同仁堂病根不在加盟连锁

同仁堂：病根不在加盟连锁

2007年《京华时报》报道，北京市药品监督管理局对黑诊所与药店进行检查，发现同仁堂一加盟店宣称食品盛济堂益寿茶具有治疗糖尿病的功效，属虚假宣传，被当场责令整改。

2008年天涯杂谈网友在“北京旅游之北京同仁堂见闻”一文中爆料，导游把游客领进同仁堂后，先有专业的白大褂对游客进行洗脑，然后由所谓的中医药专家号诊把脉，“确诊”子虚乌有的病情，趁机推销药品。

2010年天涯杂谈ID名为“同仁堂大连前员工”揭发同仁堂大连加盟店黑幕，在文中他写道：“在那里抓药至少少10%的秤，别小看这个数字，一般一个病人至少350元花费，这样就平白无辜少地贡献了30-40元，而且这是领导授意必须做的，我们都敢怒不敢言，还美名其曰防止掉秤才这么做的。”

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负面消息的不断出现，让同仁堂试水5年的特许加盟草草收场。

事实上，特许加盟店的数量仅占到现存店面的3%，直营连锁才是同仁堂的主要经营模式。调查发现，与同仁堂品牌极度不相称的是，同仁堂的终端扩张仍然处于起步阶段，而这造成的直接后果即是终端资源不断被竞争对手抢占或者瓜分。

想要加盟同仁堂的经销商很多，但由于同仁堂对终端控制力较弱，加盟店事故频发，于是2008年停止了加盟合作，致使众多优质客户资源被其他医药巨头瓜分。据曾经想要加盟同仁堂的经销商透露，医药销售受国家政策影响明显，利润低，钱一年比一年难赚，原本想投靠同仁堂这样的大牌，“让自己辛苦经营的药店成长为像同仁堂一样的百年老字号，是许多药店经理的梦想。特许加盟便为药店经理的这个梦想提供了一个机会，它不仅能让这些普通的药店一夜成名，还可以让药店经理在实际经营中学习老字号的管理和运营，快速提高药品经营能力。”结果却是被拒绝。

有业内人士分析，同仁堂固守着国有企业“一刀切”的思维方式，不反思如何加强对加盟店的管理，而是出事之后叫停了加盟合作，这无异于因噎废食，把众多优质合作伙伴挡在了门外。同仁堂宣称以后只做直营连锁，而这种模式的缺点是投入费用高，配送成本高，如建立一个中等规模的配送中心至少也要投入千万以上。等到你以蜗牛爬行的速度自建起终端之时，竞争对手早就跑到前面去了。话说回来，即便是只做直营连锁，难道就可以彻底解决管理难题？同仁堂对加盟店的叫停似乎走偏了方向。从表象上分析，所有事发似乎都是由加盟店而起，殊不知管理和经营水平的

低下才是最大的罪魁祸首。敢于正视和反省自身的问题，或许才是同仁堂最应该做的事情。

而对于刚发生不久的移花接木骗老外的新闻，记者曾连线同仁堂宣传部，有关人员表示对细节不清楚。转接连锁招商部门，又说不是新闻发言人不能随便发表看法，最终还是移交回宣传部，相关负责人寥寥数语提到，同仁堂现在有1000多家店面，其中加盟店面只有30多家，而且早在2008年就停止发展加盟，现在的店面都是直营连锁，这次出事完全是历史遗留问题，说完匆匆挂断了电话。

这一次新闻事件，让同仁堂把脸丢到了国外。

单一品牌后继乏力

已有338年历史的同仁堂，是中医国粹中的精华所在，称之为中国中医第一品牌可谓名至实归，旗下药品800多种，是当今世界上拥有品种最多的制药企业之一。同仁堂的主打产品有六味地黄丸、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸、牛黄清心丸等。

然而，所有的这些产品名字都是药品的通用名，并不是同仁堂的品牌专属名，也就是说，这些名字大家都有使用权利。正因为同仁堂没有给这些有着巨大市场潜力的产品注入品牌属性，所以给不少竞争者留下了从嘴边抢食的机会。

天士力集团早已把复方丹参滴丸做到了单品10亿元的年销售额，江中制药把健胃消食片做到8亿元，而中药品种繁多的同仁堂年销售额超过亿元的仅有6个，长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸被宛西制药拉下了马，乌鸡白凤丸被汇仁集团出产的乌鸡超越。眼看着养大的儿子被人家一个个抱走，同仁堂干瞪眼，这些年来却拿不出可以称霸江湖、一呼百应的中药产品。

致命的是，同仁堂集团还在延续计划经济时代的经营思路，所有产品几乎都没有单独的品牌，都使用“同仁堂”的标签。这种做法在同行品牌落后、强手品牌稀少的年代是可行的，但是现在，在市场要求行业、产品越来越细分的情形下，多种产品顶着统一品牌光环的做法显然失去了它的优越性，品牌感召力大大下降。更致命的是，旗下众多企业共用一个品牌蕴藏很大风险：一旦一个子公司或产品出问题，伤害的是这个积淀多年的企业品牌，牵涉到公司旗下几百种产品的销售都会受到不良影响。

自“移花接木假药骗老外”事件被媒体曝光之后，同仁堂（600085）

的股价应声下跌2.87%。北京同仁堂股份有限公司工作人员表示，被曝“假药门”的同仁堂系加盟药店，不属上市资产，但该事件对同仁堂的品牌造成了负面影响。老字号同仁堂的整体品牌价值很高，集团内部对“同仁堂”品牌的使用管理上是非常严格的，但是防不胜防，同仁堂涉及到的虚假宣传、假药事件依然层出不穷。这些负面影响给同仁堂带来了巨大的财力、物

力、无形资产的损失，更何况新的竞争品牌不断崛起，同仁堂显得独木难支。

有人建议，同仁堂应该向宝洁或者同行的“白加黑”学习学习，将集团品牌分拆剥离，重塑产品品牌。

终端掌控松散不力

现款现付的错误运用：由于同仁堂的销售政策是要求经销商现款现货，且不予退货，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。据了解，他们的一般做法是，减少同仁堂二三线产品的进货量，主要购进“走货好”的六味地黄丸、乌鸡白凤丸等主打品种。这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。由于同仁堂的主打品种并不是

独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。业内人士认为，实行现款现货，具体销售组合方案上应该有所区别。一般情况下，公司主打产品，或者新产品采用现款现货，其他产品还应延续原来的方法。

促销难题：厂家的销售支持对产品销售很重要，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，这就是所谓的“助销”。同仁堂广告促销很少，给经销商的利益也不高，在没有“助销”的情况下，还要求经销商实行现款现结，商家肯定不与你好好合作了。

毛利率低：同仁堂对产品质量控制严格，产品生产成本较高，其出厂高价格也使其在市场竞争中处于劣势，尤其是一些由地方定价的产品。在药品价格持续降低和中药原材料价格上涨的双重压力下，综合毛利率下滑，销售业绩提不上来。虽然公司在人工、采购等方面也采取了积极的措施降低成本，然而结果并不如规划中的那么理想，相反，利润率呈年年下降的趋势，同仁堂的毛利率几乎只相当于同行的一半。同时，同仁堂由生产型企业向销售型企业转型，每一次营销成本的增加都伴随着整个成本的提升。低毛利的直接恶果导致销售遭遇瓶颈，终端药店被迫关门或另寻东家。业内人士分析，同仁堂要改变现状就必须精简裁员，通过制度的优化来减轻“大锅饭”带来的负面影响。

区域品牌有局限

在很多人眼中，同仁堂还只是北京的同仁堂，而不是全国人民的同仁堂。贵为中药行业第一品牌，却与全国性品牌的差距还很遥远。医药行业的版图也是“军阀割据”的，如白云山称霸南方中药市场；南京同仁堂称霸华东市场；兰州佛慈称霸西部市场；东北是哈药世一堂的势力范围；北京周边地区才是同仁堂的天下，销售主要还是围绕北京周边地区展开。

一位业内人士说：“中药市场区域分割这样明显，对同仁堂区域外延发展很不利，比如要走

出北京市场，一个重要的方式是在外埠开药店。但这个市场已经被别人占领，如果你研发不出新产品，没有好的卖点，靠同类产品拼杀，成本太高。”该人士表示，医药行业靠并购手段发展壮大已经成为全球的经验，同仁堂如果通过收购、兼并，将区域竞争对手消灭掉，其地盘与竞争力绝不是现在这个样子，不知同仁堂为何不选择这种战略路径。

老字号也需要包装

同仁堂对先进的营销传播手段运用不足，在大众媒体的曝光率与它在

行业中的老大地位极为不匹配。没有看到哪个同仁堂的产品是运用现代的广告、公关等整合营销手段在市场中一举成名的，其创新产品总是默默无闻地“犹抱琵琶半遮面”，与终端市场完全脱节。

业内人士直言，同仁堂的品牌不错，但这并不意味着品牌不需要维护和巩固就直接可以转化为销售。对同仁堂来说，除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，加上对终端控制能力有限，业绩下滑在所难免。同仁堂集团应该从战略高度，从现在开始进行品牌规划，规划一下什么产品直接使用“同仁堂”品牌，什么产品必须与“同仁堂”切断联系要创立新品牌，

上市后的同仁堂，本应在品牌推广方面有更多发挥的空间，但却没有像样的举动。倒是始于1949年公私合营改革的品牌之乱一直存在，地方一些中药企业至今仍然继续沿用北京同仁堂的品牌，其中较为著名的就有天津同仁堂和南京同仁堂。由于这些地方同仁堂也都是国有企业，所以很难相互协调，历史的错误使同仁堂失去了自己品牌的完全所有权，也给同仁堂的发展埋下了隐患。

不过，这些都不是很难解决的问题，毕竟大家公认的同仁堂还是来自北京的同仁堂集团。关键是同仁堂人心态和观念上的转变。有人就直言不讳地指出：同仁堂公司有北京人最大的毛病，一副酒好不怕巷子深的架势。

纵观同仁堂近几年的经营，我们看不到有什么起色，远不如广药。广药的产品本就不错，在此基础上又弄出了王老吉饮料，营销很有思路。

无需争辩这番言辞是否得当，但必须正视的是，同仁堂人确实需要全面彻底地改变思想观念，跟着时代的步伐前进。中国现有的1600多家老字号，70％处于自生自灭的状态，20％维持现状，只有10％经营良好，同仁堂就是这10％中的佼佼者。但品牌是需要长期精心维护和不断创新的，其衰败也是一个温水煮青蛙的过程，一旦风光不再，最高明的医术也无回天之力。