华为TBF与TCH均拥塞情况下提高TBF建立成功率
TBF与TCH均拥塞情况下提高TBF建立成
功率案例报告
产品线GSM 更新日期2011-3-16
运营商佛山联通设备厂家华为
撰写人陈同雍审核技术部
一、案例事件描述
案例描述:狮山软件D2的GPRS下行拥塞率和EGPRS下行拥塞率指标很差，导致TBF建立成功率也比较差，但是现场基站配置已经很大，扩容比较困难，同时语音业务话务量也比较高。
二、案例分析
案例分析：数据业务和语音业务都比较拥塞,牺牲话音信道提升数据性能行不通，只能通过调整数据业务的参数改善性能。优先使用参数：下行TBF延时释放时长(毫秒)；
下行TBF延时释放时长(毫秒)：参数用于设置下行TBF延迟释放的时间；具体含义如下：在网络侧发送完最后一个下行RLC数据块，并检查之前所有发送的下行数据块都确认收齐之后，不立即通知MS结束该下行TBF，而是强行设置最后一个数据块为未接收到，不断重发值RRBP标志的最后一个数据块，维持下行TBF不被释放。在下行延迟释放过程中，只要网络侧上层有下行数据传输的要求，则完成解包的下行RLC块将直接可以在该延迟释放的下行TBF中被发送，而此时该下行TBF也从延迟释放的状态重新变成了下行的传输状态；另外，由于在维持下行TBF不释放的过程中，MS必须通过在RRBP对应的上行数据块上响应Packet Downlink Ack/Nack消息来保持和网络侧的交互，因此一旦MS有上行数据传输的需求，MS可以立即通过在
Packet Downlink Ack/Nack消息中附带Channel Request Decription来向网络侧发出上行信道请求。
三、优化措施、建议及实施过程
处理过程：将该小区的该参数下行TBF延时释放时长(毫秒)现网设置为2400，将该参数调整为为1200。这样，没有数据传送的时候，TBF将会早点释放，从而就会有较多的PDCH信道出来，满足更多用户的接入需求。
四、实施后的结论
指标对比：23号下午5点对该小区参数调整，拥塞都有所下降，下行TBF拥塞率从7.76%下降到1.06%，上下行TBF建立成功率都提高，下行TBF建立成功率提升比
较明显，从89.18%上升到97.27%，具体指标对比如下：
起始时间
对象名称
上行TBF 拥塞
率 上行TBF 建立成
功率 下行TBF 拥塞
率 下行TBF 建立成
功率 22/02/2011 12:00:00 狮山软D2 0.24% 96.95% 11.80% 83.80% 22/02/2011 13:00:00 狮山软D2 0.19% 97.53% 5.20% 91.78% 22/02/2011 14:00:00 狮山软D2 0.66% 96.39% 13.29% 82.60% 22/02/2011 15:00:00 狮山软D2 0.02% 97.10% 2.19% 93.85% 22/02/2011 16:00:00 狮山软D2 0.00% 97.33% 0.49% 96.32% 22/02/2011 17:00:00 狮山软D2 0.00% 97.67% 0.22% 96.84% 22/02/2011 18:00:00 狮山软D2 0.01% 97.89% 2.41% 94.56% 22/02/2011 19:00:00 狮山软D2 0.05% 97.23% 5.25% 91.54% 22/02/2011 20:00:00 狮山软D2 0.05% 97.29% 5.53% 91.03% 22/02/2011 21:00:00 狮山软D2 0.07% 97.74% 6.87% 90.52% 22/02/2011 22:00:00 狮山软D2 0.24% 97.41% 9.63% 86.68% 22/02/2011 23:00:00 狮山软D2 0.17% 97.41% 9.59% 86.65% 23/02/2011 00:00:00 狮山软D2 0.00% 96.96% 0.04% 96.75% 23/02/2011 01:00:00 狮山软D2 0.00% 98.16% 0.00% 98.62% 23/02/2011 02:00:00 狮山软D2 0.00% 99.03% 0.00% 99.12% 23/02/2011 03:00:00 狮山软D2 0.00% 99.63% 0.00% 99.41% 23/02/2011 04:00:00 狮山软D2 0.00% 99.41% 0.00% 99.15% 23/02/2011 05:00:00 狮山软D2 0.00% 99.09% 0.00% 98.15% 23/02/2011 06:00:00 狮山软D2 0.00% 98.72% 0.00% 98.03% 23/02/2011 07:00:00 狮山软D2 0.00% 97.80% 0.00% 97.06% 23/02/2011 08:00:00 狮山软D2 0.15% 97.53% 13.13% 83.09% 23/02/2011 09:00:00 狮山软D2 0.71% 96.06% 18.51% 77.01% 23/02/2011 10:00:00 狮山软D2 5.02% 90.79% 30.89% 64.19% 23/02/2011 11:00:00 狮山软D2 4.75% 90.57% 32.72% 60.76% 23/02/2011 12:00:00 狮山软D2 1.05% 95.32% 19.03% 77.69% 23/02/2011 13:00:00 狮山软D2 0.03% 97.57% 3.03% 93.72% 23/02/2011 14:00:00 狮山软D2 0.93% 96.27% 20.98% 76.06% 23/02/2011 15:00:00 狮山软D2 0.56% 96.84% 19.34% 78.21% 23/02/2011 16:00:00 狮山软D2 0.02% 98.22% 2.55% 95.28% 23/02/2011 17:00:00 狮山软D2 0.00% 98.11% 0.01% 97.02% 23/02/2011 18:00:00 狮山软D2 0.00% 98.36% 0.25% 98.05% 23/02/2011 19:00:00 狮山软D2 0.15% 97.99% 4.02% 93.59% 23/02/2011 20:00:00 狮山软D2 0.10% 97.80% 4.10% 94.01% 23/02/2011 21:00:00 狮山软D2 0.04% 97.90% 2.88% 95.18% 23/02/2011 22:00:00 狮山软D2 0.16% 97.64% 5.39% 92.23% 23/02/2011 23:00:00 狮山软D2 0.25% 96.97% 5.52% 92.07% 24/02/2011 00:00:00 狮山软D2 0.00% 97.81% 0.00% 98.27% 24/02/2011 01:00:00 狮山软D2
0.00%
99.11%
0.00%
98.86%
24/02/2011 02:00:00 狮山软D2 0.00% 99.43% 0.00% 99.20% 24/02/2011 03:00:00 狮山软D2 0.00% 99.85% 0.00% 99.76% 24/02/2011 04:00:00 狮山软D2 0.00% 99.19% 0.00% 99.64% 24/02/2011 05:00:00 狮山软D2 0.00% 98.60% 0.00% 99.36% 24/02/2011 06:00:00 狮山软D2 0.00% 99.27% 0.00% 99.41% 24/02/2011 07:00:00 狮山软D2 0.00% 98.58% 0.00% 98.79% 24/02/2011 08:00:00 狮山软D2 0.00% 98.22% 0.00% 97.98% 24/02/2011 09:00:00 狮山软D2 0.00% 98.13% 0.00% 97.97% 24/02/2011 10:00:00 狮山软D2 0.00% 98.41% 0.00% 97.71% 24/02/2011 11:00:00 狮山软D2 0.00% 98.42% 0.00% 97.53% 24/02/2011 12:00:00 狮山软D2 0.00% 98.01% 0.14% 97.51% 24/02/2011 13:00:00 狮山软D2 0.00% 97.95% 0.00% 97.51% 24/02/2011 14:00:00 狮山软D2 0.00% 98.27% 0.00% 97.95%
五、总结
案例总结：日常优化过程中，经常遇到资源紧张而又没法通过硬件扩容等常规手段解决的情况，这时需要尽可能发挥网络参数的作用，通过挖掘参数潜力，可以解决网络的问题。
精益生产创意改善之生产周期的缩短
精益生产创意改善之生产周期的缩短 为了实现精益生产，更进一步来讲实现JIT和生产均衡化，需要对生产过程的各个工序进行生产周期的压缩活动。实现生产周期的压缩需要做到以下几点工作： -生产批量的大小控制 -生产准备时间的减少 -生产设施的综合效率提升 -员工的执行力提升 首先我们来讲一讲生产批量大小的控制，精益生产所追求的是单件流生产方式，也就是说把生产批量降到最小，每次只生产一个产品。但这是一个宏观的目标，很多企业是无法实现单件流生产模式的，也是没有必要做到单件流生产的。认为首先要根据企业的实际状况与客户的需求，计算出一个适合的最佳经济批量的大小，并且试运营之后再进行调整优化，寻找最适合自己的批量大小。不过最佳经济批量的大小不是一成不变的，它是根据企业的发展状态和客户的需求情况要定期进行更新的，一般情况下建议每年进行一次优化和调整。 生产准备时间的减小包括准备生产所需要的工具、模具、对应的材料与操作工。在推进生产准备时间减小活动过程中精益生产最强调的是在设备或生产线的停线之前进行更多的工作，来争取减少实际设备或生产线的停止带来的损失。在快速切换-SMED方法论中，我们把准备时间划分为内部作业时间和外部作业时间。这里所讲的内部作业是必须要停线或停止设备以后才能进行的工作，外部作业叫做设备和生产线在正常运作过程当中也可以进行的一系列的准备工作。也就是说，准备时间的缩短中最为关键的就是大幅度把内部作业转换成外部作业来操作。丰田汽车公司在进行快速切换或者是生产准备时间相关的改善活动的时候，采用的大多是以现场的人员为中心的QCC改善活动。 生产准备时间的压缩活动中很关键的一个工作是生产物料的切换准备和持续的供应。一般建议企业建立专业的物流配送部门，使生产操作和物料准备工作能够更为清晰地区分，尽可能减少生产操作以外的工作影响我们一线员工的工作效率。
华为的成功案例分析
华为的成功案例分析 华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 (1)、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 (2)、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 , 前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
, 后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 (3)、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系 低成本战略 华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。 差异化战略
项目三投资管理案例分析
【案例分析】 根据以上资料请思考与讨论下列问题 该公司财务负责人要求财务会计小王运用贴现和非贴现评价的五种方法投资回收期、年均投资报酬率、净现值、现值指数、内部报酬率，分别对A、B、C这三个方案进行最优选择。小王计算后，发现运用评价指标进行决策时产生有矛盾，不知道该如何进行决策，请你帮他解决问题并完成财务主管的任务。 必要提示 1．三个方案投资回收期的计算过程如下： 因此A方案投资回收期＝1＋（8200÷13240）＝1.62（年） 因此B方案投资回收期＝2＋（1800÷6000）＝2.30年 C方案各年净现金流量相等，所以可直接用原始投资和年现金净流量相比即可得出
C 方案投资回收期＝12000÷4600＝2.61年 结论：A 方案的投资回收期最短，故应选A 方案为最优方案。 2．三个方案年均投资报酬率的计算过程如下： A 方案的投资报酬率＝ ()%10020000 232401800?÷+＝12.6％ B 方案投资报酬率＝ ()%6.15%1009000 3300030001800=?÷++- C 方案投资报酬率＝%5%10012000 600 =? 结论：B 方案投资报酬率最高，应选B 方案为最优方案。 3．三个方案净现值的计算过程如下 净现值（A ）＝（11800×0.9091＋13240×0.8264）－20000 ＝21669－20000 ＝1669（元） 净现值（B ）＝（1200×0.9091＋6000×0.8264＋6000×0.7513）－9000 ＝10557－9000 ＝1557（元） 净现值（C ）＝4600×2.487－12000 ＝11440－12000 ＝－560（元） 结论：A 方案净现值最大，应选A 方案为最优方案。 4．三个方案现值指数的计算过程如下: 现值指数（A ）＝21669÷20000＝1.08 现值指数（B ）＝10557÷9000＝1.17 现值指数（C ）＝11440÷12000＝0.95 结论：B 方案现值指数最大，应选B 方案为最优方案。 5．三个方案内含报酬率的计算过程如下： A 和 B 方案的各年净现金流量不相等，因此需要采用逐步测试。A 方案的净现值为正数，说明它的投资报酬率大于10％，因此，应提高折现率进一步测试。其测试过程如下表：
精益生产案例应用实践
中国工业工程门户网站：IE学堂网https://www.360docs.net/doc/11723777.html,
目录 前言????????????????????2 一、何谓精益生产??????????????2 二、精益生产体系构成????????????3 三、精益生产咨询实施步骤??????????4 四、咨询案例分析??????????????12 在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式——精益。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，
并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。 爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。 把“杜绝一切形式的浪费，彻底降 低成本，追求制造全过程的合理性”作为 基本原则和永远的追求目标，并以此作为 获得利润的源泉。 精益生产的两大支柱—— 准时化&自动化 何谓准时化？ 在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简
华为的成功案例分析
华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 （1）、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 （2）、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 （3）、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系
下行TBF建立成功率优化
下行TBF 建立成功率 1基本原理 1.1指标含义 下行TBF 建立成功率指标，根据运营商考核的内容不同，公式定义有所不同。 1.1.1考核空口 主要考核网络侧下发了指配命令，没有收到手机响应的Packet Control Acknowledgement 消息，记为“ MS 无响应导致下行TBF 建立失败次数”。 下行TBF 建立成功率定义如下： 下行GPRS TBF建立成功率=1 —MS无响应导致下行GPRS TBF建立失败次数/下行GPRS TBF 建立尝试次数； 下行EGPRS TBF 建立成功率=1—MS 无响应导致下行EGPRS TBF 建立失败次数/ 下行EGPRS TBF 建立尝试次数； 1.1.2考核资源 主要考核网络侧由于无资源（包括信道，TFI 等）而导致下行TBF 建立失败，记为“无信道资源导致下行TBF 建立失败次数”。 下行TBF 建立成功率定义如下： 下行GPRS TBF 建立成功率=1—无信道资源导致下行GPRS TBF 建立失败次数/ 下行 GPRS TBF 建立尝试次数； 下行EGPRS TBF 建立成功率=1—无信道资源导致下行EGPRS TBF 建立失败次数/ 下行EGPRS TBF 建立尝试次数。 1.1.3同时考核空口和资源 由于空口而导致的“MS 无响应导致下行TBF 建立失败次数” 和由于无资源而导致的“无信道资源导致下行TBF 建立失败次数”都记为下行TBF 建立失败。 下行TBF 建立成功率定义如下： 下行GPRS TBF 建立成功率=下行GPRS TBF 建立成功次数/ 下行GPRS TBF 建立尝试次
数； 下行EGPRS TBF 建立成功率= 下行EGPRS TBF 建立成功次数/ 下行EGPRS TBF 建立尝试次数。 1.2理论介绍 下行TBF 建立成功率反应下行接入性能，是考察网络的一个重要指标，但是，需要说明的一点是，下行TBF 建立失败时，由于网络侧存在尚未下发的数据块，在很短的时间内，网络侧会继续触发下行TBF 的建立。因此，下行TBF 建立成功率略低一点，并不影响用户感受。 2信令流程 2.1下行TBF 建立成功次数 2.1.1含义 本测量指标用于统计一个测量周期内下行TBF 建立成功的次数。 2.1.2测量点 成功下行TBF 建立包含以下几种情况： 1、CCCH 上成功建立下行TBF 网络侧通过在CCCH 上给MS 发送附带Starting Time 的IMMEDIA TE ASSIGNMENT 消息来发起尝试建立下行TBF 请求。当Starting Time 超时后，网络侧会发送POLLING 消息给MS 来获取TA 值，并且预留块资源让MS 回应指配确认消息。如果网络侧在指配的信道的预留块资源上收到该MS 的PACKET CONTROL ACKNOWLEDGEMENT 消息，表示下行TBF 建立成功。而且，网络侧能够通过接收到PACKET CONTROL ACKNOWLEDGEMENT 消息时来计算TA 值。图1 是CCCH 上建立下行TBF 的过程，每当网络侧接收到PACKET CONTROL ACKNOWLEDGEMENT 消息时，如图中的测量点A 所示，统计值“下行TBF 建立成功次数”加1。 IMMEDIATE ASSIGNMENT (CCCH) POL LING(RRBP) PACKET Control Acknowledgement ----- H A O 图1 CCCH上成功下行TBF的建立 2、PACCH上成功建立下行TBF
创新案例分析华为
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
GPRS手机无响应导致上行TBF建立失败可能原因及问题处理
手机无响应导致上行TBF建立失败： 含义：本测量指标用于统计一个测量周期内，因为MS无响应导致上行TBF建立失败的次数。如果该值较高，可能是因为小区的无线质量不好。 指配成功率低必然导致拥塞率上升，同一个话统周期中的“手机无响应导致上行TBF建立失败次数” 和“手机无响应导致下行TBF建立失败次数”指标是造成指配成功率低的主要原因，若是由于该指标较高，导致拥塞率高，可能的原因： (1) 本小区的传输链路质量差，块误码率较高，具体分析方法参见“小区传输链路质量分析”。在小区传输质量较差的情况，我们也可以通过调整GPRS网络参数来提高TBF接入成功率。例如： 调整T3168定时器（GPRS Cell Option参数，指手机在发送了Packet Resource Request消息后等待Packet Uplink Assignment消息的时长）的值。 ?传输质量差时T3168要适当加长，以延长TBF建立的时延，这样可能会提高接入成功率； ?传输质量较好时T3168可以适当减小，引导手机以较快频率重发接入请求消息，以提高网络侧对TBF的建立请求的响应时间。 一般情况下（2%≤BLER≤10%）T3168可以考虑在500ms～2000ms之间进行调整较合适。考虑到目前大多数手机很少发起两阶段接入请求，因此在普通小区中调整T3168的值对提高TBF建立成功率不会有什么影响。而在卫星小区中，PCU强制手机进行两阶段接入，此时调整T3168的值会起到一定的效果。 在适当的时候也可以考虑下调T3192定时器（手机在下行TBF释放后仍监听下行PACCH的时长）的值，该定时器实际上是为了提高下行TBF的建立速度，减少信令开销，但是下行数据流非连续时，该定时器实际上延长了PDCH被占用的时间，也会造成分组资源紧张，导致拥塞。调整T3192的时候应该充分分析当前小区的分组业务负荷以及下行数据业务模型，在下行高负荷的小区中调整T3192的值要尤其谨慎。 (2) 分组话务量过大，导致网络内部队列拥塞；指配消息延迟过长，导致TBF 建立失败。此时对于TBF的建立，为了降低网络侧对指配延迟的敏感度，可通过软件参数表调高g_N3101Max（N3101是网络侧对USF监控）和g_N3105Max（N3105是网络侧对下行TBF中RRBP的监控）的值。当然如果分组话务量大且持续时间长，超出优化调整能力，建议运营商扩容。
某集团投资公司失败案例例子分析解析(doc10)
某集团投资公司失败案例分析 第一部分D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D 公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三： 总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T 总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。因此，D公司公司治理缺位是事实。 但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗？如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误？这才是失败的直接原因。犯这个错误是必然还是偶然？后来有无醒悟？如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策？且是否得到有效执行？ 论五：
华为TBF与TCH均拥塞情况下提高TBF建立成功率
TBF与TCH均拥塞情况下提高TBF建立成 功率案例报告 产品线GSM 更新日期2011-3-16 运营商佛山联通设备厂家华为 撰写人陈同雍审核技术部 一、案例事件描述 案例描述:狮山软件D2的GPRS下行拥塞率和EGPRS下行拥塞率指标很差，导致TBF建立成功率也比较差，但是现场基站配置已经很大，扩容比较困难，同时语音业务话务量也比较高。 二、案例分析 案例分析：数据业务和语音业务都比较拥塞,牺牲话音信道提升数据性能行不通，只能通过调整数据业务的参数改善性能。优先使用参数：下行TBF延时释放时长(毫秒)； 下行TBF延时释放时长(毫秒)：参数用于设置下行TBF延迟释放的时间；具体含义如下：在网络侧发送完最后一个下行RLC数据块，并检查之前所有发送的下行数据块都确认收齐之后，不立即通知MS结束该下行TBF，而是强行设置最后一个数据块为未接收到，不断重发值RRBP标志的最后一个数据块，维持下行TBF不被释放。在下行延迟释放过程中，只要网络侧上层有下行数据传输的要求，则完成解包的下行RLC块将直接可以在该延迟释放的下行TBF中被发送，而此时该下行TBF也从延迟释放的状态重新变成了下行的传输状态；另外，由于在维持下行TBF不释放的过程中，MS必须通过在RRBP对应的上行数据块上响应Packet Downlink Ack/Nack消息来保持和网络侧的交互，因此一旦MS有上行数据传输的需求，MS可以立即通过在 Packet Downlink Ack/Nack消息中附带Channel Request Decription来向网络侧发出上行信道请求。 三、优化措施、建议及实施过程 处理过程：将该小区的该参数下行TBF延时释放时长(毫秒)现网设置为2400，将该参数调整为为1200。这样，没有数据传送的时候，TBF将会早点释放，从而就会有较多的PDCH信道出来，满足更多用户的接入需求。 四、实施后的结论 指标对比：23号下午5点对该小区参数调整，拥塞都有所下降，下行TBF拥塞率从7.76%下降到1.06%，上下行TBF建立成功率都提高，下行TBF建立成功率提升比
创新案例分析——华为
自主创新案例xx 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了各领风骚三 五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 不创新才是华为最大的风险”华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在小灵通”火热时期， UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到钱景”的3G技术研发，
集团投资公司失败案例分析
集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：
总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度
GSM网规网优TBF建立成功率_中兴V1
四川移动GSM无线网络优化流程 手册 中兴TBF建立成功率分册 2010-07-27 版本号：1.0.0
目录 第1章概述 (3) 第2章上/下行TBF建链成功率 (4) 2.1公式： (4) 2.2判断说明 (4) 2.3调整手段 (5) 2.3.1观察信道状态 (5) 2.3.2帧号调整问题 (5) 2.3.3检查GB链路是否存在问题 (5) 2.3.4分析确认信道资源充足 (5) 2.3.5无线环境优化 (7) 2.3.6小区信令TBF建立次数过多而导致TBF建立失败 (7) 2.3.7T3168 (8) 2.3.8开启CS排队功能 (8) 2.3.9单无线时隙最大容纳的PS上/下行用户数(MaxPsUserPerTs_0/1) (8)
第1章概述 对于数据优化而言，在很大程度上和话音优化具有相似性,相对于话音业务，数据业务优化的主要特点如下： 更高的无线环境要求。对于EGPRS而言，这点更加明显。可以说， 对于任何一个网络来说，无线质量永远是不够好的。 更大的资源需求。一个数据用户可以同时占用多个无线信道，要 让用户正真享受到高速率的数据服务，这意味着整个系统资源需 要进一步提升，巨大的工程往往伴随着一系列的问题。数据业务 又带来了新的信令流量。合理的资源分配数据业务和话音业务。 更加复杂的机制。由于数据业务采用了分组传输的机制：一个用 户可以使用多个信道，单个信道可以被多个用户共享，灵活的资 源管理方式导致了可操控性降低。同时，不同的无线环境会导致 不同的带宽，使得KPI来确定现场的情况更加困难了。 糟糕的重选机制。由于GSM系统本身的机制缺陷，对于只有小区 重选没有切换的数据业务而言，每次小区重选都必然导致传输中 断。 无线侧易受到CN和外网的影响。数据网络的实质只是通过GSM网 络将手机和Internet或者WAP等其他网络连接起来，一旦外部网 络或CN出现问题，对无线侧也会产生很大的影响。 综合以上几点，数据业务的优化要比话音业务的优化更加复杂。然而，由于数据业务的发展时间较短，用户行为也不稳定，优化中困难较多。 而数据优化主要的KPI指标为TBF建链成功率、重传率等，本册重点分析TBF建链成功率。
风险投资的案例及分析
案例分析一：大鹏证券对奥沃国际的风险投资(千金难买牛回头我不需再犹豫) 大鹏证券在1995年就开始涉足创业投资。其涉足的第一个项目就是奥沃国际的伽马刀技术。大鹏证券在奥沃国际公司注册成立当年就注资1000万与奥沃国际联手开发此项目。即主要从事高精尖医疗设备的开发、研制和生产大型放射治疗设备 OUR-XGD 型旋转式伽玛刀（头部伽玛刀）及立体定向伽玛射线全身治疗系统（全身伽玛刀）。 1、大鹏证券为什么选择奥沃国际？ 大鹏证券决定注资1000万帮助奥沃进行项目开发，是因为认为该项目（公司）具有以下几点投资价值： （1）、技术开发能力及技术的领先性(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 伽玛刀只是一把虚拟的手术刀，医学上称为“伽玛射线（X 射线）立体定向治疗系统”。利用医用电子直线加速器发出的X 射线通过精确的定位坐标系统对生物肌体（病灶）的定向照射而产生破坏作用以此达到摧毁病变组织的治疗目的。作为对传统手术的一项突破，它实现了不开颅、不流血、无创伤、无痛苦地治疗脑瘤及其他疾病。与传统手术刀相比，这就是其明显的附加值及技术领先性。 （2）、奥沃国际拥有一流的研发能力和人员 伽马刀是一个技术密集型的项目，这一产品涉及众多尖端技术，应具备世界一流的科研开发能力（R&D），在这方面奥沃具有很强的实力。在开发伽玛刀技术的过程中，奥沃国际汇聚了许多国内外物理学家、核学家、计算机软件、精密机械、自动控制、同位素等一流的科学家和工程技术人员，形成了一支高素质、多学科、跨领域的科研和技术队伍。他们先后与中科院高能所、中国原子能研究所、清华大学、中国科技大学等7家所院建立了密切的协作关系，参与该项目研制的包括我国核物理、核医学、放射化学及计算机等领域的30多位科学家。1996年该项目被国家科委确认为改进级科技攻关项目。同年奥沃公司和国内专家的共同努力下在北京天坛研制成功了世界第一台旋转式伽玛刀。其研发能力是过硬的。 （3）、产品市场具有很大的发展空间和潜力 我国的人口是美国的4倍，我国的医疗器械虽有万余个品种，但总量仅为美国的1／10，我国医疗器械的总体水平比国际水平落后20年左右，主要医疗器械产品中己达到当代世界先进水平的不到5％。我国癌症病员大致有300万，每年新增病员大致有160万，其中包括13万的头部肿瘤患者（伽玛刀手术一次费用：约30000元￥ /每个病员）。1990年，世界上有13台伽玛刀进入应用。到1996年底，才增加到110 台。目前我国共拥有30台，13台由瑞典进口，另外17台由奥沃制造。我国的病员市场巨大，再加上尚未开发的市场，我们当时预计在今后10年内，全国需要300至500 台伽玛刀（2000万￥/台）。国际市场的需求会超过1500台，产值将突破300亿美元。（4）、产品具有市场竞争优势及垄断性
华为的狼性文化 案例分析
华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与
关于M2000与客户性能分析平台指标对应问题
1、TCH话务量（Erl）= CR3551:业务信道处于忙状态的平均数目（TCHF）+CR3552:业务信道处于忙状态的平均数目（TCHH） 2、SDCCH话务量（Erl）= K3004:SDCCH话务量 3、切换成功率= (CH323:BSC内入小区切换成功次数+CH313:BSC内出小区切换成功次数 +CH303:BSC内小区内切换成功次数+CH343:BSC间入小区切换成功次数+CH333:BSC间出小区 切换成功次数+CH353:系统间出小区切换成功次数+CH363:系统间入小区切换成功次 数)/(CH320:BSC内入小区切换请求次数+CH310:BSC内出小区切换请求次数+CH300:BSC内小区内切换请求次数+CH340:BSC间入小区切换请求次数+CH330:BSC间出小区切换请求次数 +CH350:系统间出小区切换请求次数+CH360:系统间入小区切换请求次数) 4、TCH掉话率= CM33C:业务信道无线口掉话次数/(K3013A:TCH呼叫占用成功次数（业务信道）+K3013B:TCH切换占用成功次数（业务信道）) 5、TCH拥塞率（不含切换）= K3011A:TCH呼叫占用遇全忙次数（业务信道）/K3010A:TCH呼叫占用请求次数（业务信道） 6、SDCCH拥塞率= K3001:SDCCH占用遇全忙次数/(K3000:SDCCH占用请求次数+K3020:TCH 占用请求次数（信令信道）) 7、SDCCH掉话率= CM30:SDCCH掉话次数/(K3000:SDCCH占用请求次数+K3020:TCH占用请求次数（信令信道）) ------有明显错误，暂时使用这个公式，后续推动客户修改 8、无线接通率= (CA301J:立即指配命令次数（电路业务）/(K3000:SDCCH占用请求次数 +K3020:TCH占用请求次数（信令信道）))*100*(K3013A:TCH呼叫占用成功次数（业务信道） /K3010A:TCH呼叫占用请求次数（业务信道）) 9、上行干扰带= (AS4207A:信道处于干扰带1的平均数目（TCHF）+AS4208A:信道处于干扰带1
集团投资公司失败案例分析
集团投资公司失败案例 分析 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三： 总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析：
以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。因此，D公司公司治理缺位是事实。 但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误这才是失败的直接原因。犯这个错误是必然还是偶然后来有无醒悟如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策且是否得到有效执行 论五： 企业文化浑浊
05 TBF建立成功率、TBF掉线率、高编码占比提升措施(1)
TBF建立成功率、TBF掉线率、高编码占比提升措施 1 上下行TBF建立成功率低问题 TBF建立成功率低主要由分如下两类原因： 1、无资源导致的TBF建立失败次数 2、无响应导致的TBF建立失败次数 1.1 无资源导致的TBF建立失败 1、首先检查最大激活PDCH信道LICENSE数目是否充足，如果最大激活PDCH信道数 LICENSE资源不足，导致PDCH信道不能正常激活，数据业务出现拥塞。 2、检查小区配置PDCH信道资源是否充足 衡量PDCH用户情况可用PDCH复用度指标。 下行PDCH复用度＝（R9370:GPRS PDCH上并发下行GPRS TBF数+ R9374:EGPRS PDCH上并发下行GPRS TBF数+ R9378:EGPRS PDCH上并发下行EGPRS TBF数）/ R9314:存在下行TBF的PDCH采样个数 上行PDCH复用度＝（R9368:GPRS PDCH上并发上行GPRS TBF数+ R9372:EGPRS PDCH上并发上行GPRS TBF数+ R9376:EGPRS PDCH上并发上行EGPRS TBF数）/ R9312:存在上行TBF的PDCH采样个数 PDCH复用度意味着平均一个PDCH信道上可复用多少个用户。当上行或下行PDCH复用度超过3.5时，无资源导致的TBF建立失败次数就会急剧升高，需要增大PDCH比例门限，提升PDCH信道资源。 从参数上，检查PDCH上行复用门限参数是否设置为70，若设置不是70，修改为70。如果下行PDCH复用度过大，但暂时无法扩充PDCH信道资源的话，可将下行复用门限修改为80以上数值（最大修改为160） 3、检查语音业务忙导致对数据业务造成抢占，检查R9344:回收有负载动态PDCH次数值是 否偏大，对语音和数据业务双忙小区，应及时扩容。