最新某科技股份有限公司项目建议书讲课教案

项目建议书

一项目背景

A科技股份有限公司（以下简称“A”）是由某工业总公司、某科技开发中心、某实业投资有限公司等6个股东为发起人，在原A自动化设备有限公司的基础上依法变更设立的股份有限公司。

A在某市高新技术产业开发区注册登记，集科研、生产、技术服务于一体，主要从事……通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务。

目前，A正处于股份制改造、机构重组的关键时期，迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。

此次咨询项目工作成果既要符合A最高层领导的意志，又要结合A公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。

二工作原则

共同工作：项目一经确立，即由A和XX管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。

信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。

法人意志：该项目旨在为A解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A 的法人意志，而不是A内外部其他利益。

理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决A面临的具体问题，

提出实效性的解决方案。

三咨询价值观

经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX管理咨询公司形成自己独特的咨询价值观。

服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展

适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化

尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点

顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值

通过对国内外先进高科技企业及行业发展状况的深入研究，为A制定切实可行的管理模式方案。

四咨询项目总体思路

（一）真正将企业发展战略和人力资源管理结合起来

由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动地服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量职业经理人，人力资源部门就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务，而质量效果很差。

（二）必须以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理

招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业经理人等，只有对这些问题的解决才能使人力资源真正发挥功效。故此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的A领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在A内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统。

（三）必须以大人力资源模式来指导企业人力资源管理

根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程；在此基础上，设计适合A 总体人力资源管理的指导理念和原则。人力资源管理与开发的好坏，既受其外围环境----企业文化的影响，又受其运行载体或平台----企业组织架构的影响。组织架构和岗位设计是人力资源管理与开发的载体和平台，因此我们在进行A的人力资源战略规划时，主张首先对A 的企业文化进行诊断、分析和提炼，并把企业思想政治工作归入企业文化建设中，以此发挥企业文化在人力资源管理中的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能以及辐射功能。同时，我们还提出从适应A发展战略的角度来对集团组织结构进行重新定位及设计。

由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。大人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。只有将发展战略、企业文化、组织建设和人力资源管理与开发有机地融合在一起，才能发挥系统性的和全局性的作用。

五工作计划

通过对A的初步了解，XX根据多年对大型企业提供管理咨询的经验，初步考虑如下：（一）内外部信息收集

工作内容：

1、收集A发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息。

2、系统地收集现有的反映A运行状况的资料，包括：

（1）岗位责任书

（2）机构设置图

（3）干部的定员和配备

（4）人员的考核和奖惩制度

3、收集A组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、

部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。

4、收集A领导、各部门负责人状况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）

方面的信息。

5、收集并整理各主要业务流程，如订单的获取与完成流程、生产流程、采购流程、库存管

理流程、售后服务流程、人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息管理系统流程等。

6、收集A财务状况和财务管理状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构

等财务指标及投资管理、融资管理、利润分配方面的状况。

7、组织个别面谈和小型座谈会，了解A的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、

控制理念等。

8、收集A用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。

9、收集A供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。

10、收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、

岗位设置、职业生涯规划方面的信息；

11、收集地区的薪酬结构、薪酬水平的信息；

12、设计工作分析问卷，对关键人员的工作分析、工作设计、岗位设计、岗位价值评估。工作方式：

（1）二手资料收集

A、公开出版物，各种官方报告、报表等。

B、行业

C、出版物。

D、企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。

E、竞争对手半公开和公开的资料。

F、企业内部报刊。

G、企业内部网信息。

（2）访谈

A、全国行业主管部门

B、企业主管部门

C、竞争对手

D、行业协会

E、A高中级管理人员

F、A部分员工

G、关键供应商

H、关键用户

（3）问卷

A、行业市场调查

B、A员工调查

工作成果：

1、原始二手资料

2、访谈记录原件

3、调查表原件

工作时间：5个工作日

（二）A人力资源管理诊断

工作内容：

A人力资源管理分析

1、分析A现有绩效考核制度

绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。

2、A现有薪酬制度分析

为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性，同时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应，薪酬管理制度应与公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行。

3、A人才队伍建设状况分析

需要对以下四支人才建设状况进行分析：管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、市场营销人才队伍建设、高技能员工队伍建设。

工作方式：

1、内部研讨

2、专家研讨

3、与A共同研讨

工作成果：

1、《A人力资源管理诊断报告》

工作时间：20个工作日

（三）人力资源管理模式设计

工作内容：

1、制定A招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘

程序；

2、A考核制度，选择与确定A总部绩效考核目标及行为导向，确定绩效考核指标体系，制

定考核效果评价及绩效改进计划；

3、制定A薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程

序、年终效益工资制度、其他表彰制度；

4、制定A培训制度；

5、A员工职业发展制度；

6、指导A公司项目组成员制定《员工手册》；

工作方式：

1、内部研讨

2、专家研讨

3、与A共同研讨

工作成果：

《A总部人员人力资源管理体系设计方案》

工作方式：

1、内部研讨

2、专家研讨

3、与A共同研讨

工作时间：30个工作日

（四）管理模式实施辅导

工作内容：

1、向A各有关人员宣传贯彻管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变

化涉及到的相关人员进行一定的培训；