(领导管理技能)第十一章领导效能与发展

第十一章领导效能与发展

领导效能既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活动成效的综合性指标。

第一节领导效能概说

一、领导效能的含义与特点

(一)领导效能的含义

领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。

在这个系统中，主要包括以下几个要素：一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。

在对领导效能的研究中，我们要高度重视对其定量因素进行分解式的量化分析，以提高对其科学性与操作性研究；同时又要兼顾对其定性因素进行深人的理性分析，以强化对领导效能的历史性与社会性研究。也就是说，领导效能是以上各种因素的综合，要全面分析这些因素在取得领导效能中的作用，才能准确地反映领导效能的高低。比如，领导效果和领导效益综合起来才能反映领导效能的高低，但两者不是直接数量相加，看效能光看效果不行，也就是说光有定量分析是不够的。效果显著，效益不一定好。目标错误时，效率越高，直接效果越明显，效益越差，因此还应作定量分析。但没有无效果的效益，没有效果，效益就失去载体，所以也不能不看效果。

(二)领导效能的特点

领导效能作为一个复杂的、广泛的综合性体系，其特点主要表现在以下几个方面：

第一，综合性。领导效能的高低优劣取决于多种因素：首先包括领导者的自身因素；其次包括领导群体的因素；再次包括被领导者的自身因素；最后包括领导活动得以进行的客观环境因素。

第二，社会性。一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，是社会活动的有机组成部分，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。

第三，历史继承性。领导效能所反映和体现的，总是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观

世界所取得的工作成果与所释放的领导能力。然而，这些成绩的取得，无不是建立在前人或前任已进行的工作或已创造的条件的基础之上，同时现任领导者或领导群体在某一特定的时间和空间里所取得的，又会为后来者创造条件，提供契机。

第四，主观与客观统一性。总体来说，领导活动必须首先在一定的自然与社会环境中进行，因而，领导效能的取得必然受到所处客观环境的影响与制约。同时，人具有改变客观世界的主观能动性，在一定的时期和一定的条件下，在认识并掌握客观世界规律的前提下，人是可以利用并进一步改造客观环境因素的。

第五，动态变化性。一方面领导群体或个体的绩效随着时间的推移而不断变化，另一方面，人的主观行为对社会经济发展的作用需要一定的时间才能显示出来，因而，领导者在不同的时间其工作效能是有差异的。因此，要准确评价一个领导者的效能，必须对他在一段时间内的效能进行多次的评价和衡量，并且要根据工作性质的不同而改变效能评价的次数。

第六，形式多样性。从事不同类型工作的领导者，其工作结果的表现是不同的，因而其工作效能的表现形式亦有很大的差异。进行效能评价时，应考虑不同类型领导者的特点。

二、领导效能的类型

根据不同的层次与标准，领导效能可以划分为不同的类型。

1．根据领导效能层次的不同来划分

根据领导效能层次的不同，我们将其分为宏观领导效能与微观领导效能。

所谓宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，它主要包括以下几种：一是政治效能，即领导者以国家权力为后盾和威慑，通过自身的努力，约束和率领被领导者与人民群众，达成既定的共同目标的效能。二是经济效能，即领导者能够对经济生活施以有效的影响，从而维护生产经营秩序，并通过对经济制度的维护和创新使社会生产率大为提高，社会生产力迅速发展的效能。三是文化效能，即领导者通过对意识形态的调控，增强整个社会的向心力与凝聚力，消除异端思想的过度发展，提升整个社会的文化水准和精神风貌的效能。四是社会效能，即领导者有效地保障绝大多数社会成员的社会利益，提升社会福利水平，改善环境保护设施等，从而满足绝大多数社会成员需要的效能。

所谓微观领导效能，是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能。它主要包括以下几种：一是决策效能。决策效能体现在领导决策的及时性、正确性和可行性上。二是用人效能，即领导者选配人才的科学性和使用人才的有效性。三是办事效能，即领导者在领导活动的各个环节中，包括指挥、计划、组织、协调、沟通等，处理事务的能力、效率和效益。四是时间效能，即领导者在单位时间内所完成的工作量。它是衡量领导者科学管理与利用时间的尺度。五是组织的整体贡献效能。它是领导者的办事效能、用人效能与时间效能的综合体现，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。领导效能最终体现在对组织的整体贡献的大小之上。

2．根据领导效能的性质不同来划分

根据领导效能的性质不同，我们可将领导效能分为正效能与负效能。无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。一是领导正效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着同一方向前进，并对社会经济发展最终起到促进作用。二是领导负效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着相反方向行驶，并对社会经济发展最终起到阻碍作用。

领导效能虽然有正负之分，但我们通常意义上所说的领导效能一般是指领导

正效能，而领导负效能则被称为领导无能。

三、领导效能理论

(一)封建制领导效能理论

历史悠久的封建传统认为，领导是一种领导者与被领导者之间的个人关系。这种理论具有如下的鲜明特征：

第一，此种理论注重对领导者个人特质的研究，具有浓厚的宗教色彩。对领导者的近乎宗教式的崇拜，导致了这一时期的理论注重对领导者个人特质与领袖人物超凡魅力的研究，以便把领导者与他们的追随者划分开来。

第二，随着领导实践的演进与领导学理论研究的发展，早期的领导特质理论逐渐遭到质疑，其有效性被否定，而从行为主义的角度探讨有效的领导行为模式则成为理论研究的重心。

第三，到20世纪30年代末，人际关系方法被应用于领导学研究后，领导效能理论的研究也随之取得了突破性进展。人们根据下属的参与程度对领导方式加以分类，将领导方式分为独裁型、民主型与放任型，并进一步认为民主的、参与的行为可以使下属感到自己的责任，进而提高群体与组织的整体效能。

总之，封建制领导效能理论作为早期的理论，既对领导效能理论的整体研究做出了突出的贡献，同时又体现出严重的不足，即它只注重从人的角度，包括从领导者的个体特质与被领导者的表现来对领导效能进行研究，却忽视了组织结构与制度以及组织环境的因素。

(二)层峰式领导效能理论

与以个人关联为基础的封建传统恰恰相反，层峰制主要关心的是组织结构，包括组织的沟通系统、工作与任务的设计等问题。这一理论的主要内容包括：领导者的职权被控制在一定范围之内；工作、工作条件、绩效标准和对工作不满的反映程度都有明确规定；对领导效能的评价是建立在实现组织目标的客观基础之上的。

当今最具代表性的层峰理论中的结构理论认为，领导效能取决于组织的特性而不取决于组织中领导者的特性，组织中有各式各样的“领导替代物”存在。也就是说，组织中健全的任务与结构以及有职业文凭和受过专门训练的人员，可以完全取代领导者的作用，使其成为不必要。这些“领导替代物”的知识可以使我们能够创造一种这样的环境，如保证信息的畅通，有效地制定决策，并且在没有特定领导者的情况下运用权力。

(三)权变领导效能理论

权变领导效能理论实际上是一种试图将封建制领导效能理论与层峰式领导效能理论合二为一的理论。这个模型描述了具有特定人格的领导者在一定的组织环境中发挥作用的条件，以及领导者的效能或者组织的效能对（或者说“取决于”)两个主要因素的依赖：一是领导者的动机结构或领导者的风格；二是领导环境给领导者提供的控制或影响的程度。它的主要内容是，领导者要有动力，要得到群体成员的支持，要与他的直接上司保持良好的关系，如此才能取得较好的效能。

(四)交易理论

交易理论认为，领导是一个领导者与下属相互影响，并进而使每个成员实现最大化收入和最小化成本的共同目标的动态过程。领导是一个交易，是对社会交换的反映，领导为下属提供收益，降低成本，并与之交换，使自己也得到相应的好处，以共同实现组织目标。

交易理论重点在于强调在一个相互创造的环境中，领导者与下属相互作用和

交易，而不是简单因素的组合。领导是一个复杂的相互平衡的交易过程，这一过程可以被领导者与下属或者环境所改变，如下属会改变对领导的期望，而领导又会改变或影响下属的行为，这些改变最终会导致环境的重新设定，如此循环往复。第二节领导效能测评

一、测评的含义与意义

(一)测评的含义

领导效能测评即特定的测评主体根据一定的标准，遵循一定的原则，按照一定的程序，通过一定的方法，对领导者实施领导活动的能力与效果进行综合测试与评价的过程。

在这里，测评主体即指设计与主持整个领导效能测评活动的人员或机构。测评主体可能是一个人、几个人，或者一个团体、一个机构。而领导者则是测评客体，是测评所作用的独立存在的实体。测评对象则是测评客体即领导者的某些属性特征，这些属性特征是多方面的，包括个人修养、工作绩效等。

(二)领导效能测评的意义

第一，领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿。

第二，领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺。

第三，领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节。

第四，领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据。

第五，领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。

二、领导效能测评的内容

第一，对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。

第二，对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。

第三，对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。

第四，对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括以下几种内容：一是经济建设方面；二是社会发展和精神文明建设方面。对领导者之绩的测评，在微观方面主要包括以下几种内容：一是工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量；二是工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性；三是工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。

三、领导效能测评的原则与程序

(一)测评的原则

测评是对客观存在的领导效能状态的主观反映和认识，测评与测评对象的关系，就是反映与被反映的关系。因此测评的基本原则和总要求，就是实事求是、客观公正、民主公开。实事求是，即反映与被反映的东西相一致。

实事求是地测评领导效能首先必须要客观公正，即反映领导效能的情况必须全面、真实，避免片面性，测评要严格按规定的标准进行，不应受测评者个人的爱好及人事关系上远近亲疏的影响。其次，测评必须是在民主公开的气氛中进行，即通过民主评议、民意测验和上级领导及组织部门代表参加的测评方式，公开地对被测评者进行评议。

在“实事求是、客观公正、民主公开”这样一个总原则和总要求的指导下，还要根据具体情况，在测评工作中坚持5个原则。

1．主观与客观测评相结合的原则

坚持主观客观测评相结合的原则，具体地说，一是要分析时间因素；二是要分析空间因素；三是要分析人际关系因素。

2．静态与动态相结合的原则

领导效能总有相对确定的表现形态，这是效能的静态属性。相应地，我们总是要从某个确定的视角或横截面上去反映领导活动的效能，这是测评的静态属性。必须要有这静态的一面，我们才可以把握住效能的特定形态，才可以比较出某某人的成绩大，某某人的成绩小。但是领导活动又是连续的、发展的动态过程，其中每一阶段上相对静态的效果又都必然带有并且必须反映出发展的过程性，它与此前的发展和此后的发展都有深刻的内在联系。这就是效能的动态属性。它相应地要求我们的测评工作要有动态眼光，因为必须要有动态的考察，才能使我们理解静态效能的真正意义。动态与静态两个方面需要结合起来，即从静态把握动态，从动态理解静态。

3．直接与间接相结合的原则

领导活动作为一种复杂的创造性活动，涉及到许许多多的复杂因素。它使领导活动的效能常常不是表现为单一形态，而是表现为包含着直接效果和间接效果在内的复杂的“效果集”。这种情况，就需要我们在测评中把握好直接与间接的辩证关系。

4．定性、定量测评相结合的原则

定性测评是指测评主体在民意测验、问卷调查、个别谈话与查看资料的基础上，主要根据经验和印象，对被测评的领导者的素质与效能的质的方面进行评价和确定的一种方法。

定量测评是指测评主体运用现代科学知识与方法，将领导者的德、能、勤、绩分解为若干个指标，并根据各种具体指标，对领导者的德、能、勤、绩进行计量论质、评级计分，从而在数量上相对精确地反映领导者的效能，并利用电子计算机对测评结果进行整理、计算、分析。

定性测评是定量测评的基础，定量测评是定性测评的深化和精确化，只有把两者结合起来，才能实现测评工作的科学化。

5．整体与局部相结合的原则

我们在测评领导效能时，不但要看到局部，而且要看到整体。这就是说，每一个特定的效果状态，我们都可以而且应该把它放到一个更大的系统背景中去加以考察评定。每一个组织都有自己“局部的”利益要求，但是它所属的大系统也会有更高一级的整体利益要求。这两个层次、两个方向的利益要求可能一致，也可能有矛盾。解决矛盾的基本原则是在服从整体利益的前提下尽量兼顾局部利益。因此，我们在测评领导效能时，就需要从局部和整体两个角度对其加以分析。

(二)测评的程序

领导效能测评的程序主要包括以下几个环节：

第一，舆论宣传与组织准备。

第二，内容确定与方法设计。

第三，自我总结与群众评议。

第四，综合分析并做出结论。

第五，结论反馈与复核修正

第六，结果公布与资料存档。

四、领导效能测评的方法

(一)调查研究法

在领导效能测评过程中，使用此方法，即测评主体通过各种方式，包括典型调查、走马观花、解剖麻雀、抽样统计等，对被测评的领导者的周围环境及其自身表现进行调查了解并做出一定的判断。

(二)民意测验法

民意测验法是现代民主社会日益广泛使用的一种测评方法，即通过投票法、对话法与问卷法等方式对被测坪的领导者进行评议，以获得其某一方面或总体的情况。

(三)目标测评法

目标测评法也称目标对照法，是一种由测评主体按照领导活动中预先设定的目标或指标体系，检查领导活动完成情况，从而评定被测评的领导者的工作成效的方法。

(四)比较测评法

比较测评法也称相对比较法，即在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。

(五)模拟测评法

模拟测评法是一种比较直观的测评方法，具体说来就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能。

模拟测评法的具体方式包括：

第一，公文处理。

第二，模拟会议。

第三，即兴发言。

第四，情境模拟。

第三节领导发展与培训

一、领导发展与培训的含义、特点与意义

(一)领导发展的含义

领导发展是指领导者对自身领导力的发展，即领导者根据时代和环境的需要，为提高自身的素质与能力所进行的有计划的训练活动。

(二)领导发展与培训的意义

第一，领导发展有助于提高领导者的影响力和领导效能，减轻领导负担。

第二，领导发展有助于提高部门效率和生产力。

第三，领导发展适应民主政治的要求，将有助于推动民主的发展。

二、领导发展与培训的内容、原则与程序

(一)领导发展与培训的内容与原则

在领导发展与培训的内容上，我们强调坚持政治教育与领导者自身素质以及能力的发展与培训相结合。首先在政治教育方面，其内容主要包括对建设有中国特色的社会主义理论及党和国家的路线、方针和政策的宣传与教育。其次在领导者自身素质的发展与培训方面，其内容主要包括体能、心理、观念、思维、知识等领导素质的发展与培训。、最后在领导者自身能力的发展与培训方面，其内容主要包括决策能力、管理技能、人际关系技能、协调与沟通等领导能力的发展与培训。

总体来说，领导发展与培训应坚持以下几项原则：

第一，领导发展与培训要根据经济与社会发展的需要和职位的要求进行。

第二，领导发展与培训必须贯彻理论联系实际、学用一致、按需施教、讲究实效的原则。

第三，领导发展与培训应根据对象和性质的不同进行分类，对不同类型、不同层次的领导者进行不同内容与方式的培训。

第四，领导发展与培训应建立正规化的专门机构，由国家各级党校、各级行政学院以及高校的相关院系承担领导者发展与培训的任务。

第五，领导发展与培训必须与领导者的使用相结合，要与领导者的职务晋升等相挂钩。

(二)领导发展与培训的程序

领导发展与培训的程序一般包括领导素质与能力诊断、提出发展与培训方案、进行培训或训练、培训结果的反馈分析与再培训等几个步骤。

第一，领导素质与能力诊断是运用有关测评技术与方法对领导者的素质与能力进行系统的分析，以找出问题所在或需要提高的方面，其目的在于明确发展与培训的目标。

第二，提出发展与培训方案是根据目标和条件，运用领导发展与培训的理论与方法，提出具体的发展与培训方案。

第三，进行培训或训练即对上述方案的有计划、有组织的实施活动。

第四，反馈分析与再培训是指对培训或训练结果进行评估，然后根据评估结果提出并实施新的发展与培训方案。

三、新世纪的领导发展与培训

(一)领导发展与培训的国际趋势

1．培训机构从单一功能向多功能转变，政府导向与市场导向相结合

2．专职教师与兼职教师相结合

3．传统方式与现代手段相结合

西方国家领导者培训特别注重实践性，在方法上呈现出一些共同的特点：第一，强调“实践”，紧密联系工作实际。

第二，强调“实用”，重视能力培养。

第三，坚持“择优”。

第四，实行“重用”，学成后凭成绩任职。

第五，方法“灵活”，

(二)我国领导发展与培训的改善

具体措施有：

1．确立正确的培训目标

2．设置科学的培训内容

3．改革培训的手段与方式

现代培训方式主有有：案例式、行为式、问题诊断式、管理游戏式、拓展培训式和结合某些专题进行必要的考察研讨等。

4．加强师资队伍的建设

5．规范强化培训的制度