阳光采购让采招过程更透明高效

阳光采购让采招过程更透明高效

H企为华南区域标杆房企，2012年首次跻身中国房企百亿军团，今年更是将销售目标定为200亿，争取在2015年达到500亿。然而，H企从粗犷式向精细化管理转型的过程中，其采购业务中发生的几件事令董事长十分苦恼。例如，某项目消防招标过程中，有供应商举报H企某职员在前期供应商入围考察时暗示供应商可操作招标过程，承诺中标后可修改合同条款，提供变更等条件，并以发放中标通知书为由索要钱财达2万元，后经查实该职员被公安机关依法拘留并被开除处理；又如，H企下属区域公司工管中心某采购主管经查实收受回扣金额达90万元，涉及供应商达11家，造成了非常恶劣的影响。这些采招管理中出现的问题，往往是因为采招过程中过多暗箱与不透明造成的。

与H企类似，对于许多房企来说，阳光采购仍处于从成长向成熟的过程，很多企业尚未理清楚究竟该怎么操作、如何管理，随着对供应商资源库的重视和逐步建立，近年来关于如何更公平、公开、公正地开展招标采购，一些非常重视采招管理的房企开始逐渐摸索并形成一些成熟的模式和方法。

一、公开透明是采招管理规范化的发展趋势

采招管理的发展，从业务模式上讲，

经历了被动响应型（内部提需求即开展采

购）、提前做规划（采购部门有意识地跟

设计、成本等部门协同、提前计划）、标

准化采购（经沉淀后梳理出标准化体系，

包括产品标准化、部品部件标准化、标书

及合同文本标准化等）等阶段；从信息化

手段上来讲，经历了从无信息化的纯手工

管理，到供应商库建立和采购过程记录留

痕，再到采购计划与执行对比以及外网信

息发布、推送，最后到采招过程的网络交

互，即线上完成核心业务，全程透明公开。

采招业务的发展过程，正体现了对公开透

明化的不懈追求，而这其间，除了企业管

理者的重视和关注，更重要的还在于通过

机制、流程、方法进行规范化管控。一般

而言，采购过程管理流程如图1所示。

鉴于采招过程中出现的问题和教训，H企愈加重视采购管理的规范化、透明化，而为了让采购更加阳光透明、廉洁高效，董事长不遗余力，一方面引进多位标杆房企采招人才，另一方面更是开辟董事长投诉通道，内部员工及外部供应商可直接向董事长投诉采购业务及廉洁问题；同时，H企还将原工程管理中心更名为工程及采购管理中心，中心下设采购管理部，各区域公司下新增采购部门，逐步梳理阳光采购的组织架构、管理原则及思路。

二、阳光采购的平台实施与交互型外网采购

以H企为例，该企现已实施了阳光采购平台与体系，以及采购招标的外网在线交互，并取得了初步成效。依托外网平台，在供应商资源的招募上形成一定优势，有利于吸引更多的潜力合作伙伴，同时通过在线采购的公开透明、在线投诉威慑，可以有效规避采购过程风险。

1.打造阳光采购的实施平台

H企打造“公平公正、阳光诚信”的采购平台，分为四步走：一是建体系。规范组织权责和制度保障，体现在供应商管理办法、采购业务实现管理办法、战略合作及集中采购管理办法、报表及总结管理办法等一系列管理办法的制定；二是搭平台。无计划不采购，编制年度采购计划并公示，通过招标预告、入围内网公示、中标公示实现采购过程阳光透明，开辟在线投诉等监督渠道，并开通审计监督和董事长专线；三是聚伙伴。通过外网招募和认证选择供应商，通过同等条件优先入围、优先中标以及履约评估来培育优质供应商，通过定级排名和黑名单机制来保留合格供应商；四是提效能。通过统一信息平台实现内、外网信息交互提升采购效率，通过资源充分竞争、标准产品目录和价格库、提升集采及战采合作比例来降低采购成本，保障采购质量。

H企阳光采购有以下几大关键点。首先是明确权责。采购业务遵循成本、采购、工程三权分立原则，确保找单位、定价、用单位权限区分，工程部负责技术标准的制定，成本部负责制定参考价及组织评定经济标，采购部负责全过程操作，采购决策小组进行最终决策。其次是梳理流程。遵循“无计划不采购”原则，要求实现采购进度可控、可知、可预测，根据年度规划形成集中采购，降低成本，同时通过系统严控，固化流程，规范操作。再次，用好外网平台。对外发布采购信息，设定入围条件系统筛选供应商（如图2），在线编辑及审批标书文件和标底，通过电子招标，实现采购过程无纸化。

2.采购过程内外网信息交互

打造阳光透明的信息化采购，还在于建立内外网信息统一平台。H企多数应用公开招标、邀请招标方式进行采购，采购过程信息及时对外发布，秉持专业、公平、透明、公正、高管面对面原则：评审小组成员有任职要求，确保专业；评审小组由属下公司及总部各专业中心多部门组织，确保公平；如不合格则需要明确不合格原因并反馈供应商，若供应商对评价结果有异议可投诉，确保透明；如评审合格则需要在内部公示，无异议后入库，确保公正；入库前必须进行高管面对面，确保双方沟通顺畅。

供应商在外网平台参与投标，首先应通过外网查看各项目招标预告，报名符合条件的招标，并等待入围；其次，入围后下载标书，对标书有疑问可在线发起答疑，答疑无异议后上传标书，完成在线回标；再次，房企以技术标合格、经济标最低价中标原则，根据回标确定中标单位，并对外公布。（图3）

在这其中，一方面，招标须知由采购部门编制并审核，技术要求由工程部编制并审核，成本清单及合同文件由成本部编制并审核，图纸由设计部编制并审核，各分卷编制后统一发起标书文件审批，经由各部门审批通过后形成最终文件；另一方面，编制标底控制成本，标底在线审核保证开标前标底加密，保证其有效性及参考价值，为后续评标提供重要依据，同时分析标底与实际报价偏差率，及标底制定的准确性，反向修正后续项目标底编制，使标底更具参考价值。

通过阳光采购的平台实施与交互型外网采购，一来，可根据入围条件快速筛选符合条件的供应商，将风险问题前置；二来，在线发标、回标、答疑澄清，内外网信息统一，采购过程规范高效，信息公开透明，有效防止了篡改标书文件等腐败行为；三来，数据快速提炼，在线生成定标报告，既简化了工作，又保证了数据准确性，原本需要一周时间完成的工作，现在一分钟完成，大大提高了采购效率；四来，有利于实现信息化技术打造的阳光透明采购平台。

三、阳光采购的管理要点：强计划、控关键、防异常

除了阳光采购平台和外网交互，阳光采购的关键还在于背后的机制保障和各阶段可知、可控、可预测。通过借鉴H企案例，并结合行业其他标杆房企采购管理的要点，提炼出三大管理要点，即强计划、控关键、防异常，从而实现采招各环节的机制保障和有效管控。强计划在于前端管控并优化项目整体采购计划；控关键在于过程关键点管控，强化协同；防异常在于针对整个采招过程进行异常监控，保障过程透明可追溯。

1.优计划、强管理：加快建立并优化项目整体采购计划

以J企项目整体采购计划的优化实战为例，根据J企在2009年以前使用的《项目整体招标计划模板》，很难一次性编出项目整体招标计划；招标计划缺少标准工期，再加上跨部门配合问题，导致留给招标的时间太紧；无定标原则，定标周期人为失控；没有约定供应商的资源选择范围，一线公司工作很被动；成本管理中心不能提供合约规划，采购中心制定的标底价缺少依据；项目部不能及时提供项目进度计划，采购中心制定的招标时间缺少依据，差异较大。

针对以上情况和问题，J企在2009年底对招标计划模板进行了5个方面的优化：

第一，增加“项目阶段”，渐进明细编制项目招标计划。将模板中的75项招标计划按项目阶段分到项目准备、设计论证、示范单位施工、主体施工、精装修五个阶段中，在每个阶段开始时，细化相应的招标计划具体内容。

第二，明确各项招标总工期及节点工期。将招标过程划分为“收到委托启动”、“资源准备”、“清单编制时限”等9个阶段，根据经验为主要招标项目编制了各阶段的招标时限，累计形成招标总时限，以此形成各项招标总工期。

第三，明确招标的分判原则。以前的项目招标计划侧重于进度，对业务分判缺乏整体规划，招标还是议标、清单还是费率、甲供还是乙供，没有明确的分判原则，通常是根据项目进度因素而定，这非常不利于企业集采的统筹，也不利于成本控制。J企根据成本、品质、服务、效率四个优先维度对采购方式、评标办法、供货方式、计价方式、战略采购进行了分判原则的讨论，确定的具体原则如图4所示。如果项目采用成本优先原则，则采购方式采用公开招标，评标时尽可能采用最低价中标法，在供货方式方面较多地采用甲供，在计价方面则采用清单计价或模拟清单计价，材料设备类采用战略采购进而控制或减少成本。

第四，明确供应商资源选择范围。对于战略供应商由总部统一管理，其他非战略供应商由项目公司进行管理。本次优化根据公司战略采购目录，增加了“供方资源配置”选项，模板中明确了供应商资源选择范围是“总部供方资源”还是“本地化供方资源”。

第五，参考合约规划和进度计划编制项目整体招标计划。采购计划的核心是要解决采购什么、何时采购的问题，而编制采购计划的关键是要与项目的进度计划、销售计划有效衔接。同时，编制采购计划要充分考虑成本问题，确保招标标底在项目的目标成本控制范围内。

在项目上编制整体招标计划时，除引用总部制定的规则和模板之外，还应注意两点：一是与成本部沟通，基于合约规划明确发包范围和预算控制目标；二是与项目部沟通，基于项目进度计划明确具体的发标时间、招标确认时间、进场时间等内容。J企优化后的项目招标计划模板，明确了所处开发阶段、招标类别、采购方式、计价方式、供货方式、工期工作日、责任主体、定标方式与定标考虑因素、供方资源配置、是否集中采购等10大标准。

2.控关键、管会议：基于采购关键点，强化协同，提高采购质量

从中短期看来，房企采购管理需要建立并规范采购过程的关键管理点，并使各项采购工作在各阶段均能被追踪和监控。招标需求部门发起采购申请后至正式发标前，招标部门需和需求部门、相关领导就招标技术要求、招标图纸、工期要求、成本要求、招标人资质要求、标段划分、招标方式、承包方式等内容进行交底，并对招标流程、付款方式、评定标原则、招标时间、招标小组成员等达成共识，以确保招标能够顺利、高效进行。从招标实践来看，很多企业招标出现问题，往往在于招标前端风险控制不到位，特别是跨部门沟通存在很多问题。比如，需求部门提供的设计图纸不是最新版、招标的工期要求发生变化但招标部门不知道、标的在招标时就已经超出了成本要求、前期风险未识别或在评定标原则等方面未达成共识等。

以A企为例，2012年A企进行电梯招标采购，业务部门直接申请，委托给招采部门进行招采，招采部门按计划要求进行招标，但在安装时才发现电梯开门方向设置反了，最终导致18万元无效成本和近一个月的进度延期。事后，A企对该问题分析梳理出三点：招标技术要求模糊、内部进度要求未真正达成共识、缺乏相关部门面对面的共同审视。对此，为改善采招管理，A企主要通过会议来实现前端协同与交底。

第一，设置“招标评估会”，强化事前协同与交底。A企对采购流程进行了优化，除在采招申请环节细化了《采招申请》的要求之外，还增加了“招标评估会”，通过这种面对面的会议机制，解决招标前的协同和交底问题。

第二，做好招标会议卡片，实现会议规范化管理。会议机制固然重要，但重在如何开好“招标会”。A企的借助标准化会议卡片工具，针对会议召集与主持人、会议召开时间、参会人员界定、会议输入、会议要点、会议成果和会议后续工作等7点进行了规范和明晰，对会议整个会前准备、会中议程、会后追踪形成了工具约束力，有效保证了“招标会”实战而高效。

第三，做好关键内容审核，审视招标评估会18项关键内容。A企从自身实际和管控需求出发，针对成本指标、是否启动招标流程、技术要求及招标图纸、招标流程、工期要求等18项内容进行招标审核，有效明晰了招标细则，为后期招标执行提供了清晰的要求和标准。评估会完成后，A企形成了清晰的评估会议纪要，对以上18项内容审核的结果有清晰记录，为后期的项目采招指明了方向、明确了要求。

第四，“五大专项会议”，确保招标过程受控。除了招标评估会外，A企针对后期发标、评标和商务谈判以及定标都规划了相应的会议审核机制，具体通过答疑会、评标会、商务谈判会和定标会，层层把关，实现招标全过程的关键点管控，保证整个招标过程风险可控。

3.控异常、保合规：加强采购计划异常监控，保障过程透明可追溯

在项目采招执行过程中，由于涉及面广、周期偏长且不透明、不规范执行较多等，总部需要对采招执行尤其是异常执行严格监控，从众多标杆企业采招管理实践和经验中，明源总结出以下异常监控管理，基本能满足房地产企业采招过程的风险管控。

第一，加强对关键合同采购进度异常的监控。进度异常就是实际执行的招标计划与前期设定的招标计划在进度上不匹配，特别是关键节点的延迟，影响会非常大。在对招标过程异常进行监控时，一般需要借助信息化管理工具，如某知名地产企业就通过明源地产ERP监控、了解项目的采购计划执行状况，以及高效识别和及时处理异常情况。具体如图5所示，系统报表清晰展现了各个关键合同执行中的节点状态，并用不同颜色标注，比如醒目的红色圈即为某关键合同超期未完成，后期就需要采取相应的管控措施。对关键合同采购进度异常的监控有效实现了采购管理可知、可控、可预测的第一层境界，为后续采招精细化过程控制提供了保证。

第二，加强对招标责任主体变更的监控。有些招标的责任主体，在前期明确由总部组织和实施的（比如企业规定由总部集中采购的招标），但在执行时未严格执行，而是由项目公司直接组织发起，且并未通过总部审批，这种异常需要重点关注。还有些招标的责任主体，在前期明确由项目公司负责，但由于公司刚成立，或者相关责任人对流程、

业务不了解，还需要总部组织或协调进行，这种异常也要重点关注，必要时需进行集中培训和考核，确保项目公司能独立完成招标工作。

第三，加强对招标方式变更的监控。事实上，很多房企采购招投标都存在严重不规范、不透明和高风险的现象，表现在采购方式选择的随意性上，有时仅凭老板一句话或是依靠对个别员工的信任，有的虽然采用了招标采购，但大都方法单一、招标过程繁琐、周期长，导致招标效率、效果和后期合作都存在诸多风险。

因此，企业首先要对采购方式进行规范管理，主要通过直接采购、比价、特殊确认供方、邀请招标、招投标等多种采购方式按需灵活选择，保证招标效率与质量的平衡。同时，需要对不同规模的招标进行权责等的规范界定。比如T企规定，针对一般和小额的采购产品可采取直接采购或比价采购的方式，而对一些批量大、价值高的产品，则采用邀约招标或公开招标。在招标前期明确招标方式后，在招标实际执行时，若供应商不足或时间紧迫等其他原因，需要变更招标方式，也要像明确招标方式时一样，上报集团总裁审批后才能调整。

第四，加强对采购控制价变更的监控。采购控制价需要进行规范化编审，主要通过分类控制、权责合理来规避后期执行混乱。在采购控制价编制和审核上，T企清晰的权责界定与专业化分工有效杜绝了后期执行和管理可能出现的混乱。控制价主要界定为工程类、材料设备类和其他类，工程类的招标控制价由成本管理中心或其委托的专业咨询公司编制，然后由各项目成本负责人负责审核；设备类控制价则由物资采购中心负责编制，并有效落实控制价不超过目标成本；除上述两类以外的其他招标控制价则由相关对应部门编制。为防止潜在风险，成本总监可对招标控制价的合理性和可行性进行审查，必要时进行调整。

第五，加强对内外部投诉的监控。在招标过程中，不管是内部业务部门的投诉或反馈，还是外部投标方的投诉，都有可能反映出企业在招标过程中的“公平、公开、公正、透明”的原则问题，必须引起企业管理者的高度重视，一经发现，务必严肃处理。H企现在尤为重视采招的透明化管理，在与供应商合作前便发送《供应商廉洁自律告知书》，告知本公司廉洁自律相关原则，并特别开辟业务和廉洁投诉通道，投诉直达董事长。

小结

综上所述，阳光采购逐渐成为房企采招管理的一个重要发展趋势，而实现阳光采购，除了搭建相应的采购平台和借用信息化工具之外，其背后的管理逻辑和机制保障需要从前期制定合理的采购计划、过程中把控关键控制点、全程异常防控等逐级实现，从而使招标采购更加透明高效，最终提升微利时代的房企竞争力。