项目开发流程文档

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目录:1,明确需求阶段

2,产品原型阶段

3,UI设计阶段

4,前端设计页面阶段

5,后台开发阶段

6,代码测试阶段

7,上线阶段

8,代码维护阶段

一:明确需求阶段

这个方面基本是产品经理来确定一个模块的需求,然后跟后台开发人员开会讨论需求的合理性以及存在的必要性,后台开发人员可以提出自己的意见,但是确定权归项目经理。

二:产品原型阶段

确定了需求之后,产品经理开始着手设计产品原型。原型设计好之后,交由需求方确定原型的合理性(这个步骤一般可以省略)。然后交由开发人员,讨论功能的合理性以及存在的必要性。这些过程完毕之后,产品原型正式生效。再由产品经理写一套开发文档。

三:UI设计阶段

这个阶段基本上就是一个模块的正式开始阶段,UI工程师根据产品经理给出的原型,设计出一套符合要求,且审美兼具的UI出来。

四.前端设计页面阶段

当UI设计师没每设计出一套UI出来,前端工程师就可以着手根据UI设计的原图。设计自己的思路,将UI原图用代码写出来,包括各种特效效果,色值,以及整个页面布局的合力性。

五. (中间插一个步骤:当三,四这两个步骤正在执行的时候,这是后台开发人员要做的

就是合理的设计数据库。数据库的设计需要一个经验比较丰富的开发人员来完成,因为数据库是一个项目的核心所在,也是一个公司业务的核心所在。它的重要性当然不言而喻,所以一个合理的数据库可以带来以后开发的便利,以及整个业务的融合性。)

六.后台开发阶段

很多人说:页面没有出来之前,后台可以先把代码写出来,等页面出来了,在进行嵌套。对于这种说法,我本人是持反对态度的。因为没有页面的出现,我们是很难进行数据的展示的,没有数据的展示,我们也很难发现我们代码中的bug。修改bug除了开启调式模式之外,另外一个就是通过服务器与客户端之间的一次次的请求中来发现问题的。所以我的意见就是

给到页面,我们再进行相关业务流程的开发。

这里我举一个最基础的例子来演示我们的开发流程:

现在后台开发的标准模型如下:

从用户发起请求开始:

用户发起的请求直接到达控制层,在控制层我们就要处理用户的各种需求,(当然这中间可能还要经过过滤器)。在这里将相关的页面逻辑进行实现,当遇到与数据库进行交互时,我们要把这一块的逻辑切到service 里面,在service 里面进行与数据库的相关操作(CRUD ),为了更好的达到解耦的这个目的,我们将sql 语句写在.xml 的文件中。当然,如果要达到数据库的读写分离的效果,我们可以将读写的相关sql 放在不同的.xml 文件中,这样便于管理和查找。最后处理玩用户的请求之后,将响应用户的一些数据放在view 层,这里的view 层就是jsp 页面了。在jsp 里面我们用的最多就是el 表达式,js 和ajax ,通过这些技术达到展示数据的作用。基本的后台开发的思路就是这样的,其中的一些细节技术就不在赘述了(比如:拦截器,监听器,过滤器,分页技术,集合的应用等等)。最后自己进行一遍流程的梳理,将一些不合理进行改进。

七.代码测试阶段

当后台人员开发完业务之后,交给测试人员进行测试。一般的测试都是自动化测试,当然涉及到特殊业务逻辑,就要专门就行手动测试了。测试中出现的问题,测试人员要单独将相关的问题写成一个文档,再交由开发人员进行bug 的修改。这个过程可能要循环几次,直到测试通过。

八.上线阶段

测试通过之后,就要将代码打包上线。这个工作由运维人员来管理,当然也可以由开发人员来上线。上线这个工作最好由专门的一个人来弄。线上服务器的权限要设置到位。如果上线出现问题,要及时更改,问题严重的话,将视为事故处理。并且将项目回滚。其中的责任要有开发人员负责。如果一切正常,则整个开发过程结束。

九.代码维护阶段

如果后期需要将这块的业务进行拓展,或者更改业务需求。应该优先考虑这块代码的原创开发人员。同时我们也有义务对自己写的代码负责,进行代码的相关优化工作。

新产品开发工作流程05998

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善(顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序): 2.1顾客要求评审(合同评审) 2.1.1顾客要求评审的输入有三种: 1)顾客新要求,评审依据:《顾客要求评审表》; 2)产品变更要求,评审依据:《产品变更通知单》; 3)顾客确认不合格,评审依据:《新产品开发样品顾客确认通知单》。

2.1.2顾客要求评审的输出有三种: 1)顾客要求明确,公司有能力达到,纳入开发计划; 2)顾客要求不明确,需进一步沟通后纳入开发计划; 3)顾客要求明确,但公司没有能力达到,暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审(合同评审)的组织者。评审的模式及时间节点: 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1)简单产品(比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等),技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求;如无法独自判定,则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目,技术部进行产品工艺分析,确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间,填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发,技术部据此组织开发计划实施。 时间节点,技术部自接单时刻计算,两个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2)复杂项目或整车付产品项目的开发,技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议,对开发项目进行评审策划,将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上,形成评审结论。 根据评审结论,《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据,在规定的时间前返回销售部。如果进行开发,技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点,技术部自接单时刻计算,五至七个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种: 1)《顾客要求评审表》; 2)《产品变更通知单》; 3)《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发(完善)的相关措施; 4)经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出:项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。

软件项目工作流程图

售前准备 利水新华(北京)科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1

实施策划利水新华(北京)科技有限公司质量记录 实施流程图(一) 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2

实施流程图(二) 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲(教材)?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请

开发项目前期流程图

第一篇开发前期的工作 一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图(划示用地围,标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书 c 用地计划审核意见 d. 建筑设计方案(总平面图等) e. 其他相关资料 2.报批程序与报批资料 a.将所需资料备齐送至投资咨询公司,委托其编制《项目建议书》 b.准备《关于项目建议书报批申请报告》 c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批 注:投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料 a.批准的项目建议书或其他计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地围) 4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证 f.市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) 2. 申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐,同时备齐(1)项所有资料,送区规划局规划科办理四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料 a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其他计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地围) 6份(其中一份应有消防、环保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章) c.国有土地使用权出让合同文件及副图(1份)

项目产品开发流程图.docx

相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会,参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪,同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签, 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签, 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ,要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线,阶段评审生产走线,《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程

附件一:内部管理制度 新产品开发工作,是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果,转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序,即选题(构思。调研和方案论证)样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究: 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求; 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况; 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊,然后进行可行 性分析研究。 (二)可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、 设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策: 1、制定产品发展规划: (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模,发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析,制定企业产品发展规 划。 (2)由研究所提出草拟规划,经厂总师办初步审 查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: (1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换 代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度 (讨论稿) 为加强对定制软件开发工作管理,缩短开发周期,提高软件开发质量,降低开发成本,提高定开发效率和效益,特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环境更紧凑,更可控,需要尽可能实现项目管理的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量,按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档: 1、立项:项目申请表,软件需求报告或设计方案。 2、需求分析:项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计:详细设计说明书,包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现:软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试:测试报告 7、产品发布:产品说明书、使用手册 8、产品维护:问题反馈记录 9、项目总结:提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表:

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统总体设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,软件设计师,程序员,测试工程师的岗位设置。

房地产开发工作流程图及全过程【最新版】

房地产开发工作流程图及全过程

房地产项目开发流程全过程 目录 第一章:项目决策阶段 第二章:前期准备阶段 一、获取土地使用权 二、征地拆迁,申办并取得《房屋拆迁许可证》 三、规划设计 四、建设项目报建登记,申请招标,办理招标投标手续,确定勘察 五、申办《施工许可证》 六、招标 第三章:工程建设阶段

1、施工用水电及通讯线路接通,保证施工需要 2、施工场地平整,达到施工条件 3、施工通道疏通,满足施工运输条件 4、施工图纸及施工资料准备 5、施工材料和施工设备的准备 6、临时用地或临时占道手续办理 7、施工许可批文及办理开工手续 8、确定水准点与座标控制点,进行现场交验 9、组织图纸会审、设计交底 10、编制工程进度计划 11、设计、施工、监理单位的协调

第四章:项目销售阶段 一、申办《销售许可证》 二、商品房销售及按揭办理 三、申请竣工验收,取得《建筑工程竣工验收备案证》 四、申办建设工程规划验收 五、进行权属登记,取得《商品房权属证明书》 六、物业移交 第五章:交付使用阶段 从开发、建设、经营、管理的程序上讲,房地产开发一般可分为五个阶段,即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章: 项目决策阶段

产开发项目经董事会(企业主)批准初步立项后,转由企业战略发展研究中心(策划部)进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化,减少或避免投资决策的失误,提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有: (1)项目概况; (2)开发项目用地的现场调查及动迁安置; (3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护; (5)资源供给及资本运作方案; (6)环境影响和环境保护;

新产品项目开发apqp流程.doc

新产品开发 APQP流程 开发流程原则: 1)APQP 2 )项目管理 部门代号 :MS( 市场 )-Maketing & Sales Dept.;RD (研发) -R & D Dept.;FD (财务) -Finance Dept.;ED (设备) -Engineering Dept.;QA (质管) -Quality Assurance Dept.;AD (管理) -Admin Dept.;MD (生产) -Manufacturing Dept.;PL (采购) -P & L Dept.;PT (项目组) -Project Team;PM (项目经理) -Project Manager;GM (总经理) -General Manager 序号内容表单名称负责操作规程备注 1 项目策划 1.1 项目企划 明确客户需求 (主要是品1.1.1 质和产品开发信息) 项目企划 ,主要是明确产1.1.2 品的开发方向 ,定义品质 标准 . 评估公司的开发及生产1.1.3 能力 1.2项目立项 1.2.1立项批准 1.2.2组建项目团队 1.3项目输入 1.3.1顾客信息的评审和确认1.3.2时间进度的确认 1.4项目企划输出 将顾客的呼声转化为初1.4.1 步的具体的设计任务 1.4.2产品/过程特殊特性识别 初步拟定所需使用的材1.4.3 料以及采购的渠道 初步拟定实现产品所需1.4.4 的工艺流程 1.4.5阶段性的里程碑《顾客提供技术文件一览 表》顾客图纸 顾客样品 顾客工程标准与规范 顾客开发时间节点 《市场调研预测报告》 《产品建议书》 《价格可行性分析表》 《制造可行性分析表》 《项目可行性分析报告》 Kick off Meeting 《方案 /项目小组名单》 《人员资质表》 《顾客输入评审表》 《输入评审报告》 《顾客样品评审确认书》 《APQP项目总计划进度表》 《产品责任书》 《可靠性和质量目标》 《设计输入评审报告》 《产品 / 过程特殊特性清单》 《初始材料清单》 《初始 /过程流程图》 《策划阶段评审记录》 MS 1.所有有关新产品的信息均应汇总至MS经理和 PM处 2.顾客提供技术文件一览表的内容,由 RD填写 RD 3.表格由 PM确认 ,RD部门经理 / 主管核准 MS 1.概念企划及评审 ( 含客户需求 ), 确认开发事项和要求 2.由 MS负责完成市场调研预测报告,PM 确认 ,GM核准 RD 3.由 RD进行新产品企划评审 ,完成产品建议书 ,PM确认 ,GM 核 准 FD 1.由 FD负责完成价格可行性分析表,PM确认 ,GM 核准 ED 2.由 ED负责完成制造可行性分析表,PM 确认 ,GM 核准 RD RD 1.由 RD负责完成项目可行性分析报告,PM确认 ,GM 核准 GM 2.PM负责召开 Kick off Meeting PM 1.由 PM负责编制方案 / 项目小组名单 ,GM核准 AD 2.由 AD根据方案 /PT 名单编制人员资质表 ,PM核准 RD 1.RD负责填写顾客输入评审 表,PM核准 2.RD负责填写输入评审报告,PM确认 ,GM核准 MS 3.MS 负责填写顾客样品评审确认书,PM 核准 PM 1.PM负责填写 APQP项目总计划进度表 ,GM核准 RD 1.RD负责填写产品责任书 ,PM确认 ,GM 核准 2.RD负责填写可靠性和质量目标 ,PM确认 ,GM核 准 PT 3.RD负责填写设计输入评审报告 ,PM确认 ,GM核 准 RD 1.RD负责填写产品 / 过程特殊特性清单,PM核准 RD 1.RD负责填写初始材料清单,PM确认 ,GM核准 ED 1.ED 负责填写初始 /过程流程图 ,PM确认 ,GM 核准 RD 1.RD负责填写策划阶段评审记录,PM确认 ,GM核准

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目,从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程: 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组,不同的项目组成员有不同的职责,一个项目组成员也可以身兼多职,但不可身兼全职。 a项目负责人:负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员:负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员:负责本项目的配臵管理工作,对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员:主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员:主要负责本项目的设计工作。 F程序员:按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员:负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员:负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理:协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中,充分代表用户的利益,提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。(通常由营销部门或中试部门人员担任) 三、软件开发流程 3.1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目,可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求,在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作,可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究,提供产品立项建议,拟制可行性研究报告,由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员,技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审,评审通过后,总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目,在系统集成部与客户签订合同之前,均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析,可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审,评审通过后,总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档:项目可行性研究任务书(技术负责人或部门负责人下达) 项目可行性研究报告(可行性研究人员编写) 系统集成项目合同 质量记录:可行性分析评审报告 3.2立项阶段 可行性分析评审通过后,由开发部门经理下达立项任务,指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后,由部门经理与技术负责人协商,下达开发任务书,经技术负责人审核确认后,报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准,如果进度要调整,需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档:项目立项申请报告 开发任务书 3.3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件,与交办单位协作,确定详细的软件需求,该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线,在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求(主要是功能)明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段,由产品经理负责,其他人员配合,编写产品规格说明书,此说明书面向最终用户和领导,主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书,描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审,出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档:软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录:需求分析评审报告 提交的软件:产品的原型(注:如果时间有限,可以只编写原型分析说明书而不作原型) 3.4开发策化阶段

工程项目开发建设程序流程

工程项目建设程序 第一部分工程建设前期阶段 工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期,建设单位形成投资意向,通过对投资机会等的研究和决定,形成书面文件上报主管部门和发改委进行审批,进而立项的过程。主要包括编制项目建议书和可行性研究报告,并通过立项审批。 一、项目建议书(由发改委实施) (一)项目建议书 一般应包括以下几方面的内容: 1、项目提出的必要性和依据; 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想; 3、资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析; 4、投资估算和资金筹措设想; 5、项目的进度安排; 6、经济效益和社会效益的估计。 (二)报送材料:符合编制要求的项目建议书、审批请示及有特殊规定必备的附件材料。 注:若建设单位具有编制项目建议书及可行性研究报告等的能力,可自行编制。如不具备自行编制能力,可先行实行监理招标及设计招标,委托具有编制能力及相关资格的监理单位或设计单位编制。监理及设计招标要及时备案。 二、办理《建设工程选址意见书》(由规划局实施) (一)《建设工程选址意见书》的审批,申请人需向规划部门提交下列申请材料: 1、书面申请(原件1 份); 2、1:500 现状地形图(原件2 份,附电子文档); 3、项目建议书批复文件或书面意见(原件 1 份,限政府投资项目。书面意见仅用于投资行政主管部门同意合并审批项目建议书与项目可行性研究报告的建设项目); (二)非招标拍卖挂牌方式取得国有土地使用权的建设项目,《建设工程选址意见书》的审批,申请人需向协办部门提交下列申请材料: 3、建设用地预审(限需新征集体土地的建设项目) (1)《建设项目用地预审表》(原件1 份); (2)建设项目用地预审申请报告(原件 1 份,内容包括建设项目基本情况、选址情况、拟用地总规模和拟用地类型,项目需使用土地利用总体规划确定的城市建设用地范围外的农用地的,还应包括补充耕地初步方案);

产品项目开发流程图

产品项目开发流程图 a、需求产生,产品设想 需求产生有三种渠道: 一,UI(UserInterface用户界面)设计师或PD(ProductDesiger 产品策划)研究市场需要,提出需求,应获得市场策划或市场调研员 的认可; 二,业务部门提出需求,包含总经理、研究部、内容编辑部、客服部、展业部、市场部、运营部等部门。 三,UI或PD研究用户,提出需求。此步骤需提供用户**惯报告,体验目标,用户访谈、调研,流量数据统计等作为依据,不得凭空 想象。 所有需求需经过PD。不经PD的需求,技术部门有权拒绝开发, 也没有人为需求负责。即使不需产品设想(进行策划和设计),也应 提交给PD备案。 b、用户调研,竞品分析 先有用户调研,后有竞品分析;竞品分析五个步骤: 1、竞品筛选,“选择重于分析,分析重于罗列”,当然筛选之 前必须了解不同类型的产品; 2、明确主线,明确谁是竞争对手——要比较哪些方面——如何 进行比较——比较的结果怎么处理; 3、分析竞品之前先分析用户,对比竞品的用户范围与自身产品 的目标用户,通过做访谈看评论充分了解用户; 4、具体分析筛选维度,这里指出9个常用维度:市场趋势、业 界现状;竞争对手的企业愿景、产品定位及发展战略;

目标用户;市场数据;核心功能;交互设计;产品优缺点;运营及推 广策略;总结和行动点。 5、完成竞品分析报告,并随时准备完善修改,向团队灌输竞品 的的当前状况,充分考虑并应对竞争对手,谋求自身产品的前途与 发展。 c、MRD(MarketRequirementsDocument市场需求文档) MRD需明确传达产品需求的目的和目标,指出什么样的新产品、 方案和服务为什么可以在市场上或者内部取得成功,以及希望取得 怎样的成功。MRD说明“是什么”和“为什么”,但不要写“如 何”(即不要包含流程图和原型图)。 当产品需求为高优先级(即项目立项)时,需求方必须提供MRD文档。产品需求的优先级、权重和是否立项由项目实施委员会确定, 日常需求由委员会负责人确定,非常规需求开会确定。个别小修改 甚至不需PRD,可由PD与技术部门直接沟通完成。 d、需求评审 PD接到显性需求后,应仔细透彻地分析需求方的真正意图。有 时候需求方的想法不一定正确,也有些是突然的想法并不可行,PD 需进行判断;当这种情况出现时,PD有权提出自己的解决方法,包 括否定需求。因判断失误造成需求冲突、重复开发等情况,责任由 PD承担。当发生争执,由PM(ProductManager产品经理)协调解决。PD完成需求评审后,需告知需求方完成PRD的时间、产品开发的预 估难度及完成工期。

一个完整的软件开发流程精品范本

一个完整的软件开发流程一、开发流程图

二、过程产物及要求 本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物,包括产物名称、成果描述、负责人及备注,即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。 三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向,产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等,项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。 2、公司领导确认项目组团队组成,包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度,每个阶段的成果产物需要进行相应的评审,评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起,研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段,测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研,输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先,明确每个项目的目标;其次,梳理项目涉及的角色;再来,每个角色要进行的事项;最后,再梳理整个系统分哪些端口,要有哪些业务模块,每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段,产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》,线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作,页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队,进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求,明确《项目里程碑》。根据项目里程表,完成《产品开发计划》,明确详细阶段的时间点,最后根据开发计划,进行《项目任务分解》,完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工,进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务,评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型,输出《界面效果图》,并提供界面的标注,最后根据主要的界面,提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等,方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图,输出《需求规格》,需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》,及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段,这个过程虽然大部分时间用来写代码,但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。 2、编码过程一般还需进行服务端和移动端的联调等。

产品开发流程

1 目的及适用范围 1.1为了规范西北实业技术中心产品开发的程序,提高其运作的规范性、高效性,确保工作质量,促进产品开发战略计划的实现,特制定本流程。 1.2本流程适用于西北实业。 l.3本流程由公司技术中心负责拟定,其解释权及修改权属技术中心。 1.4本流程从200 年月日起执行 2 职责 2.1 技术副总负责召开项目筛选讨论会;组织专家、财务部、营销中心、生产作业中心相关人员对可研报告进行二审;组织专家小组试鉴定小

试结果,组织专家、生产作业中心、营销中心、财务部根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行鉴定。 2.2技术中心主任负责组织专家对项目调研报告进行初审;组织成立产品开发项目小组;并在中试鉴定通过后,制定技术标准、工艺标准、质量标准。 2.3 项目小组参加技术副总负责组织的项目筛选工作,并负责撰写调 研、可研和立项报告;并进行项目的小试和中试工作。 2.4 科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研, 建立项目库,参与项目筛选工作,并负责项目筛选以后的市场调研工作; 2.5 营销中心参加科技信息部经理组织的市场调研,技术副总组织的项目筛选工作,参加技术中心主任组织成立的产品开发项目小组,按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批,参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作,鉴定工作中如通过规模生产外包,执行外包生产流程; 2.6 生产作业中心按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批,参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作;

2.7总裁按照权限对立项报进行审批,总裁按权限负责组织技术中心、生产作业中心、营销中心、财务部对中试方案及中试立项报告进行审批; 2.8 财务部按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批,参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作; 2.9 董事会按权限负责审批立项报告。 3产品开发流程 3.1科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研。此环节在天内完成。 3.2科技信息部经理负责建立备选档案项目库,。此环节在天内完成。

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产 品开发的外部信息形 成顾客要求 《顾客要求评 审表》,《产品变 更通知单》,《质 量问题反馈 单》,《新产品开 发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开 发顾客要求评审(合同 评审)。根据评审结论 确定下步工作 《顾客要求评 审表》,《产品开 发项目评审记 录表》,《项目开 发评审策划书》 技术部根据评审要求编制新 产品开发计划,评审模 式的不同,开发计划的 编制方式不同,确定项 目负责人 《新产品开发 计划》 技术部经 理开发计划经技术部经 理或其代理人审批通 过后下发责任单位 《新产品开发 计划》 技术部新产品开发试制用的 技术文件采用“一张 图”流转模式。项目负 责人根据相关输入信 息进行“一张图”的编 制 《试制作业指 导书》(一张 图),(材料清单 —若有新的材 料,工装模具图 纸--复杂) 技术部主管/经理技术部主管、经理进行 技术文件的审核、批 准,确保文件能够指导 试制工作 《试制作业指 导书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技 术文件、样品等试制的 依据进行计划的实施, 按时间节点保质保量 《新产品开发 计划》,《试制作 业指导书》项目提出 形成顾客要 顾 客 反 馈 评 审 项 目 取 消 编制开发计 审 批 编制技术文 审 批 计划实施和控 样品确 认 沟 转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG

的完成。如果不能按计划实施,提前上报,责任部门分析原因制定措施。 技术部/车间试制人 员 按工序流程分阶段进行确认,确认合格才能转序。最终产品(样品)进行首件确认、全检或抽检。 技术部负责跟踪项目进度 《新产品开发样品确认记录表》,《检验记录》 技术部/质保部 在样品入库前对样品进行全检(20套或200米以下)或抽检(20套或200米以上),完成样品交付前的出厂验收 成品库/责任车间 凭样品验收合格的凭据办理入库,凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。 《入库单》,《周转单》 销售部 按顾客要求进行样品的交付 顾客 顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。 《产品变更通知单》,《质量问题反馈单》,《新产品开发样品顾客确认通知单》 技术部/生产部 技术部进行技术文件的完善和转换,生产部 根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时,技术部进行必要的跟踪。 《作业指导书》 《工序卡》 2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善(顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序): 2.1顾客要求评审(合同评审) 2.1.1顾客要求评审的输入有三种: 1)顾客新要求,评审依据:《顾客要求评审表》; 样品交 入库 样品验 顾客试装 确 认 转生产 OK OK NG NG

产品开发过程详细概述

关于此文件 这是一本未经注册的IPDP手册,1997年版取代1994年版。 我们不会重印该手册来反映每次更新的情况。但是,最新版本可以在Lotus Notes IPDP 数据库中找到。 IPDP手册是在与伊莱克斯集团内部不同功能的业务部门的合作基础之上创建的。IPDP Support对该手册的创建负责。经IPDP决策委员会和管理集团批准予以出版。 该手册将定期做出回顾检查,您的所有意见和反馈都将受到重视。IPDP Support对所有更新情况和回顾检查负责。关于该手册的任何建议和意见请送交伊莱克斯总部IPDP Support. 关于此版本 与上期手册的不同之处如下: υ术语方面的小改动。检查点的缩写已经经过验证。项目创始前的工作现在称做前期研究。一些项目阶段已被重新命名。 υ增加了两章新内容:第二章组织原则和第四章程序改进。 υ附录部分,在阶段和检查点的清单中增添了对行动内容的解释。增添了三章新附录:术语汇编,IPDP 信息技术支持工具和参考。 υ文本编排,内容和图例都作了改动。 我们希望您认同该程序并欣赏我们做出的改动。 1997年版 该手册由伊莱克斯集团技术中心出版和更新。 欢迎提出问题,意见和建议。

传真:+46 8 738 61 35 E-mail :IPDP-Support @note.electrolux.se Note:IPDP-support,department 内容 介绍 IPDP的目标和侧重点 组织原则 3. 程序 3.1 战略规划 3.2 开发计划和资源管理 3.3 前期研究和产品开发 3.3.1 如何从结构上把握项目 3.3.2 前期研究 3.3.3 前期研究的项目结构 3.3.4 转换 3.3.5 产品开发的项目结构 4. 程序改进 附录: 阶段和检查点的清单 前期研究 产品开发 IPDP术语汇编 IPDP 信息技术支持 参考

产品研发流程

新产品研发流程 内容: 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程

企业组织机构 企业组织机构图(以****公司为例) 开发部主要职责: 1、技术创新 1).及时搜集整理国内外产品发展信息,及时把握产品发展趋势,组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2).负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3).编制生产工艺流程及工艺文件, 4).负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1).负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书;改进和规范工艺流程。 2).负责制定公司产品的企业标准,实现产品的规范化管理。 3).及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题,确保经营工作的正

常进行。 主要岗位:电子线路设计、结构设计、工艺设计(电装工艺、钳装工艺、机加工工艺) 岗位职责: 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计;结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件,负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系: 产品设计就是设计出你想要的产品,工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品;设计是产品从概念到模型的一个转换过程,而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程,设计需要了解工艺,工艺实现不了的设计是没意义的设计,工艺也需要明白设计的意图,否则不能很精确的反映出设计,产品设计和工艺设计应该

软件项目主要阶段及各个阶段主要工作

软件项目主要分为哪些阶段?各个阶段主要做哪些工作? 本人在两个中小型软件开发企业工作过几年,也做过几年的项目管理工作。走过一些弯路也得出一些项目管理方面的体会,在此进行总结,希望能够与其他一些项目管理人员或对项目 管理有兴趣的同事共同探讨一些中小型项目管理的问题及方法。 大部分中小型软件开发企业的软件项目经常遇到的一些问题可能包括:项目时间紧、项目组成员经常加班;项目需求变更频繁;项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其 他项目组;项目重复性建设问题严重,每个项目都需要从框架开始重新开发,难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说 提高项目的质量,降低开发成本,缩短项目开发时间。 我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系,也就是PMP中所说的5个项目管理过程组9个知识领域44个项目管理过程;二是具体业务领域的按项目生命期划分 的各阶段的管理。本文主要从项目生命期各阶段的管理方面进行总结。 我个人分析一个软件项目生命期大体需要经过的流程(这只是我个人的一个划分,有可 能不是很全面):可行性分析、需求、设计、开发、测试、实施、维护、总结。 下面我针对每个阶段谈一下自己的体会。 一、可行性分析 一般的项目都是通过外部招标的形式得到的。对于有些公司在应标的时候对项目就要有 个取舍。如果在特殊时期为了生存可能只要不是太赔的项目都会尽量承接。 但是一般项目在承接前最好在经济、技术等方面进行可行性分析,而且这种可行性分析 最好是管理者、市场、技术等人员都参与,因为市场人员一般不懂(或不通)技术,技术不 懂(或不通)市场,因此只有大家在一起共同分析讨论才能够得出比较可行的结果。可行性分析的结果一方面可以作为是否承接项目的依据,另一方面也可以作为承接项目方式或与客 户谈判的依据。比如经分析项目工作量很大,如果按标书金额开发有可能会赔,那么可以与用户探讨是否将来能有个二期的项目;另外如果用户要求的时间比较紧,可是经分析很难按标书时间完成,那么也可以和用户同共探讨是否可以在正式签定合同时延长系统交付时间等。 当然这些与用户的探讨工作一般是需要公司高层领导出面协调的,有时单独靠项目组是没有能力达成理想的结果的。 另外在此阶段最好对项目的成本和需要的资源进行一下估算。 二、需求 需求实际要细分为需求调研、需求分析、需求确认、需求管理等。 因为对于需求要想说清楚可能需要较长的篇幅,所以在此不进行展开。 在此只是先强调一下需要相当重要,如果早期需求做的不够仔细会给项目的后期工作带来很 多的隐患。 而且我建议每个项目无论多大也无论项目时间要求多紧急一定要有一个比较详细的需求文 档。 在需求比较确定之后建议再对项目成本进行估算。同时对需要的资源及相关里程碑进行说 明。 三、设计 对于大部分中小型项目因为时间和人力的问题加上需求变更比较频繁,所以有时很难书 写一个比较详细的设计文档。但是如果没有设计文档一是为后期维护可能会带来一些问题, 尤其是当原来开发人员或主力开发人员离职或调离到其他项目组时;另外没有经过详细设计

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