_互联网_时代的人力资源管理变革与创新_褚吉瑞

人力资源变动：组织变革的晴雨表

人力资源变动：组织变革的晴雨表 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020

人力资源变动：组织变革的晴雨表人力资源的变动成为组织变革的晴雨表。由于行业里各个公司的不同策略，如引入战略投资者、混业经营、业务整合及风险控制，这些都促使金融业企业从内部进行调整。近日在华信惠悦咨询公司主办的组织变革论坛上，来自金融行业的人力资源主管针对外界环境变化对组织人力资源变革产生影响以及如何应对等话题进行了深入的探讨。组织变革成为必然去年，保险业人员流失率高达30%，其它行业也概莫例外。在如此激烈的竞争态势下，如何来应对这些变化，调整自身，对公司而言也是一个很大的挑战。 “近年来我们遭遇到很大的挑战：一方面随着国内保险市场的开放，越来越多的外资进入这块市场，人员大量的流失，去年的人员流失率大约是30%左右；另一方面，在如此激烈的竞争态势下，对保险业的服务质量和成本控制提出了更高的要求，如何来应对这些要求调整自身，对公司而言也是一个很大的挑战。”中国平安保险集团副总裁暨首席人力资源执行官顾敏慎坦言。外界变化导致公司内部必须改变的不仅是平安集团，国泰君安证券同样也面临着新的挑战。公司人力资源总部总经理何斌说，证券市场先是从几家到几十家再到上百家的规模，现在又要减少到几十家，这个过程对行业冲击很大。而在荷兰银行有限公司副总裁暨中国区人力资源主管干晓东看来，荷兰银行所面临的变化更大，范围更广。一是组织上的战略投资很多，荷兰银行不仅在中国有3个分行，6个代表处，还有一些合资企业；二是混业经营，其在中国的业务涵盖了投资银行、公司银行、个人银行、资产管理、证券等；此外，公司在业务和组织上也在进行一系列的整合。 “随着经营战略的调整，组织也要发生相应的变化。”华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世友说。黄世友曾经参与推进了台湾第二大的保险集团———新光金控的组织变革。他回忆说，变革是逐步开展的，首先是协助新光金控调整集团财务部门，后来发现财务部门调整后，其他部门无法跟上要求，又协助集团做了其他组织部门及人力资源制度方面的改善。而对于在华运营的跨国公司或者本地公司来说，组织变革的动作则更为主动。去年上市的平安集团在很多方面主动做得更加规范，包括风险控制、流程规范等等；同时，也注重在并购、创建高效团队等方面建立自己的优势。

人力资源模式图

人力资源模式图一人力资源战略人力资源战略把选人招聘、工作分析、工作设计、员工开发、绩效管理、薪酬开发、激励保障和员工退出等环节作为一个系统整体来研究和细化，并加强对各个环节的监控。它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。二组织并构与整合企业并购与整合，不仅仅是企业业务的整合，同样涉及企业管理制度、管理流程的整合，进而达到企业文化的整合。华信博达顾问在对企业的发展战略与运营模式研究的基础上，帮助企业设计高层治理结构；分析企业运营的流程与核心能力，帮助企业设计组织结构，整合内部管理体系，再造工作流程，进而重塑企业文化，达到企业购并中多方面的统一并快速融合的效果。华信博达经过长期的咨询实践，已经在企业的购并案例中积累丰富的经验，我们为企业购并设计的企业融合四层次模型，被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程

三组织结构设计组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调的活动。华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境，公司的发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的优化。以适应组织的现实状况，同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的拓展空间。

四业务流程以公司的战略为基础，从客户满意与需求、竞争标杆与最佳实践、技术机遇、财务绩效考虑，提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原则，建立所需的业务流程。

五人力资源规划人力资源规划将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，也是企业人力资源管理实践的起点，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。通过统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。

新的经济形势下人力资源管理的变革

HR二级师论文：新的经济形势下人力资源管理的变革深圳市联建企业管理顾问有限公司/李文发作者简介：李文发，安徽人，国家CNAT注册审核员,人力资源一级管理师。曾加盟于港、台、日等企业任采购物流经理、PMC主管、人力资源经理及管理者代表等职。近年来，在《江门文艺》、《知音》、《广东人才》、《汇安人力》、《东莞日报》、《南方都市报》、《HR视界》等报刊杂志发表过小说、杂文、管理论文等200多篇。对采购物流、生产及物料的控制、管理体系ISO9001/14001、SA8000、人力资源的管理都有较深研究和实战经验，实力派专家。曾被多家大专院校、企业管理顾问公司、人才市场以及知名企业邀请讲授企业管理类课程，深受学员好评。现供职于深圳市联建企业管理顾问有限公司高级HR经理人，首席培训师。建立一所大厦可能要数载，但毁灭也许就在瞬间！保兴汽车告急！浙江货车大王保兴董事长叶荣兴突然消失，欠债近5亿元！飞跃集团告急！资金链断裂，创立人邱继宝向政府提出申请破产！金乌集团告急！老板张政建失踪，金乌集团涉及欠款大约17亿多元！中小企业告急！全国去年上半年6.7万家中小企业倒闭，超过2000万工人被解雇，广东亏损企业达11006家，亏损额207.96亿元！次贷危机暴发，INDYMAC银行查封，12家银行倒闭，全球银行损失超5000亿美元！大厦将倾，危机使然，一叶之秋，我们怎么办？危机并不遥远，死亡却是永远，HR管理怎么办？金融海啸笼罩下的全球经济，犹如凶险莫测的海洋，企业一不小心就会触礁沉船!新的经济时代对人力资源管理工作既有机遇，又面临挑战。HR行业只有苦练内功，寻找新的发展契机，才能推动企业的发展！

“互联网”与大数据时代给人力资源管理带来新的变革

“互联网+”与大数据时代给人力资源管理带来新的变革互联网技术已普遍运用到各行各业中，在“互联网+”战略的提出和实施作用下，各企业人力资源管理也发生了深刻的变化。很多企业人力资源管理方面都往“互联网+”模式转变，然而很多企业人力资源管理没有以人为本进行管理，更多的还是以管事为主，不适应现代人性化人力资源管理理念。因此，必须要充分利用“互联网+”系统，改善人力资源管理应用环境，提高人力资源管理效率。? 一、“互联网+”与大数据能够提升人力资源管理水平（1）信息获取更加方便快捷? “互联网+”能够为企业人力资源管理随时随地的提供所需信息。比如说，在企业人力资源管理中的人才招聘环节中，企业人力资源部门可以通过网络客户端发布所缺岗位的资料信息，社会人员能够基于自身特点和企业所发布岗位的要求进行分析并进行选择，企业也能够非常方便快捷地获取和岗位相符的应聘人员信息，有利于打破过去企业在人才市场进行招聘的繁琐程序。? （2）扁平化管理思维改进了人力资源管理模式 “互联网+”是一个平等、公平的沟通平台，注重交流、开放及分享等价值观念，员工在这个平台上可以感受到自由、平等的待遇。这种扁平化管理思维，员工在平台上能直接了解、参与人力资源管理，甚至可以提出建议，不存在层层上报、森严层级的弊端，改进了人力资源的传统管理模式。（3）对人力资源数据处理方式更加灵活方便? “互联网+”使得企业进行线上处理成为人力资源管理应用中的重要内容。比如说，在企业内部进行相应的人事调整、新晋员工的入职审核、在职员工的岗位晋升、离岗员工的离职审批等人力资源管理内容中，都可以通过“互联网+”的数据查询和处理系统进行相应的管理。通过“互联网+”进行处理大大缩短了企业人事部门和领导的审批时间，加快了人事工作的处理进程，使

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

大数据时代人力资源管理变革探讨

大数据时代人力资源管理变革探讨摘要：随着信息技术的迅猛发展，企业已经掌握处理大量数据的能力，给人类带来了巨大的机遇与挑战，所以将大数据技术应用到人力资源管理的行动势在必行。这一全新的理念将为人力资源管理变革的历程中填上最浓重一笔。本文以大数据环境为背景，人力资源管理为研究对象，对人力资源管理与大数据之间关系的分析，通过对人力资源管理的六大模块运用大数据技术得到的的结果，进行进一步的思考、创新，以达到大数据时代人力资源管理的变革。关键词：大数据时代；人力资源管理；变革一、引言随着大数据时代的到来，人力资源管理已经不局限于过去的系统管理，而是人才与人才之间的交流更加鲜明化，以使员工得到更公平的对待，工作更加具有效率。所以本文通过分析大数据时代与人力资源管理的关系，通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系的具体分析，从而提高人力资源管理的优势和效率。给社会和企业带来不可估量的价值体现，为社会的经济发展带来前所未有的贡献。二、大数据及人力资源管理概述 1.大数据的释义。大数据又称巨量资料，指需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在

于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的加工能力，通过加工实现数据的增值。现在社会正处于互联网飞速发展的时期，我们正处在一个信息技术高速发展的状态中，我们日常所用到的办公软件和聊天工具，都是在大数据时代下产生的。所以大数据已成为我们日常生活中必不可少的组成部分。 2.人力资源管理。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发展员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。企业运用现代管理方法，对人力资源的选取、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。三、大数据视阈下人力资源管理变革思考 1.人力资源规划变革。合理的进行人力资源规划管理可以有效的降低企业成本，使企业在人力资源方面的投资减少，收益增加。是否可以合理的进行人力资源规划管理已经成为一个企业是否适应社会发展的必要前提，这关系到企业的科学的可持续发展。人力资源规划的合理性安排已经成为一个公司团队的积极努力实现的目标，它可以激发员工的热情、潜能，对企业的期待，为企业创造更大的价值，具有更

人力资源管理在组织变革中的运用_

下载之前请注意： 1:版权归原作者所有。如果有问题，请尽快和我联系 2：如果遇到文件中有些地方图片显示不出来的，可能是文档转换过程中出现的问题，请和我联系，我将图片发送给你，给你带来的不便表示抱歉！请邮箱联系人力资源管理在组织变革中的运用当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论各类竞争性社会企业，还是其他准企业性质的社会经济组织（如高校后勤组织），都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新，以适应不断变化着的内外环境。然而，变革就意味着破坏，意味着打破传统。组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，组织的人力资源管理部门作为战略参与者应当充分发挥推动者和协调者的作用。一、人力资源管理在组织变革中的作用及角色组织变革就是要改变那些不能适应组织的内外环境，阻碍组织可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然会涉及到组织的各个层面，引起组织内部个人和部门利益的重新分配。，因此，在变革的进程中，人力资源管理作为重要的管理手段将发挥着非常重要的作用，充当着以下六个方面的重要角色：角色一，战略伙伴，为企业战略参与者，并提供解决方案。任何一个部门一定是以企业战略结果为导向，作为企业的人力资源部门一定要非常清楚地了解企业战略，否则，在组织变革中，本应发挥重大作用的人力资源部门将失去存在的意义。角色二，领导者，需要去改变现状并勇于创新。作为人力资源管理的组织者和主要实施者，人力资源部门应根据公司发展战略，带领公司员工按照组织变革的要求，努力改变现状并勇于创新。角色三，推动者，参与变革和实施创新的人力资源管理。在领导者

人力资源管理模式及其选择因素分析

人力资源管理模式及其选择因素分析社会经济的发展，使得各个行业迎来了发展高峰期，与此同时市场竞争日渐激烈，企业要想在竞争激烈市场中获得生产和发展，做好人力资源管理工作十分重要。人力资源管理关系到企业生存和发展，是实现企业发展的驱动力，保证企业能够始终立于不败之地，提高企业的市场竞争能力。就現阶段来说，很多企业还没有充分认识到人力资源管理重要性，尤其是对县乡企业来说，由于不重视人力资源管理，企业竞争力不强，严重影响到企业的经济效益，不利于当地经济社会的发展。随着社会不断向前发展，逐渐形成了比较多样的人力资源管理模式，企业的选择方式趋于多样化。本文主要结合实际情况，分析了人力资源管理模式以及人力资源管理模式选择影响因素，希望通过本次研究对同行有所帮助。标签：人力资源管理模式选择影响因素近些年，随着我国经济建设不断发展壮大，企业发展速度不断加快，尤其是随着现代企业管理理念在企业中广泛应用，企业规模不断发展壮大。企业管理涉及到很多内容，其中人力资源管理是企业经营发展过程中一个十分重要的环节，企业要想实现稳定发展，选择适合自身发展人力资源管理模式十分重要。但尽管人力资源管理能够显著促进企业发展，但是不同的人力资源管理模式会对企业发展产生不同影响，需要我们深入探讨人力资源管理模式，仔细分析人力资源管理模式选择的影响因素，最终促进企业全面进步发展。一、人力资源管理模式分析各个企业的经营状况不同，所选择的人力资源管理模式也存在巨大的差异性，人力资源管理划分标准和依据也有所不同。现阶段，我国将人力资源管理模式划分为以下几种： 1.按照人力资源管理目的划分按照人力资源管理目的对人力资源管理模式进行划分可以划分为综合性、战略性、人事以及职业四种人力资源管理模式，当然这四种人力资源管理模式并不是一成不变的，不同模式主要根据企业实际经营情况不断发发生改变，处于动态变化过程中，主要根据企业的需求和变化而发生变化。企业在不同的发展阶段，其管理目标存在很大差异性。因此，人力资源管理模式变化要以企业这些目标变化为主要依据和标准，据此选择不同的人力资源管理模式。 2.按照人力资源管理方法划分人力资源管理具有多样性特点，不同管理内容采用的方法不一。其中包含了传统的管理方法，也包含了现代化的管理理念。由于人力资源管理方法划分不同，人力资源管理模式也存在差异性，主要可以划分为经验性人力资源管理模式、开发性人力资源管理模式、系统性人力资源管理模式和数字性人力资源管理模式。

人力资源管理变革十大趋势发展

人力资源管理变革十大趋势发展为什么人力资源管理需要变革？大部分企业在人力资源这块，仍停留在绩效考（da)评（fen)、薪（ji)酬(suan)管(gong)理(zi)等这些琐碎的基础层面，而企业的发展需要HR解放自己的生产力，去做更加专业的事情，帮助企业建设（修改）企业文化（方向），积极主动的驱动企业发展，提高企业效能。所以这是变革的必然性，否则单纯意义上的HR，将失去竞争优势，终会被淘汰。那变革的趋势是什么？变革点在哪里体现呢？趋势一提升人力资源领导能力领导能力是人力资源工作任务之一，它主要从工作价值观、领导技能和时间应用三个方面体现，它是实现领导者在该层级是否顺利发展的基础。每个领导层级的所持的价值应该是有所不同的，而如何给这个组织带来正确的价值观是非常考验HR的能力，这也需要领导者具备一定的技能，甚至在时间维度上知道何时开始做、停止做、持续做。趋势二人力资源数据化应用 HR喜欢强调，用这是“我的专业，你不懂”与其他业务部打马虎眼，但专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，我们要以大家都懂的语言沟通-----财务报表。 HR要考虑员工的直接产出与投入之间的关系。想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模25%，人员增长率下降了8个百分点。而这些都需要HR学习更专业的数据化应用，真正帮助业务及其他部门合理分配人员。趋势三招聘形式多样化、灵活化 1．梦想招聘法：这个是目前创业企业最流行的招聘方式，招进来的人员是因为有共同价值观、共同梦想而来这里奋斗的。这需要HR深入了解企业本身文化及价值观。 2．寻访招聘法：好人才就要真诚拜访、三顾茅庐。现在一些创业咖啡厅就给HR 们制造了很好的聊天氛围，轻松的环境下，更能挖掘人才的潜能，了解对方是否匹配公司需求。

人力资源管理课程改革探析

人力资源管理课程改革探析人力资源管理课程是经济管理类专业开设的一门重要的专业基础课程。剖析了目前人力资源管理课程教训中存在的问题，从以模拟公司为载体实施教学、以工作过程为导向设置教学项目等方面针对如何进行人力资源管理课程改革提出了对策建议。标签：工作过程；人力资源管理；改革 1人力资源管理课程简介人力资源管理是经济管理类各专业开设的一门重要的专业基础课程。它是一门包括经济学、管理学、社会学等知识的综合学科，具有较强的实践性和应用性。通过教学，使学生能够掌握人力资源管理的基本内容和基本原理，同时熟悉企业工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬与福利管理等人力资源管理主要环节的基本程序和基本方法。 2目前人力资源管理课程教学中存在的问题目前大多高校的经济管理类专业都开设了人力资源管理课程。但是由于主客观条件的限制，人力资源管理课程教学中存在以下几个方面的问题。 2.1教学内容缺乏系统性人力资源管理本身就是一门建立在管理学、经济学、心理学、组织行为学等学科基础上的综合性学科。这些学科之间虽然存在一定的理论联系，但是在授课过程中很难从整体上较好地把握。同时，传统教学一般是将人力资源管理的几大基本职能分割成独立的章节进行教学，忽略了知识模块之间的系统性。因此，学生很难站在整体高度掌握人力资源管理的基本知识和基本技能。 2.2教学手段简单，仍然以教师为中心目前人力资源管理课程的教学方法仍以教师讲授为主，这种方法省时、省力，费用少。但缺少和学生的双向沟通，因此容易使学生感到无趣、枯燥。虽然案例教学已经被不少高校引入人力资源管理的教学环节，在一定程度上丰富了教学手段，但是教师仍然是课堂教学的中心，学生更多地是被动地接受知识。另外，实践教学的模式也亟需创新。实践教学不仅是指案例教学，还要结合社会实践来不断增强学生综合分析问题和解决问题的能力。 2.3考核方式单一人力资源管理课程的考核方式一般采取闭卷考试方式：以期末末考卷面成绩为主，同时加上一定比例的平时成绩。这种考核方式简单易操作，但是很难全面

组织变革中的人力资源管理

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争能力的标志。全球一体化、信息网络化技术和知识与创新力量等的挑战和冲击，要求组织的反应速度加快。组织结构趋向扁平化、分权化，中层管理者被精简，工作团队被赋予更多的决策权。国外许多公司正在将它的组织转变成学习型或教导型组织，以应付变幻莫测的市场。国内企业也正处于各种变革之中，通过变革获取竞争优势，这已为企业界众多有识之士所认同。在这样一个迅速变化的时代，理想的组织应该是持续不断适应环境的组织。当组织机构对变化适应不良时，变革就会发生。成功的公司并不单纯地依靠机械的，或是系统的过程和结构，而是清晰地定义管理的责任，设定优先考虑的目标和工作，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。随着环境的变化，组织变革成为公司的常规任务。组织结构的变化，试图达到提高内部效率和增强外部适应性的双重目的，这对人力资源管理工作是非常有挑战性的，人力资源管理面临越来越大的工作压力。比如，在组织变革过程中，改变员工的行为和态度对于组织的不断更新非常关键。管理者需要接受培训，懂得参与市场管理的概念、提高技能、成为教练并为别人提供便利条件。员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作。当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化也应该随之发生变化，信任和对合理过失的宽容成为核心价值观。激励手段可以在很大程度上影响员工之间是合作还是竞争，新的组织形式提倡以合作的模式来保持员工的学习和成长，因此激励手段应有所变化，奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。高层管理者为了公司整体战略目标的实现，也需要各部门间加强合作等等。所有这些，都对人力资源管理提出了新的更高的要求。客观情况将要求企业人力资源管理部门向规划者和变革发起者的角色转变，由原来的非主流的功能性部门，转变成为企业经营业务部门的战略伙伴。因为人力资源已成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源管理部门成为首席执行官的战略伙伴，帮助规划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司发展战略相匹配。国内许多企业也成立人力资源委员会等机构，从组织上保证高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理部门功能和角色的转变，要求人力资源管理工作者自身的知识结构和技能得到改善和提高，同时要求各部门管理者和全体员工对人力资源管理承担相应的责任。传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和事务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助进行中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业规划、组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去，将有力地提升企业人力资源的核心竞争力。在组织的变革过程中，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务

五种人力资源管理模式

五种人力资源管理模式公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 “抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确

处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 “危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 “一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒

大数据下人力资源管理改革

大数据下人力资源管理改革摘要：随着新信息时代到来，互联网技术应用相对广泛，很多企事业单位人力资源管理也逐渐运用互联网技术，逐步从传统经验管理向科学管理变革，利用大数据技术优化本企业的人力资源信息，将有助于提升人力资源管理能效。关键词大数据人力资源管理改革变革其实都是为了更好地为企业展服务，更好地帮助企业获取市场份额，提升市场竞争力。本文主要分析大数据时代人力资源管理的变革探究，多角度、全方位促进企业长远发展。新信息时代，标志着数据技术信息的普及，企业想从激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须遵循事物发展的客观规律，基于大数据时代趋势探讨企业变革势在必行。时代的发展进程，赋予企业人力资源管理主体的重任，变革显得尤为重要。一、大数据时代人力资源管理变革的意义 1.核心竞争力

在信息化时代，大数据前提下，一个企业只有运用好数据信息，才能立于不败之地。要发挥“人”这一主观因素，探索市场发展规律，提升主观能力素质，提升观看和获取信息的能力，从复杂的市场环境中，提取有用的信息资料，实现资源整合，在行业的竞争中良性发展。 2.探索市场发展规律大数据时代，图片、视频、文字等形式复杂多样，企业人力资源变革，实现企业符合市场发展规律，就要不断健全体制，从宏观的角度研究些事物的发展，如何从海量的含量中挖取“黄金”，这对现实都提出了更高的要求，我们必须在探索市场发展规律的同时，合理运用人才，引进人才，实现用人促发展的模式。 3.管理手段必须富有时代气息大数据时代，没有创新等于踏步不前。要利用大数据时代的优势和功能，构建系统化的人才管理模式，完善企业人才管理制度，制定出符合企业发展的目标和方向，对企业人力资源分配高效快捷。二、当前人力资源管理存在的弊端

人力资源管理模式从到

人力资源管理模式：从3P到4P 一、人力资源3P管理模式的述评 1．人力资源3P管理模式的主要内容 2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P 管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。 2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 (1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。 (2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领

《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)

《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式

6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？ 1.中国经济现处于？.0时代？ 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么？ 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律 1.研讨：人力资源管理有哪些功能？ 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？

2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨：何谓战略性人力资源管理？ 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨：人力资源管理如何创造价值？ 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？ 7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”

人力资源管理改革方案.

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人力资源机制改革方案针对于目前招聘形势严峻，用人、留人机制不够完善，为建立市场化人力资源管理体制和有效的激励、约束机制，制定本方案。约束机制 1．健全内部相关制度体系并加强落实管理，组织学习员工手册、岗位说明书、工作流程标准等，明确各层级权力、职责，让每一个人都清楚的认识到自己的角色责任；对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念，针对不同的情况，予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处。 2．针对员工目标与企业目标不一致，员工和部门缺乏工作目标，工作效率低下等问题，可让深入学习企业文化，探讨企业目标，增加员工归属感，让每一个员工都建立个人发展计划，对每一个新员工建立高期望值；为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展帮助，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系。 3．建立沟通与反馈信息渠道。建议设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，鼓励员工为企业发展献计献策，满足员工的自我实现的需要；企业领导要加强与员工的沟通，多参与员工生日会等活动，与员工拉近感情距离，尤其要加强与新近员工的交流。建议落实导师制度，并把新员工满意度与稳定性与团队主管、导师绩效考核相关联。激励机制为了调动员工的积极性，更好、更快地实现企业的发展战略目标，企业有必要改善激励机制。激励机制除了体现在薪酬、福利等方面外，成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作反馈度、企业文化也是构成激励体系的重要部分。因此，公司激励机制定位为：针对中高层管理人员和骨干人员、后备人才、业绩突出者，将薪酬体系、绩效考核体系、福利制度、人员培训、职位晋升、企业文化等多种激励手段有机结合，进行综合激励；对个人激励的同时，兼顾团队激励和群体激励。 1．针对缺少长远的薪酬激励规划，没有使用长期激励手段，无法吸引和保留优秀人才长期为

人力资源管理模式

人力资源管理模式传统日本人事制度特征最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。日本人力资源管理制度变化的原因分析第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。首先，日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动

华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、