惠普经销商大学高级课程—管理的范式
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----惠普经销商大学?高级课程
管理的范式
▲引言
管理，作为一门科学，已经发展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。但是，它永
远会改变，因为，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？
▲几种管理模式
小标题：你运用哪一种管理方式？
问题：你运用时，第一代、第二代、第三代管理的优缺点是什么？
我们可以回顾一下我们自己的经营和管理模式：
?行为管理
行为管理，有人称它为第一代管理。
我们采用最原始的方法进行管理：自己做！我们很多经销商也许可以看到自己的影子：
“AA，让我来做吧。”这种管理方法适合一个人做事。要想完成某项任务，这个方法有效，
但效能局限性很强。
?指导性管理
指导性管理，有人称它为第二代管理。
你告诉部下做什么、如何去做，可以提高效能。这种方法可以使专家通过指导他人工作
来调整自己的时间，并能使工作保持专家的水准。这种管理方法适合雇用的新手，需要指导
和培训。但，我们所有人并非都是专家。
?结果管理
结果管理，有人称它为第三代管理。
有人很厌烦你总是告诉他怎么做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就可以了，其
他的，由我来决定！” “好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。我将依据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”
第三代管理应用得最多。当目标组织和其他部分关联不大时，它很实用。但在很大程度上也存在未被认识的严重缺陷以及我们无法承受的低效率。例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。
问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？
如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：
1.改善机制这是提高质量、减少错误和浪费而作出的根本性改变。例如增加操作的可靠性来减少
库存。
2.扭曲机制通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的成绩。降低库存？没问题！库存奇迹般消失，
但其它方面的代价呢？
3.“修改”数字用“创造性”方法篡改数字的作账方法。它们不是库存，它们应该在供应商的帐
上。哈哈！
你最想用以上三种方法的哪一种？当然是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。因为，第三代管理是依据结果来评测，依据结果来判断和奖励人！很少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也很少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只根据结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改” 。这是达到目的的“最快、最好的”方法。但这种管理方法能够达到这个目的吗？我想，大家在实践中已经发觉它的麻烦以及付出的代价了！
▲ 乔伊纳三角
问题：我们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信任？
瞬息万变的市场要我们向前，向前！
难道就没有比上面三种方法更好的管理模式了？有哪一种方法可以避免第一代管理中对生产的限制、第二代管理中的微观管理问题以及第三代管理中扭曲机制和篡改数字的问题？
有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：
我们要达到的目标就是结果，要获得可靠的好结果只有根本的改进。
改进！改进！！再改进！ ! ！
美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面就是我们的目标。它，解决了我们前面碰到的难题。
1.质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足消除顾客烦恼的东西就行
了，而是要超前、深入地了解它们当前和未来的需要，用他们甚至认为不可能的产品和服务给他们惊喜。这个理念，每个员工都要有。
2.科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来管理，培养过程思维，依靠数据做出决策，了解
各种变化。
3.团队一体化：把所有的利益相关者（顾客、公司职员、股东、所在社区）看作一个整体，使每个人
都成为赢家，而不是彼输此赢。
我们似乎可以看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确理解和运用数据、过程和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。
▲个案分析
问题：如何运用乔伊纳三角?
首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。
A和B都是一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。一天，A问B有关公司产品的
主要销售特征。
工作多年的B,说：“我们的产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期方面，
我们比过去做得更好了。我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话…….货物在一周
内可以发货。”
“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制?
“是的。每人都不能反驳这点!
“不要自信”，A说。“我刚拿来几个月前的市场调查报告。在‘友善的服务’和‘可
靠性’两方面，客户认为我们比竞争对手差。你如何解释？”
“我不信，” B答，“这个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务人
员。至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。因此，我不能接受你的结论。”
问题：假设你在这个位置上，你怎么办？
假设你在这个位置上，你怎么办？
再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠性？
分析：A和B可能并不真正了解客户是如何理解质量和可靠性的，或者说，他们和客户对质量和可靠性
的认知大不一样。公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品可以正常
使用；许多客户却认为，无论在何种条件下，产品都应该可以正常使用；还有一些客户有其它的看法。简而言之，利用公司的看法来提高“可靠性”是浪费的。
我们看看乔伊纳三角的做法：
1.质量不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟通交流：“您心中的可靠性是
什么？……您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？……?您可以给我们演示一下
您是如何使用我们的产品？” 。从问题中了解客户关注的问题。
2.科学方法员工依据从客户方面收集的资料来检验自己的看法正确与否。这些资料使他们意识到，茶
盘在不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就可以适应这些环境。
3.团队一体化经理层并不因为调查结果而责怪员工，也不是让员工“工作再勤奋一
点”或“更友好一些”。而是，管理层信任每个员工，让每个员工积极参与改进计划。
▲管理的经典概念
法约尔一般管理理论：管理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由计划、组织、指挥、协调和控制五项职能组成，它是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
管理名言：
理想的领导者应该是这样的人：他具有解决管理、技术、商业、财政和其它一切需要他解决的问题所必要的知识；他有充沛的体力、精力和工作能力来应付领导所担负的联系、指挥与控制等职能。
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(美)亨利?法约尔
▲ 失败的信号
以下这种管理者才危险——破产前兆的预见，希望你身上没有此类现象。为什么大部分管理者会失
败?经过测验调查，都有存在下列因素：
(1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。
(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。
(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看好了。”
(4)对部属的建议，漠不关心，每件事情都要自己做。这种人根本不适合当管理者，他们最适合开一家“单人公司” 。
(5)对职员的工作要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。
(6)每天早晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。
管理者和上班领工资的人不同，他所负的责任比任何一个职员都要大。因此，管理者必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等到问题发生，再想办法来补救时，往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。
总之，运用之道存乎一心。每个公司管理者的作风，会直接影响到该公司的经营状况和其内部的管理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系。只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。
惠普系统管理方案
在业务科技时代，IT的应用在企业中越来越广泛，IT 投资也越来越多，已经占到了企业投资的50%以上。而在整个IT的投资中间，我们平时重视的设备软硬件采购成本，其实只是企业IT投资中的“冰山一角”，而企业在服务器和存储设备的使用和管理方面的投资，比如企业IT设备的定义与规划设计、日常管理、TCO/ROI规划，IT管理人员的职责划分、技能拓展、培训等占据了企业IT投入的一大部分。 图一：企业IT架构图 这是因为随着IT与业务的结合日益紧密，越来越多的企业要求IT部门实现基本流程自动化，从而对业务需求进行实时或接近实时的响应。而事实上，由于传统的IT基础设施大部分采取了静态、固化的部署方式，管理员在日益复杂的数据环境中必须手动进行越来越多的服务器协调。有时候只需30分钟即可完成的任务，往往要耗费一周甚至更长的时间，给客户业务的开展带来极大影响。此外，在2000 年的IT 投资高峰过后，多数IT 组织在应付仍然强大的IT 服务需求的同时，也面临着企业财务降低总体拥有成本(TCO)、追求IT项目投资回报率(ROI)的要求。 我们在图二的“企业IT架构成本费用分析”表格里也可以看到，企业的IT总体拥有成本(TCO)随着时间的推移在不断地增加。但是我们也可以看到，服务器和存储的支出增长微乎其微，实际上是IT的管理与运作成本在不断的大幅度增长。到2008年，整个企业IT的总开支中，有三分之二用到在管理与经营IT环境之上。 图二：企业IT架构成本费用分析 可见要减少企业IT总体拥有成本（TCO），关键在于要减少管理和运营IT环境的消耗，而使用合适的系统 管理软件就可以解决这个问题。 HP系统管理解决方案 在业务科技时代，IT的应用在企业中越来越广泛，IT 投资也越来越多，已经占到了企业投资的50% 以上。
企业大学-校企合作的新契机
企业大学,校企合作的新契机 企业大学又称公司大学，在世界五百强企业中，70%的企业都拥有自己的企业大学，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等。在此方面起步较晚的中国目前也已建有二十多所企业大学，如海尔、联想、中兴、华为等一批国内知名企业也纷纷仿效外国跨国公司，开始建立自己的企业大学。 企业大学教育与实际相结合的理念和实践，以及企业通过企业大学整合产业链，捆绑人力资源的供给机制，对于传统的高等职业教育而言，既是警示，又是挑战。 企业大学与高职均以培养适应劳动力市场需要的应用型人才为目标，因此，高职院校有必要合理借鉴企业大学的经验，将企业要素有机融合到教育教学过程中，以不断提高人才培养的质量和效果。企业大学的出现给校企合作提供了新的契机，高职院校可以通过以下几个方面开展与企业大学的互动。 认证体系的互动 目前，高职院校都普遍实行了“双证书”教育，即学生
在毕业时不仅拿到毕业证书，同时也获得至少一个资格证书。各院校在资格认证上的普遍做法是与政府的职业技能鉴定机构（如劳动局）合作，学校作为一处“代办点”来完成收费、考试和发证等工作。 从“双证书”的获取途径来看，这样的认证已经流于形式，更带有“赢利”的色彩：职能部门只管收费，试题无保密性，监考也仅仅是象征性的，通过率几乎100%。其结果是证书的社会认可度越来越低。 企业大学的资格认证目标明确，层次清晰，认证过程管理完善，行业认可度较高。尤其被产业链的第三方企业（设备制造、渠道销售商、工程技术服务外包商等）广泛接受，这些企业也往往把认证用于人力资源管理，与员工的录用和升迁相挂钩。 目前，很多企业大学都推出了与高校的合作政策，高职院校应该抓住机遇，积极开展与企业大学在认证体系上的全面互动。 实践性教学体系的互动 学校教育对人才的培养主要是传授基础知识、培养基本能力，但对于广大企业而言，它们更需要能适应职场环境、有丰富工作经验、有实际操作技能的人才，而这是学校教育
惠普合作伙伴行为准则HP Partner Code of Conduct(2016-06-01)-中文简体
《惠普合作伙伴行为准则》 效日期：2016 年 6月1日 I. 前言 惠普与合作伙伴怀着对我们产品和客户的激情一起开展业务，我们尊重个人，在商业交易中保持正直廉洁。本行为准则所述的惠普产品包括惠普服务、惠普硬件、软件、耗材和其他产品。 为实现这些目标，惠普希望其合作伙伴保持最高的商业道德标准；熟悉并遵守与其惠普合作伙伴身份相关的所有法律，包括规范惠普行为的域外法律，如美国的《反海外腐败法 (“FCPA”)、英国的《反贿赂法》以及合作伙伴开展业务的其他国家/地区的类似反腐败法，或其他适用于合作伙伴的反腐败法；并与跟其惠普合作伙伴身份相关的所有法律法规的变更保持同步。此外，惠普要求惠普合作伙伴：(1) 实行有效的商业控制，预防并察觉非法行为；(2) 同意并遵守合同条款之规定，这些规定要求其严格遵守与其惠普合作伙伴身份及其惠普合作伙伴业务相关的所有适用的反腐败法律及其他法律；(3) 授予惠普审计权，以便审核合作伙伴是否遵守与其惠普合作伙伴身份相关的此类法律；(4) 在其已了解的情况下，主动向惠普报告其员工及代表已违背或可能违背本合作伙伴行为准则或涉及惠普产品的适用法律的情况，以及惠普员工及代表已违背或可能违背惠普商业行为规范、本合作伙伴行为准则及其适用法律的情况；以及(5) 提供遵守这些法律的证明，并应在惠普要求时，完成所有相关的惠普培训和尽职调查。 虽然惠普承认合作伙伴在全球范围内开展业务所处的法律和文化环境不同，但惠普合作伙伴必须遵守本合作伙伴行为准则中所规定的基本法律和道德标准。本合作伙伴行为准则适用于惠普合作伙伴及其员工、临时雇员、代理人、独立承包商和分包商。惠普合作伙伴是销售惠普产品的任何一方，包括经销商、原始设备制造商、分销商、代理商以及签署惠普合作伙伴协议或渠道协议的其他任何一方。惠普合作伙伴还包括直接或间接向惠普提供服务以支持惠普业务的任何一方，例如系统集成商、物流公司以及其他支持惠普与其客户间业务的服务提供商。一旦违反本合作伙伴行为准则，将被视为违反与惠普签署的合作伙伴合同，可能会导致与惠普的业务关系的终止。 II. 遵守法律 1. 竞争法 惠普合作伙伴必须遵守与其惠普合作伙伴身份相关的、规范公平交易和竞争的法律法规。除了遵守适用的当地法律之外，惠 普合作伙伴不得与任何竞争对手协商或签订有关以下任何项目的正式或非正式协议：(a) 价格；(b) 影响价格的事项；(c) 生产水平； (d)库存水平；(e) 投标；或(f) 对于销售地区、产品、客户或供应商的划分。 在特定司法辖区内此类行为被界定为不合法的，惠普合作伙伴不得干涉其他分销商自行决定产品分销价格的权利，或限制分销商销售产品的权利，或者以同意购买其他产品作为销售产品的条件。 惠普合作伙伴只能采用合法手段收集有关与惠普产品竞争的产品之制造商或经销商的信息。 2. 反腐败法 绝对禁止腐败 惠普期待惠普的合作伙伴在所有的业务往来中秉承最高标准的正直廉洁。惠普对任何形式的贿赂、贪污、勒索、回扣和挪用采取零容忍政策。惠普严格禁止所有惠普合作伙伴为获得或维系业务，或使任何人获得商业交易，或以其他方式获得不正当利益，而直接或间接通过第三方向任何人许诺、提供、授权、给予或接受任何有价值的物品。在本政策中，“有价值的物品”包括但不限于：礼品、恩惠、娱乐招待和餐饮，不论其价值大小。 惠普合作伙伴必须遵守所有适用的反腐败法律，包括但不仅限于美国的《反海外腐败法》(“FCPA”) 和英国的《反贿赂法》 （统称为反腐败法）。除了反腐败法，其他有关向政府官员和/或商业实体赠送礼物和娱乐招待的适用的当地法律和规章同样应当遵守。例如，在美国和其他某些国家/地区，无论初衷如何，适用法律法规均严禁向联邦政府、州政府或地方政府官员提供任何礼物或娱乐招待。作为惠普的合作伙伴，您必须遵守有关与政府官员交往的所有适用法律。为避免疑义，即使在《美国反腐败法》(“FCPA”)或地方法律允许的情况下，惠普合作伙伴仍不得对常规政府行为许诺、提供、授权、给予或接受任何“油水”或“通融费”。 惠普还禁止惠普合作伙伴、其代表或员工为任何不正当目的，例如为影响任何惠普员工以使其采取行动，向其提供现金、非现金礼物、回扣或娱乐招待。同样禁止惠普员工索取此类物质或招待。此项禁令还适用于惠普合作伙伴员工或代表/惠普员工的直系亲属。 帐簿和记录 惠普合作伙伴应妥善保存有关惠普产品销售和与其惠普业务相关的任何和所有交易或其他支出的准确完整的帐簿和记录。惠普明确禁止惠普合作伙伴进行虚假和/或误导性的会计实践，包括但不限于打造“行贿基金”或类似的不当财务行为。此类做法也同样违
惠普生产管理
惠普生产管理 多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新生产管理工作体系培训之后，认为经理是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受生产管理工作体系培训方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。 这种“生产管理工作即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起庞大的生产管理工作https://www.360docs.net/doc/1415730146.html,体系机构对企业实施创新生产管理体系培训，参加杭州企业培训，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司
的经验却告诉我们，生产管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活性的。为了更好地解释这两种创新生产管理工作体系模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL而成为美国第二大计算机公司的吧! 在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。 许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普公司的创立者)却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和创新生产管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型创新生产管理体系模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。 当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL 公司(1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。奥尔森认为DIGITAL公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DIGITAL公司的生产管理体系方法是“生产管理工作体系即控制”生产管理工作体系模式走向极端的一个例子。
中国企业大学的经营模式及发展趋势_秦敏
１１４ 《商场现代化》２００７年２月（中旬刊）总第４９４期 一、企业大学产生的背景和定义 企业大学这一概念最早出现于１９２７年通用汽车成立ＧＭ学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。２０世纪９０年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力：一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力；二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。 企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察?迪积（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｄｅａｌｔｒｙ）在２０００年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。” 另一位企业大学专家麦克?艾伦（Ｍａｒｋ Ａｌｌｅｎ）在２００２年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。Ｐｒｉｎｃｅ 和Ｓｔｅｗａｒｔ在２００２年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。 二、企业大学与传统培训部门的区别 企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。 １．企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。 ２．企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战 术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。 ３．企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。 ４．企业大学的建立和执行需要ＣＥＯ、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。 ５．企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。 总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。 三、中外企业大学发展的现状 目前，世界财富５００强企业中，有超过８０％的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年４００所的速度增加，至今有２０００多所的企业大学。２００２年美国公司花费在企业培训费用每年大约５６０亿美元，英国１６０亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、ＴＣＬ、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、ＵＴ斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，５年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。 一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的１０％。根据２００５中国企业培训现状调查，４１．３０％的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％以下；３９．１３％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％～５％；１５．２２％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的５％至１０％；４．３５％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１０％以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占８５．１１％），管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程（分别为７８．７２％和７４．４７％）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员 中国企业大学的经营模式及发展趋势 秦 敏 项国雄 江西师范大学 ［摘 要］ 企业大学作为人力资源管理的提升，日益成为企业用来整合战略资源的工具。本文从企业大学的概念、与传统培训的区别来论述，针对目前国内外企业大学的现状，分析了中国企业大学的经营模式以及企业大学面临的挑战，并就未来的发展趋势提出了建议。 ［关键词］ 企业大学 定义 经营模式 发展趋势
惠普管理培训完全手册 (22)
商 海 导 航 -----惠普经销商大学·高级课程 2000年7月31日 第17期 不是秘诀的秘诀（一） 引言 “当每天闹钟敲响的时候，你最好马上起床，并且意识到：今天的客户对你期望的比昨天的要多得多！”对，客户期望得到的，永远都比我们想到的多。那么，如何让他们满意呢？ 下面我们抛开大的理论，看实际应用的小案例，也许，这些小细节能够让你赢得客户的心，走出一片意想不到的天空。总之，我们只要站在客户的角度，用一些与众不同的方法，总会慢慢的培养出忠诚的客户关系的。成功的并不是自发燃烧的结果，而是自己点燃我们自己。就像案例里的营业员一样。 这讲你将明白： 大智若愚，大愚还智。反常理而为之，为你的顾客提供超低价的及时服务。你短期的销售收入也许会稍稍少一点，但长期的营业收入却会不断地增长！ 在我们面临眼前利益和长远利益矛盾的时候，我们为客户作了什么呢，我们选择了什么呢，我们的损失是小得还是大失？案例二也许会让你明白。 如何找出满足市场需求背后隐藏的潜在客户利益（机会利益），然后给它戴一个合理的“帽子”，作为自己职业目标的推动力。 反其道而行之 案例背景一：这是顾客A 的亲身体念。上 个星期，A 在宜家注意到它的收银台处放着一 个大桶，里面装着雨伞，这些雨伞比人们常用 的要大，足足可以为三个人遮风挡雨：颜色鲜 艳，是宜家的标准色蓝与黄，上面还有一个大 大的宜家标志：其做工精良，结实的布面，钢骨，舒适的木头手柄——正是那种下雨时人们
所需要的雨伞。 伞的旁边挂着一个小牌子： 宜家雨伞 晴天……………..10美元 雨天………………3美元 看到这里，你也许不由得为宜家暗自叫好。 下雨天人们才需要雨伞，按照常识，聪明的零售商会将雨伞涨价，以获得更高的利润，但是宜家更聪明。 他们希望你在需要的时候能够享受这把大伞所带来的方便，从而记得并告诉别人这把雨伞不同寻常的低价。他们希望你能将这把宜家伞与你所购物品一起带回家，以常常记得宜家。 归根到底，他们希望：至少你会再次光顾宜家。在他们如此悉心的照顾之下，你当然会再次光顾！ 现在，你问问自己：我的顾客“下雨时”会受到什么伤害？（设备故障、缺货或急需送货？）他们是否愿意为你所特别提供的特殊的应急服务付出更高价格？ 这时就应该反常理而为之，为你的顾客提供超低价的及时服务。你短期的销售收入也许会稍稍少一点，但长期的营业收入却会不断地增长！ 大与小，得和失 案例背景二：这个案例来自国外，但我想对我们很有启迪。 当A 和B 夫妻搬到Bayshore Park 后，开始使用楼下的干洗服务。但他们的上班时间对我们不太方便，于是我们又换到另一家上门取活、送货到家的洗衣店。 上个礼拜，妻子B 发现从店里送回的全新红色裤子已经完全被毁了。布料毛毛糙糙，几乎要撕裂了。 B 大吃一惊，随即查找洗衣店的电话号码，这时A 告诫B 说：?顶多赔偿干洗的费用。? B 带着焦虑的嗓音给店主打了个电话，出乎意料的是，店主听了B 的陈述后立即说?看来我们要给你买一条裤子了！? 干洗花多少钱？7美元。新裤子呢？150美元。 衡量一下，店主损失150美元，是得还是失呢？ 店主需要许多干洗的活才能把她给B 的裤子的钱挣回来。但是她从A 和B 这儿赢得了本来需要好多年才能得到的“忠诚”。她将得到她应有的利润。 我们明白机会成本就是为了得到某种东西所必须放弃的东西。那么我们可以将店主获得忠诚定义为“机会利益”（ 放弃某种东西所得到的潜在东西）。
惠普管理培训完全手册—资料包
惠普管理培训完全手册 —资料包 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
商海导航 -----惠普经销商大学·高级课程 HP经销商大学测验(一) 引言 在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第期）（这里请李雯小姐按具体填写）。 麦肯锡的7-S模型：全面考虑 不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划 是远远不够的，因为战略只是鼓励过程中的一 个要素，企业还可能会在战略执行过程中失 误。7-S模型（如图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
不容忽略。企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范，比喻说，nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。 彼得原理：管理的镜子 我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是 一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B 提拔起来，当销售部经理。但B 在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B 也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B 是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B 现在和过去的工作表现似乎判若两人，A 被搞糊涂了。
惠普公司企业文化
惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位； 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA
目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务： 客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖
惠普IT管理学院
惠普IT管理学院（HP IT Management School） 惠普IT管理学院简介 惠普IT管理学院：引领IT管理理念，铸就新一代CIO 惠普IT管理学院是面向企业信息总监、信息主管和IT经理人的专业培训机构，以其"实用"、"实战"的特色，结合国际发展趋势，系统化地向中国企业IT管理者传递最新的企业信息管理理念和方法流程，从而为中国企业培养、输送优质的信息管理专家人才。学院成立于2002年3月，目前课程涉及企业IT 战略、IT服务管理、服务规划、运维管理、项目管理、应用管理等IT组织管理核心课题。 惠普IT管理学院全部启用惠普公司一线在职IT高级经理做为师资主力，他们不仅拥有完善的理论基础，同时拥有丰富的实战经验，大大地提高了课程的实战特色；课程融入了惠普公司多年IT管理经验的总结和提炼，可操作性强，同时，课件中的大量实用工具，也有效帮助学员快速将所学内容应用到实际工作中，真正做到学以致用。 做为一家全球化的企业，惠普在全球各地拥有深厚的知识积累和对先进经验的感知，IT管理学院致力于将先进的管理理念和方法介绍给中国客户。在国内率先开设的IT服务管理课程，基于国际ITIL (IT Infrastructure Library) 组织所认定的国际IT服务管理(ITSM)标准流程，推动中国企业IT管理者快速了解、掌握国际IT服务管理标准与方法、流程，顺应国际发展的趋势，受到高度赞扬。同时，为更进一步地帮助中国企业掌握、吸收所学内容，惠普IT管理学院师资队伍在课程研发过程中注重本土各行业案例的应用，使课程内容更加丰富、生动，贴近国情。 目前惠普IT管理学院已为来自全国各行业知名企业IT管理者4,000余人提供了专业的IT 管理培训服务，学员涉及电信、金融、政府、交通、制造等主要行业知名企业。基于领先的课件组织、优质的教师队伍、和不断创新的管理理念，在2003、2004、2005、2006年的中国IT培训与教育优秀品牌评比活动中，蝉联年度杰出IT经理管理培训用户推荐大奖。 惠普IT管理学院课程
客户的渠道偏好与购买行
商海导航 -----惠普经销商大学·高级课程 2000年10月30日第29期 客户购买行为分析---如何选择渠道（二） 引言 有时候，被证实的客户购买行为是制定渠道选择所需要的全部信 息。如果Array客户已 经被证实只通过区域代理购买，那么投资于其他的渠道就没有什么重要性。因此调查客户和分析他们现有的购买行为和倾向是一个绝好的投资。 然而，购买行为只是证明了已经存在的事物，并不代表最大限度的可能性。为了最大可能处于有利地位，经理们必须考察客户在购买中首先使用的那些基础性准则。按客户要求定制产品了吗？低价格或者是培训？了解这些与可选择的渠道解决技术方案有关的准则就可以帮助公司从这个行业中一直在作的事务中抽身而出，转向对于客户 而言是创新性的和更有吸引力的事情。 最后，经理们必须深入地考察他们所在的市场中购买状态的多样
性。存在多种类型的客户吗？是否客户有各式各样的购买方式，每一种又有不同的购买准则？是否客户在某些购买中得到费用高的手工作业服务和培训，在其他的购买中又需要有效的快速的服务？一个“是”的答案就表明位满足客户群的需求多样化渠道是必须的。相反的，这些问题的“否”的答案暗示着公司可以逃避至单一的渠道，这样可以节约资金、时间和精力。 其实，如果客户只要一堆牛粪，我们为什么要提供一蓝鲜花呢？ 这里的关键是：如何使客户购买与渠道相匹配。也就是说我们如何知道客户要的是牛粪还是鲜花，如何将鲜花卖给需要鲜花的客户并且将牛粪卖给需要牛粪的客户。下面我们来探讨这个问题。 4000年的法则 我 们可以每天都制定与渠道有关的策略，可以每天都处理与渠道有关的文件，但这里有一个绝对的真理不可以忘记： 如果您在客户想作生意的地方与他们会合，他们就会买的更多。否则，他们就会买的更少。 4000年来这个法则都是有效的，不管是现在的高新技术还是4000年前的集市生活，同样适用。试图吧东西推销给需要其他东西的客户是没有其他什么作用的。我们其实需要研究客户的购买偏好和行为，
中国惠普的经营模式
中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。 中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立 服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。 表7—1 惠普在华企业 名称设立时间股份比例地点经营范围
管理系统培训手册
易飞服饰/鞋业/精品分销 管理系统培训手册 总公司全体管理子系统培训手册课程大纲： １．前言 ２．总公司全体管理之系统架构 ３．基本信息创建及信息字段说明 ４．测验及问卷 壹、前言....................................................... 一、教育训练课程之目的............................... 二、系统功能及效益 ................................... 三、系统目的.......................................... 四、系统实施的上线准备工作........................... 贰、总公司全体管理之系统架构................................... 一、系统主流程：...................................... 二、系统功能图........................................ 三、总公司全体管理系统与其它系统的关联.............. 叁．系统中各项作业及信息字段说明............................... 一、系统总览.......................................... 二、库存状况明细作业................................. 三、库存状况明细(尺寸横排)作业 ......................
四、进销存统计表作业................................. 五、各门市加盟进销存汇总表作业 ...................... 六、各门市加盟销货汇总表作业......................... 七、全年销售分析作业................................. 八、全年销售分析(有图表)作业......................... 九、货号毛利贡献汇总表作业........................... 肆、测验及问题................................................. 壹、前言 一、教育训练课程之目的 １．了解系统之效益及功能 ２．了解信息搜集及整理重点 ３．熟悉系统之操作方式 二、系统功能及效益 (一)系统功能 １．创建各项基础信息 ２．简化各系统的信息输入 (二)系统效益 １．提高使用者信息输入的效率 ２．降低信息输入错误 ３．易于信息查询
惠普采购管理中的供应商管理的研究
惠普采购管理中的供应商管理的研究 摘要 供应商管理是企业采购活动中非常重要的环节，建立良好的供应商关系能确保采购交付时间、质量、数量等采购指标的和顺利进行。有效的供应商管理制度能增进采购双方的交流，建立起更有效的合作关系，并且有助于企业改进生产流程，进行更完善的供应商分析与选择，同时有花企业的供应商选择决策。而供应商准入制度的建立，能够提高企业运作效率。 本文以惠普公司采购业务为研究对象，借鉴国内网比较成功的经验及做法，对惠普公司供应商管理进行一个综合的案例分析，针对惠普公司现存的供应商管理的魔石月问题，给出相应的对策，使其更加完善。 关键词供应商管理供应商评价供应商分类 1.1惠普公司的简介： 中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。 中国惠普公司总部位于北京，在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000多人。中国惠普有限公司致力于以具有竞争力的价格，为中国用户提供科技领先的产品与服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并最终与中国共同成长。 1.2惠普公司的供应商分类 惠普公司吧间接采购项目中所有的供应商分为两种，一种是指定供应商，一种是非指定供应商。 1.3惠普公司采购方式 一般情况下，根据公司采购政策，采购申请人必须选择公司制定的供应商。在某些特殊情况下，例如培训服务，由于每次申请培训服务的部门都有自己特殊的要求，有针对职业经理人的管理经验的培训，有针对项目管理人员的关于项目管理方面的培训，有的针对IT人员进行IT方面的培训，那么在公司已有的提供培训服务的供应商列表中现有的供应商确实是无法满足采购申请人的需要，那么采购部门也会根据情况，另外选择合适的供应商，此时选出的供应商就是非指定的供应商。 1.4惠普公司供应商业绩评估的现状及问题 1.4.1惠普公司供应商业绩评估
hp(惠普)汽车经销商管理解决方案
HP(惠普)汽车经销商管理解决方案摘要 中国汽车行业正面临不断变化的市场和竞争环境，利润不断下滑及物流成本的上升，迫使整车厂商开始整合各自的网络资源，厂商之间的竞争正在演变成为供应链与供应链之间的竞争。作为全球供应链管理特别是分销渠道管理的成功典范之一，惠普结合自身多年在汽车行业的IT咨询及实施的成功经验，运用成熟的方法论，适时推出汽车经销商管理解决方案（Automotive dealer management solution）,帮助整车厂商从容面对挑战，有效提高对分销渠道的整合和调控能力，利用专业成熟的DMS软件优化和改善汽车经销商内部的资源管理水平。 惠普汽车经销商管理解决方案从企业的实际需求入手，涵盖从战略层到技术应用层管理的相关环节，提供从项目咨询、软件选型、功能开发、到全面实施的全程服务，帮助整车厂和汽车经销商真正实现供应链协同规划和信息共享。 背景 汽车制造业在中国发展的根本瓶颈已经从产品质量、市场规模转化为销售体系的效率，制造厂商之间的竞争日趋白热化，并正在演变成为供应链与供应链之间的竞争，简单的价格战和促销推广活动已很难满足日益成熟的消费者的需求，这一趋势促使企业必须认真考虑： 如何利用信息技术及时获取市场信息、挖掘潜在客户、并增强锁定目标客户的能力？ 如何通过流程优化，将供应链上下游合作伙伴特别是处在市场最前沿的广大经销商更紧密地结合在一起，提高市场响应速度，降低订单周转时间？ 如何通过高度的系统集成，实现真正意义上的供应链协同、订单驱动生产、和财务利润最大化？ 为了解决上述问题，企业所需要的不仅仅是一个简单的信息管理系统，而将是一套成熟的经销商管理解决方案，它所承载的是先进的销售服务管理理念，是由优化的业务流程所贯穿的，由具备高度扩展能力的软硬件及系统架构所支撑的，真正符合中国市场需要的管理体系。 惠普汽车经销商管理解决方案是以整车厂的销售渠道建设为重点，对整条供应链中的信息流、物流和资金流进行系统规划、全面实施和过程监控，是一套势在加强整车厂与经销商之间业务的紧密合作，通过规范经销商内部的业务流程以提高其对资源管理的能力，对外向客户提供全方位的销售体验和全程服务关怀的商业模式。 解决方案强调一种集成的管理思想和方法，将经销商内部的采购、销售、库存、维修、客户关系管理等业务流程与整车厂的供应链相应环节紧密结合在一起，并实现数据上的无缝连接。 在战略层方面，通过对销售渠道体系的建立和改造，实现以整车厂为核心的供应链中合作伙伴之间的协同制造和信息共享； 在业务层方面，针对汽车经销商的日常运作管理进行流程分析、优化、整合，实现汽车销售、维修服务、配件供应、和信息管理的"四为一体" ； 在技术层方面，采用数据集中式架构设计，提供软件应用的评估、测试、
管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理
管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管 理 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
惠普《人才之道》公开课： 建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理 （2005年4月9－10日，北京） Program Overview 课程简介 绩效管理体系是人力资源管理体系的重要一环，建立一套完善的而又简单易用的绩效体系至关重要。课程内容由两部分组成，前一部分重点讲设计绩效体系应考虑的因素。课程的另一部分内容重点讲述惠普公司的绩效管理体系，以及四个步骤中的具体操作实务。课程中涉及一套具体而有效的流程和工具，有较强的实用性和可操作性，是惠普人力资源部和各业务部门经理的必修课。 Program Benefits 学员收益 人力资源经理的重要工作之一是帮助企业内其它业务部门经理建立一套完善、高效的绩效考核体系，从而建立有效沟通，提高劳动效率。课程涉及HP公司多年在员工绩效考核领域的成功方法与经验，能够有效帮助人力资源经理顺利完成员工绩效考核所设定的工作目标。 Program Outlines 内容纲要绩效管理的重要性和常见误区绩效管理体系的建立 创造优绩的环境 目标设定和计划 跟踪、反馈 评估员工绩效 奖励、认可 Target Audiences 目标听众 人力资源部经理、绩效管理专员、业务部门经理
Customer Comments 学员点评“人们在谈论绩效管理的时候，往往只想到个人绩效，而忽视组织绩效的管理，惠普公司在这方面有很成熟的一套体系。”-万科集团人力资源总监解冻 “国内的企业太需要像惠普公司这样的绩效管理制度了。”-亿阳信通人力资源总监毕波 Faculty Background 讲师介绍王文昌:?? 惠普商学院授权讲师。毕业于中国人民大学劳动人事系，13年人力资源管理及培训经验，先后就职于大型国有企业、小型民营企业、亚信集团、IBM、惠普，曾任培训经理、人事经理、组织发展经理等职。1999年加入中国惠普有限公司，任组织发展项目经理、人才培养项目经理，负责组织的诊断与评估、组织的优化与提升、培训计划的制定、经理人员发展项目的设计和实施、效果的评估、知识管理等，积累了丰富的实战经验和理论心得。惠普商学院人力资源管理课程的研发者和讲授者。 Learning method 授课方式 案例、小组讨论、角色扮演与讲授相结合 Length 课程长度 2天 课程主要模块 介绍模块 1：绩效管理的重要性和常见误区 企业是一个系统 4+2 企业成功法则 管理工作的范畴 业绩统计 常犯的错误 常见的误区 模块 2：绩效管理体系 绩效管理体系现状调查 绩效管理不好的原因分析 影响员工绩效的原因 惠普的绩效管理体系
惠普的市场营销分析报告
惠普的市场营销分析报告学号:12418234 姓名:马世清学院:生命科学与技术学院班级:12(3)H 2010 年1 月7日，惠普全球副总裁、中国(含香港)惠普信息产品集团总经理张永利向记者坦言：“惠普在2009年第四季度净营收为307.77亿美元，如果按照地域划分，全球各主要区域市场的数字都是下滑的，只有来自中国的营收同比增长了20%以上。”在2009年经济危机的影响下，惠普自身增长也明显变慢，前两个季度尤为明显。2009年业绩压力的确很大，作为全球最大的IT厂商，惠普必须想尽办法在这个位置上尽可能待得更久。 中国业务的强劲表现，无疑让这个全球最大PC制造商在挖掘中国纵深市场上尝到了甜头，在张永利规划的2010年最新市场策略中，渠道又成了最为核心的部分。下面来看看惠普的市场营销: 一惠普的营销渠道 惠普的营销渠道动态模式 （一）第一阶段（1990～1997） 20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。 在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。 在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销