都会犯各种错误，任正非也不例外，但他从不会否认自己的错误，而认为错误是提升自己的机会，他曾对员工说，“你们知道我为什么水平比你们高？因为我能从每一次成功或失败的经历中，看到比别人多一点的东西，收获自然也比你们多”。这种善于自我批判、善于辩证看待问题的方式使他能够在一次次变化中站得更高、看得更远。

二、任正非经营管理思想体系

（一）以专业化为核心

从华为在中国乡村打开销路，以“乡村包围城市”领导中国市场的发展历程中，可以看到华为清晰的战略定位，任正非的思路一直非常明确，即构筑华为的核心竞争力，坚持专业化发展。尽管后来随着形势发生变化，华为为了缓解资金压力不得不拓展业务范围，但这并不意味着其专业化战略发生了根本转变。自华为创立之日起的很多年，华为一直在走专业化的 战略道路，绝不搞多元化发展。华为选择了只做通信设备的供应商，其他业务一概不涉及。任正非认为，“要抵制住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿‘红舞鞋’，老老实实做‘庄 稼汉’”（陈培根，2006）。他认为，多元化战略虽然可以在短期内为企业带来利润，但长期下来却会分割企业的资源和精力，最后导致企业在多元领域中失败消亡。

任正非在华为的经营过程中贯彻了这一战略，1993 年深圳爆发炒股和炒房地产热，很多人都在转眼间将资金翻番。很多大企业经不住诱惑纷纷涉足股市和房地产业，但拥有充足资金的华为却坚决没有进入股市和房市；2002年，华为一度拒绝做通信终端产品小灵通和手机，

他曾承认这是他对短期市场判断的失误，但从长期来看，小灵通产品较短的生命周期也确实不符合华为的长期可持续发展思路；从 1999 到 2003 年，华为将赌注压在了 3G（Three Generation，第三代通信技术）上，累计投入50多亿人民币，这是任正非认为最符合消费者真正需求的技术研发业务，是华为应该构筑核心能力的领域，后来事实也证明，华为正是凭借 3G 技术位列世界一流水平；同时，对于专业化以外的非核心部门，华为采取了外包的模式，如培训业务、设备安装调试业务和数据恢复业务等。1998 年，《华为基本法》诞生。任正非在《华为基本法》中，不仅确立了“成为世界级领先企业”的目标，还将专业化写入基本法，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”当时，信息服务业的收入空间很大，甚至超过硬件设备业务，因此很多人质疑他的决定。任正非的坚持在于，他看到了贝尔实验室直接将研究产品提供给 AT&T 公司，忽略了产品的市场导向，从而导致高昂的研究经费没有兑现为市场价值的问题。他认为，华为如果走硬件设备与信息服务结合的路子，就不可能被“逼”成一流的设备供应商，“只有无比专注地以竞争压力提升自己，才能成长为世界级企业，没有其他任何捷径（吴建国、冀勇庆，2006）”。

（二）以活下去为基本

任正非曾说：“对于个人来讲，我没有远大理想，我思考的是这二三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。任正非提倡“惶者生存”“生于忧患，死于安乐”。“走出去”也是危机意识下的任正非为了华为的生存而不得不走的一步棋。

1. 惶者生存

在 2000 年华为的业绩突破 220 亿元销售额时，任正非并没有像其他人陷入成功的狂喜之中。他在这一年年底极其冷静地指出“IT 业的冬天必将到来”，这一观点震惊了许多人（刘昕，2014）。他有着极强的危机和忧患意识，他认为，只有“惶者”才能生存。他说“公司员工是否考虑过，有一天我们破产了，那该怎么办？我们太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，很多员工盲目乐观和自豪，这样的话危机很快就会来临”，“十年来，我天天思考的是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感和自豪感，只有危机感”，“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是历史的规律”。他看到了日本企业在上个世纪 90 年代左右历经十年的苦苦挣扎和坚持，这使他永远抹不去居安思危的想法。他的预言无疑是准确的，令他最不愿意言中的“冬天”在2001 到来，并足足考验了华为三年。华为内部人心涣散、员工离职成为了竞争对手，外部又面对着国内外市场的销售额下降。虽然这是华为第一次遇到内忧外患的大危机，很多处理方式并不成熟，但他成功地预见到了这场灾难的开始，这为华为接受命运的考验打了预防针。

2. 海外扩张

2000 之后，华为已经成为了国内电信设备行业的领导者，但任正非在此时却敏锐地察觉到了国内市场的局限，一是国内两大移动运营商的市场被与其省公司结成同盟的跨国设备公司占据了大半江山，华为只能在新疆和贵州等一些偏远省份取得市场份额；二是他的决策失误导致华为在小灵通和 CDMA 市场上也没有多大优势。当微软、思科等国际巨头打算进军中国内地市场时，发展的紧迫性使得任正非将目光转向了海外市场（殷群，2014）。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，为了生存，这几乎是必然的选择。华为将国际市场的重点放在俄罗斯和南美，随后向新加坡、马来西亚和泰国等东南亚地区以及中东、非洲等地区发展。为了激励员工前往发展中国家开拓业务，华为在薪酬和晋升体系上也向海外业务倾斜。正是在这样的激励措施下，2000年开始，华为海外市场的发展速度就已经超过了国内市场，

凭借“海外扩张”的战略，华为缓解了企业遭遇到的危机。

（三）以规范运作和职业管理为辅助

任正非说过：“资源总有一天会枯竭，而文化却能生生不息”（孔祥露，2008）。从创立华为的那一天起，他就精心培育着华为的企业文化，将其灌输到华为的经营与管理中。早年的华为，是依靠狼性文化快速成长的（谢琳等，2009）。然而，自 2000 年以后，狼性文化带来的问题爆发了，华为经历了一段相当艰难的内忧外患时期。此后，他很少再提及狼性文化，取而代之的是更适合华为未来国际化发展的规范运作和职业管理文化。

1. 规范运作

在争夺市场时，华为人已经习惯了群狼战术和不计成本，这带来了很大的问题。如果断然改变狼性文化就会令员工无所适从，所以从根本上的推倒重来是行不通的。经过周全的考虑，任正非选择淡化企业文化，将新的规范运作融入企业制度。华为采取“以硬带软”的方式，将业务流程进行规范化改革的同时，通过宣传和培训让员工逐渐养成了规范化的行为习惯，逐步去除了与优秀企业文化不相容的部分。例如，为了使产品研发实现追求效率和控制成本的目标，他引入了 IBM 顾问进行集成产品开发改革，建设流程标准和加强规范运作，这个过程一开始并不顺利。为了潜移默化地引入规范化的企业文化，任正非令华为内部创立了《管理优化报》，宣传集成产品开发和具体内容辅导，淡化和稀释了华为内部狼性文化和狼性情结的影响。他还聘请国内高校的专家教授为华为高管讲授传统文化和哲学思想，以改变和重塑高层人员的思维模式。在他的努力下，集成产品开发改革才逐渐走向正轨。这种规范化和流程化的改革，如集成产品开发、集成产品链、财务管理体系等，使华为摆脱了对人才 的依赖，有了这种流程化的制度体系建设后，华为的发展不再受制于某些个人，而是依赖于规范运作的企业制度。

2. 职业管理

在进入高速发展的时期后，华为出现了管理人员的任用缺口。华为不缺能力强的业务人员和研发人员，但却没有足够多的优秀管理人员。1997 年，任正非访问美国时发现，美国与华为规模相当的企业，其产值都是华为的3-5倍，而美国的职业化管理体系正是这种差距的关键所在。他认为：“华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，淡化英雄色彩是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”任正非此时已经从“创业者”、“管理者”的角色向“领导者”过渡。从 1997 年至今，华为逐渐引入国际管理体系，包括薪酬体系、任职资格体系等。以任职资格体系为例，任职资格制度主要包括职业发展通道设计、职业能力等级标准设定和职业等级资格认证（吴建国、冀勇庆，2006）。他改变了华为以前混乱的等级制度，建立了任职资格制度，设计了“5 级双通道”，使员工既可以选择技术通道发展，也可以选择管理通道发展，这样华为既可以培养管理人才，也可以保留一批核心技术人才。

（四）以成为世界级领先企业为愿景

从任正非确立《华为基本法》开始，成为国际顶级企业就变成了华为人心里白纸黑字的奋斗目标。《华为基本法》在第一条中写道：“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界领先企业。”这个当初被认为不可能实现的目标，现在正在他的带领下逐渐变得清晰起来。在实现这个目标的过程中，任正非有两件法宝：持续创新和国际接轨。

1. 持续创新

任正非认为：“不创新就会被消灭”，“如果不创新，跟在别人后面，永远是二三流企业水平，没法与跨国公司抗衡，也没有权利继续活下去”。华为一直在坚持进行着技术创新和管理创新。在技术创新领域，当年他近乎偏执地把从代理销售中获得的微薄利润用于小型交换机的开发，终于形成了技术突破，获得了丰厚的利润回报。现在，华为专注于通信核心网络技术的研发，以客户需求为导向，集中力量形成自己的核心技术。华为每年投入销售收入 10% 左右的资金（七、八十亿元以上）进行研究开发，有超过 25000 位员工从事研发工作。任正非认为，在技术上，华为只需要领先竞争对手半步即可，因为领先三步华为就会成为盲目引导潮流的“先烈”（孔祥露，2008）。在管理创新上，他投入巨资聘请国际咨询顾问公司建设华为的管理体系，包括市场体系、组织结构、人事制度等都进行了调整。管理创新与技术创新不同的是，管理创新会改变企业原有的思考模式和行为模式，在一定时期内员工

会因为惯性抵制模式的转变。正如任正非所言：“革命，革自己的命才是最痛苦的”，“只有削足适履，对系统先僵化、后优化、再固化”才能排除阻力引入西方先进管理。

2. 国际接轨

2000 年左右开始的“海外扩张”战略，对任正非而言，并不能算是华为与国际接轨的胜利。需要看到的是，华为进入的大部分是发展中国家的市场，而北美和西欧占据全球电信设备市场近 70% 的份额，如果不能开拓北美和西欧市场，华为将停留在“农村市场”的水平，与世界顶级企业根本无法相比。在与国际接轨的努力上，华为分了四个方面突破，即技术国际化、市场国际化、管理国际化和资本国际化。华为一直致力于核心技术研发，在技术上早已能够与顶级企业竞争，即完成了技术的国际化；市场国际化方面，华为在远东、南亚和非洲市场取得成功后，在西欧的几个国家也拿下了订单，再通过与国际巨头合资的方式拿下最“难啃”的北美市场；管理国际化上，华为斥巨资请来国际老师，如 IBM 咨询公司、普华永道（KPMG）、毕马威（PWC）、德国国家技术应用研究院（FHG）、美国 Mercer 公司等对集中产品开发、集成供应链、财务体系、生产工艺和质量控制体系、职业化管理和核心业务流程进行了重构；在资本国际化上，华为选择将各主要业务板块分拆，分别引入战略投资者且分别上市，而不是与其他企业建立战略资本关系并整体上市。基于此，可以构建华为经营管理的特征模型，即华为的奋斗发展路径。在业务战略上，华为坚持走专业化道路构建企业的核心能力；在华为的企业文化建设上，以规范运作和职业管理取代狼性文化，辅助华为进行制度化的发展；在目标和愿景上，华为已经将成为世界级领先企业写入《基本法》，这是华为所有战略活动的最终导向；贯穿经营管理过程始终的是活下去的危机意识，因为只有实现存活下去这个近期目标，才能实现世界一流这个远期愿景。

华为的奋斗发展路径如图 2 所示。

三、任正非的个性体征与其经营管理思想特点的关系分析

任正非的个性中所体现出来的对知识的崇拜、军人的“铁腕”作风、低调的行事风格和自我批判否定的精神，与其经营华为、管理华为的思想有着密切的联系（见图 3）。

1. 任正非个性特征与华为战略过程

崇尚知识和不断学习令任正非拥有比别人更加丰富的知识背景，他从华为和其他企业每一次的成功和失败中得到更多借鉴，从而在战略制订上能够避免因为无知而犯的错误，从一开始就提高了战略的精准度。例如，任正非对“农村包围城市”和“压强原则”的活学活用就体现了知识对战略制订的帮助。“农村包围城市”和“压强原则”来源于毛泽东思想。在创业初期，任正非在市场战略上落后于竞争对手，“农村包围城市”启发他从农村市场切入。当时，跨国公司主战场在城市，无暇顾及农村，而且跨国公司的经营模式不适合农村“低成本、低回报”的需求。任正非经过细致的调查，将自主研发的 C&C08 交换机投入农村

市场，成功打开了局面。“压强原则”即在“敌强我弱”时，“集中优势兵力打歼灭战”的思想。在“压强原则”的指导下，任正非采取专业化战略，重点打击竞争对手，以超过竞争 对手的强度配置企业资源，这也使得华为迅速获得了市场的认可。任正非的军人作风使他的字典里没有“困难”二字，他有着极强的执行能力，他会想尽办法实现既有的目标和任务，保证战略实施及时、到位，而不是停留在纸上谈兵。曾经为他担任过秘书工作的徐宏波说过：“给他当秘书不是一件容易的差使，他要一件东西的时候，你不是要去做出来，而是要去变出来。”他做事从来不拖泥带水，提出了要求之后就必须马上做到。1998 年正值华为招聘的高峰期，光收到的简历就有将近 20 万份，招聘效率与招聘质量之间有很大矛盾。为了解决这个问题，任正非以极快的速度拿出了新的方案，取消了新老方案交替的缓冲期，以坚决的态度推动新方案立即执行。

2. 任正非个性特征与华为经管特点

任正非的低调体现了他时刻保持警惕、充满了远见卓识和危机意识。他经常能够通过敏锐的观察预见到华为即将遭遇的危机，并为此做好了充足的准备。例如，为了避免多元化让华为分散精力，在一开始就将专业化写入《基本法》；为了减少国内市场变化对华为的冲击，他坚决“把华为送上海外战场去磨练”，让华为体验到“痛苦的进化”；为了避免在海外树立过多的竞争对手，令华为坚持遵守市场规则、不打价格战、与海外企业互利共赢。自我批判让任正非不断正视自己曾经犯下的错误，改革华为的经营管理中不再符合时宜的部分，通过创新一步步走向更高水平。他懂得适时抛弃那些不适合华为发展的战略，而不是默守陈规、固步自封，可以说将“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”的传统哲学思想发挥得淋漓尽致。不论是进军海外时发现自身的“寒碜”和差距，还是在小灵通、CDMA、高层人员管理战略上的失误，都让他及时醒悟、一直走在持续创新的路上。