项目利益相关方及其需求的识别

项目利益相关方及其需求的识别

项目利益相关方及其需求的识别

山东大学项目管理研究所丁荣贵

现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物，还在使项目的利益相关方满意。利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一，也是保证项目成功的关键因素之一。

对中国人来说，我们受儒家文化的影响很深，常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。在这种传统文化中，并没有现在极为重要的商业关系和职场关系，我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去，而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。我们很容易会将竞争对手看成敌我关系，以至于意气用事地采取“宁可我不赚钱，也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。上下级关系有些像君臣关系，“忠诚”、“服从”成了重要的戒律，无论是工作中还是生活中，上司永远是上司。合作伙伴也是朋友关系。中国人一般只好朋友做生意，因而合同并不如关系重要，朋友之间还签什么合同呢？在国人的骨子里央，冷冰冰的商业关系不如人情来得重要，“见利忘义”、“唯利是图”、“商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢？记得在美国总统布什访问中国时，提出了中美之间是“stakeholder”关系时，国内的多个媒体花了大量时间来解释“stakeholder”的含义，并提出了多种翻译，似乎“利益相关方”的重要性近来才被人们所重视，但毛泽东广度很早就提出了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”这样的观点，可见他老人家的远见卓识。利益相关方意识不仅在项目管理中重要，在政治和日常生活中同样十分重要。对本文人来讲，项目利益相关方满意可能是建立在有效交付项目成果的提下，但对于中国人来说，在某种程度上项目利益相关方满意的重要性要大于项目成果的交付，“生意不成仁义在”嘛。

要识别项目利益相关方，首先需要弄清楚什么是利益相关方。在金山词霸中，stakeholder被翻译成“赌金保管者”，《朗文词典》也将其译成“有争议的财产保管人”、“赌金保管者”这些解释显然不适合于项目管理。在《新英汉词典》中，该单词被翻译成“利益共享者”，似乎有些沾边了，但是“利益共享者”只是对项目成果的分享，只表明了他们对项目的利益，为什么他们是项目成功的关键呢？他们对项目的责任何在呢？这些问题不解释清楚，利益相关方就难

以识别。

明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会（PMI），它认为：项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。国际项目管理协会（IPMA）也提了类似的定义，不过它更愿意用interestedparties来代替stakeholders。这个定义被项目管理界广泛使用，但是，其中仍然存在三个问题：首先，怎样才能保证与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来；其次，如何清晰静态利益相关方的需求；第三，究竟该由谁来承担识别利益相关方的责任。

我们先来看第一个问题。尽管项目利益相关方对项目的成功至关重要，如何将他们都识别出来并不容易。外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。有了签字人就有责任人，有了公章则不然，发掘公章的背后是谁，这是一项艰巨的工作，稍有疏漏则会前功尽弃。中国人做事大多是建立在“人脉”的基础上，影响到项目成败的人员出可能是项目有关的，这些人识别出来则是理所当然的。但还有一些人，他们本是与项目没有关系的，纯粹是所谓的“闲人”，当他们因为别人将其看成“闲人”而伤了自尊，或者只是他们不想被别人看成“闲人”时，他们也会变成利益相关方。这些人虽然成事不足，但败事却绰绰有余，杀伤力惊人，而且还可以不承担责任，因为他们毕竟是“闲人”嘛。

我们还可以从生活中的一个简单的例子说明这个问题。大家试想一下，一个在居民小区的收废品的老汉是不是房地产公司售楼项目和的利益相关方？从直观上看，不是。但是，只要想是，他就能变成是。一天有夫妇二人到该区买房。在售楼人员的热情介绍下，夫妇二人终于挑选了一个户型、位置、价格都比较满意的房子。然而，就在他们准备回家取钱准备成交时，意外出现了。收废品的老汉在小区门口正和保安吵架，老汉高声叫嚷“不让我进去，好像我会倫东西似的。今年上半年你们小区已经丢了四辆车了，这些难道是我偷的？有本事把这些事管好，朝我们使劲算什么本事？”该夫妇听到后打消了立刻成交的念头，打算再了解了解情况，再比较比较。

尽管项目利益相关方很重要，但奇怪的是并没有人提出系统的办法将他们有效地识别出来。现有的文献不是直接给出了利益相关方，就是提出了一动诸如头脑风暴法、专家建议等不是办法的办法。根据我的体会，可以用一个三维模型来帮助人们识别项目利益相关方（见图）。

图1 项目利益相关方识别的三维模型

在图1中，过程维用以表明项目属于哪个阶段、哪个过程。项目的利益相关方并不是一成不变的，他们会在项目不同的阶段、不同过程中介入和退出，而且项目利益相关方也不会、不必要甚至不可能在项目启动阶段都识别清楚。

划分项目生命周期很重要的目的之一在于理清，不同阶段利益相关方的责任不同，他们的角色和需求也不同。图1任务维就是用来明确完成项目某阶段、某流程中某工作任务的活动，这些活动可以分为三类：规划活动，即明确该干什么、如何干以及应该由谁来干等管理活动工作；操作活动，即负责实施规划者提出的方案；维护活动，即提供操作活动需要的资源等。

活动明确后，就需要对应到组织，由于项目并不是要和整个组织打交道，而是要和其中的具体的人打交道，因此，还是需要由组织再对应到具体的、活生生的人才行。一般说来，对应到组织容易但对应到具体的人较困难。在图1的第三维即角色维中，将组织中的与项目有关的人员分为5类，分别是信息传递者决策者、影响者、实施者和受益者。其中容易被人忽视的是信息传递者和影响者[1]。信息传递者，是指能够透露、传递信息的人，这种人尽管不一定属于决策层，但经常能够见到他们。《群英会》中的蒋干就是信息传递者。在现代社会中，领导的秘书、司机、办公室主任等都是不可忽视的影响者。这就是人们

[1]丁兴良。大客户销售策略与项目管理[M]。北京：机械工业出版社，2006.

常说的“领导身边的人等同于领导”的原因。影响者是指对决策者起到重要影响的人员，他们可能是领导身边的人，如财务经理、儿媳妇，也可能是表面上看不出有什么关系的人，如上面例子中收废品的老汉等。

现在来看另一个问题：如何清晰表达利益相关方的需求。识别出项目利益相关方之后，就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求，处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突，以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。本文主要讨论前者，后两者将在后文讨论。

利益相关方的期望往往表达不清，他们常常不是实施项目的专业人员，甚至他们的期望本身就是自相矛盾。在很多情况下，希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。有经验的人都会知道，夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾，这种情形有些像图2表示的那样：妻子在前面发狂地走，丈夫在后面走的发狂，因为究竟什么是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。这时候我们很容易理解为什么“逛”这个字由“狂”和“走”构成。利益相关方通常是通过的描述性的语言进行需求说明的。这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关方对项目需求理解上的不一致。没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题，很管理者低估了解决这方面问题的难度。

图2 夫妇逛街图

利益相关方对项目的期望包括多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。

简单说来，利益相关方的期望可以分为三类：一类是“Musts”，即如果去

掉了就不能满足其基本需要成果的特性；第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西；第三类是“Nice-to-haves”，即利益相关方而言多多益善的东西。

尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而项目失败的的重要原因。

质量功能表（Quality Function Development,QFD）（见图3）方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。在图3中，“利益相关方期望”一般是笼统或模糊的。“期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达，可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的关系，通常用正相关或负相关表示。“关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系，这种关系可以用“强”、“中等”、“弱”表示，也可采用分值表示。“物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量利益相关方需求，“优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。

图3 项目利益相关方需求表达的修正质量功能表对QFD的使用有以下步骤：

第一步：确定利益相关方对项目的期望，并确定优先等级，即明确“是什

么”；

第二步：确定利益相关方期望的物化特性（所谓物化特性即可以明确表示的事物，如资金、满意度调查表等），即将“是什么”转化为“怎么样”；

第三步：用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系；

第四步：用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系；

第五步：根据相关矩阵和关联矩阵的结果，与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准（即“是多少“），以及这些标准的重要性排序，从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。

最后，我们来分析一下第三个问题：究竟由谁来承担利益相关入席的责任。无论是项目管理学协会（PMI）还是国际项目管理协会（IPMA）的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在于参与项目和各个企业管理部门。

在项目管理中，项目范围的蔓延（scope creep）是造成项目延期和超支的一个很重要原因，人们采用了WBS等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。但是，项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象，这种现象却没有得到人们的足够的重视，项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。

对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说，项目经理常扮演的是一个执行者的角色，他们执行企业的意图，体现利益相关方的意志。从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。所以，项目经理承担承担的责任范围是有限的。泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任：把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授给工人；科学地选择和不断培训；把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起；将工作责任在管理人员和工作之间平分[2]。泰勒强调了管理者应该承担他们应该承担的的责任，而不要像以前那样由工人承担不该由他们承担的责任，担是迄今为止，我们仍然很容易发现管理者巧立名目，以各种理解将其责任转嫁给其他人的现象。

[2]泰勒。科学管理原理[M]。胡隆永，等译。北京：中国社会科学出版社，1984.PMT

前段时间，我在南方某高速铁路建设工地现场发现，该项目施工地点十分离散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支，我感到不解，询问项目经理，才知道主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。项目经理整天和当地居民和政府官员沉溺在酒场中，但依然问题得不到解决。由于亏损几成定局，该施工企业的领导找到各种借口避免去现场，项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种局面的原因就在于签订合同时该企业只看到了二十多个亿的合同额，而忘记了其中的障碍。识别与征、拆迁有关的利益相关方不是项目经理，甚至不是该集团公司能够承担的责任。

这也就是我之所以强调项目治理的原因，在项目的不同阶段承担责任的人员会不同，很多责任是要由项目利益相关方承担而不是由项目经理承担。项目治理目的就在于明确锁定和落实他们的责任，并提高其完成责任的可靠性，要做到这点必须从识别利益相关方及表达他们的需求做起。这需要有效的、具体的办法。