高管人员激励制度
高管人员激励制度
第一章总则
第一条原因
公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。
第二条适用范围
高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。
第二章高管薪酬
第三条薪酬结构
1、高管级的薪酬采用年薪制。
2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。
3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。
4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。
5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。
第四条标准薪酬各构成部分的计算
1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12
2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2
3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例
第三章高管级绩效考核
第五条考核组织
1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职；
2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。
第六条考核周期
第九条半年考核
1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。
2、每年4月和10月的前10个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。
3、计算公式：
半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数
标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。
绩效系数：
具体操作方法详见《营销经理KPI考核指标》。
4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。
第十条年度考核
1、每年4月的前20个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。
2、半年度考核的员工（高管级），下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得分=∑公司年度业绩考核*该项权重+（2个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。
3、计算公式：
年度综合绩效奖金=标准年度综合绩效奖金*绩效系数
标准年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。
4、年度综合绩效奖金发放：当年年度综合绩效奖金将在次年第一季度发放。
第十一条职位变动或离职
职位变动或离职参见《绩效管理手册》有关规定。
第四章利润分享
第十二条利润分享
利润分享：根据近三年公司的业绩完成情况对高管级员工的一种长期激励方式，对象为在公司服务满三年以上的高管级人员，旨在鼓励任职者长期服务的奖励项目。
第十三条分享条件
1、利润分享计划通常每三年（按财年计算）实施一次，但当三年公司绩效考核平均值低于80分时或三年平均息税前利润目标达成率低于75%或三年平均利润率低于15%时，取消本次利润分享计划；
2、三年个人年度综合绩效考核得分平均值低于80分时，该员工不参加利润分享计划。
3、受益人当年服务期未满9个月按照实际月度计算，满9个月按全年计算。
第十四条分享额度
1、副总额度为调整后年现金总收入的30％（分享比例）。
2、营销总监、财务总监和人力行政总监额度为调整后年现金总收入的20％（分享比例）。
第十五条计算方法
标准利润分享金额=当年现金总收入*分享比例
实际利润分享金额=标准利润分享金额*利润调节系数
高管级的实际利润分享金额和三年的平均息税前利润、平均利润率完成情况进行挂钩，公司利润的大小直接影响高管的收益。
息税前利润达标率：息税前利润是指企业在剔除财务费用前的利润，息税前利润达标率是指息税前利润指标的完成比率，该指标是反映企业获利能力的重要指标；
营业利润率：营业利润率=利润总额/营业收入*100%，是衡量企业营业收入的收益水平的指标。
第十六条奖金分享
1、在分享条件达成后，于次年第一季度发放奖金额度的50％；第三年第一季度发放奖金额度的25％；第四年第一季度发放奖金额度的25％。
2、员工在分享条件未生效前离职，则视同放弃。
高管人员激励制度应考虑七大要素
高管人员激励制度应考虑七大要素 对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。 现今通用的高管激励措施主要分为三大类： 一，加薪、奖金或晋升 加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 二，创造新平台
对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 三，企业利润或股权分享计划 企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自
员工激励管理规定
即时激励管理规定 TKH综字-001-2012 替代 TKH/综字-001-2011 一、目的为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。 二、适用范围适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。 三、职责 1 、综合部是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。 2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预 防措施的督促执行。 3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向 公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。 四、即时正激励工作程序 （一）正激励的范围 1 、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，降低或避免经济损失的，按产生效益大小正激励50-200 元。 2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200 元。 3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200 元。 4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200 元。 5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200 元。 6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50 元。 7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、公众有益的行为，根据具体情况给予50-200 元的正激励。 （二）正激励额度根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200 元，二级100 元，三级50 元。 （三）正激励申报 1 、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《XXXX 员工激励申报表》（附表一，以下简称《员工激励申报表》）提报激励申请，注明激励事由及依据，50 元激励由部门负责人签批后执行，1 00元激励由行政副总签 批后执行，200元及以上经公司总经理或董事长批准后执行，提报后3 日内完成签批。 2、正激励批准后，提报人负责安排在公司宣传栏和被激励人所在部门宣传栏上进行张贴公示，并由激励部门负责人送交激励人1 份，并将原件送交综合部登记、编号存档。
高管激励机制
高层管理者的激励方式及相关因素 对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类： ——加薪、奖金或晋升 加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 ——创造新平台 对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 ——企业利润或股权分享计划 利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，真正成为企业的所有者，从而与企业利益攸关，共同成长，进而实现其人生价值。 以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥一定的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体，其作用有差异。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。 企业高管激人员激励措施的制定，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？美国著名的杜拉克咨询公司研究发现，高管激励措
员工特殊贡献奖励管理制度
员工特殊奖励管理办法 为适应企业发展需求，增强企业活力，充分调动员工工作积极性，使其在完成本职工作的基础上为企业建言献策，助推企业稳健发展，特制定本办法。 一、适用围 凡在企业经营管理、任务开拓、项目管理、技术革新及技术改造、合理化建议等方面，为公司取得显著经济效益和重大荣誉的员工，均可向本单位申请特殊奖励，效果显著的可向公司申报，并予以奖励。 本办法适用围为公司全体员工。 二、组织机构与职责 公司成立员工特殊奖励组织领导小组。 领导小组主要职责：研究确定员工特殊奖励管理办法；对各单位推荐到公司的获奖成果进行评审。 各直属单位成立相应的组织领导小组，由该单位经理任组长，书记任副组长，其它班子成员任组员，负责本单位员工特殊奖励管理办法的具体实施。 三、奖励级别及类别 员工特殊奖励可由各业务线组织推荐或个人申报，分一级特殊奖励和二级特殊奖励，一级特殊奖励由总部各部室、各直属单位推荐至公司进行评审并审批，二级特殊奖励由所在单位负责评审，报公司审批；员工特殊奖励主要分为合理化建议奖、管理创新奖、技
术创新奖、经营成果奖四大类。 合理化建议：指任何员工个人或组织对公司生产、经营或管理的任何环节所提出的、超出其职责围以外的、具有可操作性的改进方法和措施。 管理创新：管理创新创效紧密结合公司或本单位的管理实际，具有重要创新理论、方法或方案并转化为相应的管理规，对推动公司的管理进步发挥了重大作用，得到了公司广泛应用，并取得重大的社会或经济效益示作用。 技术创新：凡是在公司生产经营活动中，对技术、工艺、生产经营活动中质量、安全等方面提出了合理建议或创新，做出了贡献，达到了技术创新、技术改进、工艺改进、加快进度、节约成本、确保安全和质量的目的，经验证实确实达到了预期效果的，对其成果进行评审和奖励。 经营成果：指在公司生产经营过程中，在经营方法、程序、措施、渠道等方面采取一定的措施为企业开源节流，取得了一定的成果。包括普通员工的经营开拓、项目签证、成本控制、资金回收、减免税审批等方面。 四、申报时间及奖励额度 1、二级特殊奖励半年申报一次，分别于6月底及12月底进行申报，由各直属单位组织评审，原则上各单位各单项奖励每次申报不超过2个，公司员工特殊奖励管理领导小组负责审批，单个奖励
高管人员激励制度
高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、 利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结 合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：
企业高管激励制度七大要素
企业高管激励制度七大要素 企业高层管理人员（以下简称高管）的工作绩效，是影响企业总体经营管理水平和经营效益的严重因素。因此，“如何激励高管，充分发挥高管潜能，使其为企业和股东创造出最大经济价值”，就成了企业经营管理的关键课题。 在现代经营管理中，高管人员的激励手段已趋成熟：一是现金激励，比如工资和资金的激励；二是远期利益的激励，比如福利和期权的激励；三是工作本身的激励，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。 但手段已趋成熟，并不意味着每个企业都能松弛地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有用。杜拉克咨询通过广博研究发现，企业要建立一套有用的高管激励制度，必须充分考虑和权衡7大要素：四大业务要素 业务要素一：业务开发或工作开展难度 高管激励制度设计时，切不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根源不现实的工作任务。 某平衡年度销售额不超过千万的企业，曾向其营销总监下达这样的指示：“无论如何，你今年给我完成1个亿的销售额，实现了我奖你个500万。”这种工作目标是不可能完成的，而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对其根源无法完成的目标和任务，他所能做的只能是泄气、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。 正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正挑动高管的斗志。在这个问题上，通用电气的做法就非常值得我们借鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个：一个是基本目标，它是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的，这个目标一定要达到；另一个是挑战性的目标，它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个安定而不失进取的状态上。
员工薪酬与激励管理制度
员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在
岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构2完整篇.doc
公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页 薪酬制度的基础，是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1．改革公司治理结构。基于前面的分析，所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理，是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此，改革和完善公司治理机制，是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性，让独立董事更加独立，并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管，还应当让他们较少地独立于股东；不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用，而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中，要将一部分监督权回归给公司股东，在董事会未能有效监督管理层时，使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东，来加强董事相对于管理层的独立性，从而更好的为股东利益服务。需要注意的是，董事会的权力及其与股东的隔离，是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度，并在很大程度上改善公司治理。因此，进行法律改革是非常必要的。 2．增加透明度。在存在信息披露的情况下，外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解，董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此，增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度，政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透
明度。（1）所有形式的薪酬应标注货币价值，并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外，还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。（2）薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分，要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。（3）公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。（4）高管的期权应计入财务成本，对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3．要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为，应该彻底取消奖金制度，停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来，那些自认为是组织领导者的高层管理者，一旦涉及到自己的薪酬问题，其领导者的角色便荡然无存，转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码，更重要的是，它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下，大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护，即在聘用合同中约定，当公司高管无论主动还是被迫离职时，都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果，高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧，那么，谁还会为企业的长期发展考虑呢？有人建议，将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是，衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面，更不会只看股价高低，品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么，如何衡量高管的长期绩效？通行做法是把考核的期限定为三年、五年，甚至更久。但是，对于大公司而言，即使十年时间也够长。在明茨伯格看来，问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。
员工激励约束监督管理制度
洛阳宁竹药业有限公司员工激励约束监督管理制度 1、目的： 为了进一步调动员工的能动性和积极性，鼓励员工多参与公司管理，多提合理化建议和意见，增强公司的凝聚力，防止各部门在管理过程中出现问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理松懈、滞后、混乱并出现推诿扯皮。特制定本管理制度。 2、适用范围： 公司全体员工 3、职责分工： 3.1行政部负责本制度的制定、修改、发布，并负有监督职能； 3.2总经理负责本制度的批准、废止，以及部门之间配合争议的最终裁定； 3.3各部门依制度实施。 4、工作流程 按各部门工作流程规定进行。 5、制度内容： 5.1员工奖惩规定 5.1.1员工奖励： 嘉奖：每次奖励现金100元，于奖励当月在工资中发放。 记功：每次奖励现金300元，于奖励当月在工资中发放。 5.1.1.1有下列事情之一者，予以嘉奖： 5.1.1.1.1除小改小革外的经营管理方面积极建议，经公司采 纳取得较好成效的。 5.1.1.1.2节约物料或对废料重新利用，并有成效的。 5.1.1.1.3遇有灾难，勇于抢救，处置得宜的。 5.1.1.1.4勇于检举违规或损害公司利益人员的。 5.1.1.1.5其它优异表现，值得奖励的。 5.1.1.2 有下列事情之一者，予以记功： 5.1.1.2.1遇有意外事件或灾害，不避危难，奋勇抢险使公司因而减少重大损失的。 5.1.1.2.2维护公司利益，使公司避免遭受重大损失的。 5.1.1.2.3有其它重大功绩者。 5.1.2员工惩戒分下列五种： 警告：每次处罚现金50元，于处罚当月发工资时扣除。 记过：每次处罚现金100元，于处罚当月发工资时扣除。 记大过：每次处罚现金300元，于处罚当月发工资时扣除。
企业高级管理人员的激励
企业高级管理人员的激励 ［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。 ［关键词］高级管理人员;激励 对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。 一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类 1.加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等 2.建立股权激励制度 目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。 3.晋升制度 晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。 4.自主创新的新平台 对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，
《高层管理者的激励机制》
关于《企业高层管理者的激励机制》文献综述 摘要： 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。另一方面，所有权和经营权的分离产生了委托人和代理人之间的利益背离问题。这种利益背离和监督成本过高导致监督力度不够，并且公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质，除人生价值观发生滑坡这个根本因素外，重要原因之一就是我国缺乏有效的高层管理者激励制度。因此本文献综述建立在中国企业高层管理者的激励基础之上，对其中的优势劣势进行分析整理。 关键词：高层管理者激励机制股票期权长效机制 引言： 当前，我国企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层管理人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励机制有极大关系。因此,我国必须探索和建立适合我国国情和行之有效的企业高管的激励机制。建立企业高层管理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层管理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。 正文： （一）目前我国公司高管激励机制的现状 2004 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式规定，如果企业负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期发放薪酬，甚至对其不再任命、续聘。对经营者的激励将综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，这样使经历了多年激烈争论之后的公司的“年薪制”终于成为一项制度 （二）目前我国公司高管激励机制的现状分析 在委托—代理关系中，由于代理人无法拥有公司的100%剩余收益，这意味着在其需要承担所有努力成本的同时，却无法获得全部收益，因而就存在着代理人在其经营过程中滥用职权，追求个人利益，而损害了委托人的利益的可能。企业所有者为了确保其投资收益，就会利用资本结构的选择激励抑制高级管理层的机会主义行为，实现企业价值的最大化。 （三）目前我国公司高管激励机制普遍存在的问题 （一）工资报酬偏低（二）工资报酬和管理绩效相关程度低（三）在职消费高（四）高层管理者大部分采用任命制（五）出现奇怪的“59岁”现象（国企管理者在退休前以权谋私的现象） （四）相关研究 郑芬芸（2004）年在《CEO激励资源配置的实践与研究》中指出：我们必须根据国情、结合企业实际探索能够有效调动CEO积极性的各种激励方式，尤其要建立股票 期权等有效的长期激励方式。徐婉心与沈欣媛（2011）年在《对国内上市企业高层管理
公司激励管理制度
激励管理制度 文件编号： 编制单位：改善推进办公室修订时间:
激励制度 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1. 确定公司激励方向； 2. 领导改善推进办公室进行激励管理； 3. 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1. 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定; 2. 协同各部门激励方式同公司的一致性； 3. 审核部门激励方案的可行性； 4. 组织评定小组进行评定； 三、各部门
1. 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2. 协同各班组激励方式同公司的一致性； 3. 监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组 1. 负责班组个人激励方案的制定；
2. 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1. 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2. 负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1. 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2. 职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1. 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2. 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施; 3. 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4. 部门不设置季度奖项； 5. 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1. 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2. 部门激励项目不得随意增加； 3. 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4. 激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1. 最佳执行力部门标准 1）考核周期内业绩评定最佳部门； 2）实现制度标准化，检查监督最优部门； 3）考核周期内无安全类指标考核项目； 4）考核周期内无职业道德指标考核项目； 5）考核周期内无设备管理指标考核项目；
高管激励的模式及四大方法
伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《激励篇》、《平衡篇》和您共同探讨。 在《管控篇》中我们探讨了集团公司对薪酬管控的要点以及对下属公司实施薪酬管控的方法，并且重点提到了对高管和集团派出人员薪酬的管控是关键点。事实上，对高管层的薪酬激励也是集团化企业薪酬设计中激励的关键要点。 北京师范大学教授通过对中国1800余家上市公司进行研究，在其发布的《中国上市公司高管薪酬指数》报告中给出了如下令人震惊的结论：上市公司高管薪酬水平和公司绩效之间的关系变得并不显著，在垄断行业和ST企业中普遍存在激励过度现象，同时约有25%的上市公司则存在明显激励不足。可以看出，对高管激励的方式方法仍然需要我们深入的探讨。 而高管对企业的重要性不言自明，对集团公司而言，分子公司的管理团队肩负着完成公司经营目标的重任，对他们的激励往往处于两难的境地：
既要充分调动积极性，使高管层充满斗志；又要充分考虑公司业绩，避免出现激励过度。因此，集团化企业在薪酬设计时最需要关注的激励点是对高管的激励，尤其是对分子公司高管的激励制度设计。 一、高管激励的模式 高管是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关，但作为职业经理人的高管们（也包括某些身为小股东的高管们）本质上是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标与企业目标（或者说是投资者的目标）相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的关键。合理的激励和分配模式将直接影响高管们的决策，进而影响公司的命运。 相对于员工，企业高管无论是在经济上还是成就上都已经取得了显著的成就，他们的需求与普通员工相比更加综合和多样，激励的重点因此也需要相应调整。概括的来说，对高管的激励可以分为如下的几个方面：根据研究，对高管的激励模式通常是包含了上述激励方式的综合激励模式：即以短期的现金激励为主，辅之以延期支付的长期激励和非现金激励作为限制，同时给予精神上的尊重和激励。
【薪酬篇】中高层管理人员分红权激励制度实施细则(超实用)
目录 第一章总则 (3) 第二章分红权激励制度的实施流程 (4) 第三章分红权激励制度激励对象的确定方法 (5) 第四章业绩考核指标、业绩目标的确定 (6) 第五章激励基金核算、提取及处理的方法 (7) 第六章绩效考核办法 (9) 第七章激励基金的分配与发放 (10) 第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法 (11) 第十章附则 (12) 第十一章附件........................................ 错误！未定义书签。
第一章总则 第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，***有限公司（以下简称“公司”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。 第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及我司《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《***铝有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。 第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。 第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。 第五条实施分红权激励的原则： （一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩； （二）按劳分配与按生产要素分配相结合； （三）短期利益与长期利益相结合； （四）坚持先考核后兑现。
员工激励管理制度
管理文件文件标题员工激励管理制度 文件编号版次B-1 编制： 审核： 批准： 编制部门：综合管理部 生效日期：
文件编号WH-WI-ZG-A01版次B-1 1.0总则 1.1目的 为加强员工遵章守纪的主动性、自觉性，规范员工日常行为准则，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于公司各部门和全体员工有关激励事件处理事宜。 1.3管理职责 1.3.1综合管理部： ◆为公司员工激励的归口管理部门，负责员工激励管理办法的制定、修改、解释、执行和 监督； ◆负责对重要激励事项的查实、审核并有权对违反相关制度的员工直接激励； ◆指导和协助各部门员工激励管理工作。 1.3.2各部门： ◆可根据本办法制定部门内部激励细则经综合管理部会签后执行； ◆搜集、提报有关员工激励的基础资料，并对真实性负责； ◆负责执行职责范围内的激励事宜，并将激励结果向综合管理部备案。 2.0激励类别： ◆奖励分为：嘉奖、记功、晋级 ◆惩处分为：警告、记过、辞退（凡是辞退均属严重违反公司规章制度） 2.1激励关系： ◆年度内累计二次嘉奖可获得记功一次，累计二次记功可获得晋级机会； ◆年度内累计二次警告即记过一次，累计二次记过予以辞退； ◆经公司确认后在同一年度内可以进行功过相抵即嘉奖一次抵警告一次，记功一次抵记过一 次。 2.2激励原则： 2.2.1激励的核定应以事件为依据，不针对个人，要有据可查； 2.2.2为培养和激励员工的优良品德及敬业精神，激励应以正面引导为主； 2.2.3在给予员工处分和经济赔偿时，应当慎重处理，遵循教育为主、惩处为辅的原则；以事实为 依据，以本办法为准绳。 2.2.4员工被处分时，根据其上级领导责任大小，将同时追究上级领导责任，给予连带责任处分。 2.2.5各级主管对所属人员的惩处事件，如有涉及知情不报或蓄意护短者，除受连带处分外，并就 其包庇行为另行处理；若主管人员事前已经尽到防范责任，且事后能主动追究查办的，可 免除其连带处分；
分红权激励管理制度
2017年10 月09 日
目录 第一章总则 (3) 第二章分红权激励制度的实施流程 (4) 第三章分红权激励制度激励对象的确定方法 (5) 第四章业绩考核指标、业绩目标的确定 (5) 第五章激励基金核算、提取及处理的方法 (6) 第六章绩效考核办法 (8) 第七章激励基金的分配与发放 (9) 第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法 (9) 第十章附则 (10) 第十一章附件 (11)
第一章总则 第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，传承之诺（香港）鞋服设计中心（以下简称“传承之诺”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。 第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及泉州市伊护航家护理服务有限公司《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、公司董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、公司股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《泉州市伊护航家护理服务有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。 第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。 第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。 第五条实施分红权激励的原则： （一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩； （二）按劳分配与按生产要素分配相结合； （三）短期利益与长期利益相结合； （四）坚持先考核后兑现。