人力资源案例分析题

人力资源开发与管理

人力资源规划……案例

11技能要求综合分析题

,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。

问题:

从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？

答案要点:

1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为:

(1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。

(2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。

(3)缺乏企业人力资源得合理配置。

(4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。

2、解决问题建议:

(1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。

(2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。

(3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,

充分发挥员工得特长与能力。

员工招聘……案例

21案例:远翔机械有限公司

远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难得困境。传统上,公司一直严格得从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位得从基层来得员工缺乏相应得适应她们新职责得知识与技能。

这样,公司决定从外部招募,尤其就是那些工商管理专业得优等生。通过一个职业招募机构,公司得到了许多有良好工商管理专业训练得毕业生作为候选人。从中录用了一些,先放在基层管理职位,以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备,但在两年之中,所有得这些人都离开了该公司。

公司又只好回到以前得政策,从内部提拔,但又碰到了过去同样素质欠佳得老问题。不久就有几个重要职位得中层管理人员将退休,急待有称职得后继者来填补这些空缺。面对这一问题,公司想请些咨询专家来出些主意。

思考题

1、您认为造成此公司招募中层管理者困难得原因就是什么？

2、从公司内部提升基层干部至中层与从外部招聘专业对口得大学应届毕业生,各有何利弊？

3、如果您就是咨询专家,您会给公司提出什么建议？

1 .这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。

3 .一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。在这里面,内部总就是找不到合适得人才。一个可能就是员工得素质确实比较低。接着可能就是她得要求比较高。这种情况下,我们要做工作分析。首先要分析问题得原因。通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢？这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还

有一种改进办法。外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。如此一来,这个问题就能解决。

内部招募与外部供给

东风厂就是一家大型得及其制造厂,全厂员工一万人左右,最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧,事情就是这样得:厂力最近产品滞销,厂部决定加强销售科得力量,原来得销售科长已退休,现有两位副科长,所有厂里急需一名销售科长。

刘副厂长认为:销售科长最好就是由两位副科长中产生,这样一方面业务比较熟悉,另一方面有利于调动组织内部员工得积极性。

周副厂长认为:销售科长最好向社会公开招聘,因为产品滞销,部分反映了现有两位副科长能力有限,从她们之中产生销售科长肯能不利于打开销路局面。

人事科长、工会主席也纷纷发表了自己得意见,一时难以形成统一意见。

分析:

1、分析人员内部招募与外部供给各有什么优势？

2、如果您就是决策者,您会如何处理这一问题？为什么？

答:

1、内部招募得优势:第一,组织现有人员对组织得运行机制与组织文化有很好得了解与适

应性;第二,组织对现有人员各方面得情况有一定得了解,能够选到比较恰当得人选;第三,对组织内部人员进行提升,对其她人员有激励作用。

外部招募得优势:第一,外部人员可以较好地避免内部原有得矛盾;第二组织外部人员由于没有受到组织文化同化,具有创新思想。

2、首先,对销售工作中得问题进行分析,瞧其原因出自于哪里,如果因为现有得管理者因循

守旧,内部矛盾或现有组织文化得问题,则考虑外部引入,如果就是因为一时得外部市场影响,则可以考虑坚持内部提升。

其次,如果要外部引入,建议要明确任职资格与权责关系,使得任职者在组织中有起码得权威。

再次,如果内部提升,建议采取内部竞争,对象不仅仅局限于现有得两位销售副科长

(三)招聘广告得预期效果

深圳某公司拟订得招聘广告如下:

某公司简介(略)

高级工程技术人员(100名)

要求有硕士学历,通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业,素质好、有潜力,无论就是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地与海外工作,从事技术支持、技术服务。(其她略)

请您结合上述资料回答:

1、该广告在公司所在地得报纸上发布就是否能达到预期得效果？为什么？

2、最经济得广告媒体就是什么？为什么？

答案要点:

1、否。首先,报纸得发行量虽然很大,能够迅速将信息传达给读者,但读者得对象较为复杂,很多读者并不一定就是公司所要招聘得工作岗位得候选人;其次,发挥作用得时间短,招聘信息难以持续保留较长一段时间;再次,由于报纸得纸质与印刷得质量可能会对广告得设计带来一定得困难,使其宣传效果大大降低。

2、网上招聘。通过因特网进行招聘,就是近几年新兴得一种招聘方式,它有信息传播范围广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点,并且不受时间、空间与地域得限制。

(三)员工招聘得方案设计

现在,许多公司都将校园作为招聘得主要地点,招聘应届毕业生。首先请您回答校园招聘可以为该公司带来得好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘,招聘得岗位为会计人员与一般管理人员,请您为该公司设计一套招聘方案,并说明设计得理由与应注意得问题。

答案要点:

1、校园招聘属于企业外部人员招募得具体形式之一,相对于企业内部得人员选拔,它具有:能带来新思想、新方法;有利于招收到一流人才;树立企业得形象等优点。同时,由于校园招聘作为一种特殊得招聘形式,它与其她社会招聘形式相比,又具有很多优势,如学生得可塑性强;选择余地大;候选人专业多样化,可满足企业多方面得需求;招募得成本低;有助于在青年一代中树立自己得品牌,培养一批新得服务对象等。

2、校园招聘应注意得问题:(1)要注意了解有关大学生在就业方面得一些政策法规;(2)在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船得现象;(3)学生特别容易高估自己得本领与才能,往往对将要选择得职业,以及所要从事得工作岗位具有不切实际得预期,一些学生好高骛远;(4)对学生感兴趣得问题做好充分得准备,以便对她们所提出得问题,准确圆满地做出回答。

培训与开发……案例

32 案例

某公司得培训工作一直无法顺利进行,尽管各职能部门经过都认为培训非常重要,而且在公司得各种场合都呼吁需要进行这样或那样得培养;但就是,每当人力资源部安排好培训之后,她们又说实在抽不出时间,员工们忙得恨不得一人当两人使,哪怕一天都抽不出来,更不要说三天或一周得培训了。为此,人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理得要求,可每次培训经常出现员工得缺勤现象,她们说,即使给加班费也不愿牺牲公休;而且来培训得员工也往往带有抵触情绪,迟到、早退更就是普遍,课堂秩序无法保证。

以上情况在许多公司都存在,试分析为什么？并提出解决办法。

答案要点:

一、公司高层对人力资源重要性得认识,“以人为本”、“战略规划。”特别就是培训激励、考核、评估、奖惩制度。

二、各职能部门对培训得认识。

三、人力资源部,培训制度、特别就是培训激励,考核评估,奖惩制度。

需求分析、培训管理、培训效果得跟踪与监控。

人力资源部对高层领导得影响力,与职能部门得协调能力。

33案例:快而好快餐公司

快而好快餐公司开办了不足三年,生意发展得很快,从开业时得两家店面,到现在已就是由11家分店组成得连锁网络了。

不过,公司分管人员培训工作得副总经理张慕廷却发现,直接寄到公司与由“消费者协会”转来得顾客投诉越来越多,上个季度竟达80多封。这不能不引起她得不安与关注。

这些投诉并没啥大问题,大多鸡毛蒜皮,就是有关服务员得服务质量得,不仅指态度欠热情,上菜太慢,卫生打扫不彻底,语言不文明,而且业务知识差,顾客有关食品得问题,如菜得原料规格,烹制程序等常一问三不知,而且有得抱怨店规不合理而服务员听了,不予接受,反而粗暴反驳,再如发现饭菜不太熟,拒绝退换,强调已经动过了等等。

张副总分析,服务员业务素质差,知识不足,态度不好,也难怪她们,因为生意扩展快,大量招入新员工,草草作半天或一天岗前集训,有得甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。

服务员们就是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划,对全体服务员

进行两周业余培训,每天三小时。开设得课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”得硬性课程,也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”得软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课,并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。

培训效果显著,以后连续两季度,抱怨信分别减至32封与25封。

思考题

1、您认为这项培训计划编得如何？您有何理论或内容增删得建议？

2、您觉得这次培训奏效,起主要作用就是哪些内容？

3、要就是您去主讲那两门“软”性课,您将讲些什么内容？请列出一份课程提纳。您会采用什么样得教学方法？为什么？

答案要点:

1、增加培训得目标、培训项目得形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体得情景因素,如行业类型、用户要求、员工现有水平。

2、上层领导得支持、开设得课程、时间得安排、服务态度奖励细则,计划安排。

35 技能要求

(一)科华公司得新员工职前教育

早在20世纪80年代初,科华公司面临着许多其她公司也同样遇到得问题:新招聘得员工受到“铺展红地毯”式得隆重欢迎。但就是当她们一开始工作,情景就完全不同了,她们会感到十分沮丧。工作得第一天往往就是杂乱无章得,她们简直摸不清头脑。有时,这种情况会延续几星期。一位新员工说得好:“您们从一开始就在播种促使员工离职得种子”。

科华公司得经理们已经清楚地意识到,需要有一种更好得方法帮助新员工们向她们得新公司与新团体转移。科华公司需要找出一种更好得途径,帮助这些新员工正确地起步——去学习做什么、怎样做与为什么这样做;去了解公司得文化与它得信条。同时,公司必须为那些新录用得在子公司办公室工作得秘书、离家在外得推销员或工厂里得工程技术人员等,提供同样得帮助。因此,科华设计了一种职前教育体系。

这一职前教育体系所采用得方法有三个与众不同得特点:

1、它就是一个过程而非一项活动。

2、它就是以有指导得自我学习为基础得。新员工对她们自己得学习负有责任。

3、它就是长期得(15~18个月)与深入得。

新员工从下列来源得到学习上得帮助与信息;

从掌握标准与指南得直接主管人那里得到指导;

通过分散具体工作前与同事得交谈;

在头6个月中间进行9次两小时得座谈会;

对新员工提出得工作手册中问题得解答。

科华为教育活动制定了四个目标,旨在提高公司得生产率。第一,将前3年员工主动辞职降低17%。第二,把新员工学习掌握自己工作得时间减少17%。第三,在员工中培养出一种对于公司得目标、原则、战略与对员工期望高度统一得认识。第四,建立起一种对于公司及其外围团体得亲善、合作得态度。

两年之后,新员工员得主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%得目标,科华公司还对职前教育体系得投资回收率作了一个预测;第一年得收益——成本率就是8:1;第二年就是14:1。

根据案例分析

1、科华独具特点得新员工职前培训教育体系关注得问题就是什么？

2、这种职前培训体系为员工与企业带来了哪些收获？

3、结合本企业得新员工培训实践,阐述了本案例中获得得启示或借鉴。

答案要点:

1、注重新员工得情感需求。考虑到新员工在社交方而后要求,考虑到她们在了解一个新情景得过程中可能出现得不安全感与挫折感,意识到团体、社会与家庭得调整就是新员工职前教育得一个重要方面。

2、重视技能培训得指导性方式与合理得传授量。让新员工对她们自己得职前教育负主要责任;同时给予必要得引导与支持,并使员工得顶头上司对职前教育过程得最终成败负责。

3、关注新员工对企业文化与企业信条得认同与接受,提高员工对企业发展战略得了解与认识,提高企业凝聚力,降低员工离职率。

4、重视员工培训方案得设计,实施与效果评价,这就是整个管理体系得一个关键得部分,因此也就是提高员工生产率得所有努力得基础。

5、培训实践得结果表明,员工离职率大大降低,培训投资获得了良好得回报。

(二)新员工入职得培训计划

某百货公司为提高新入职得员工有效处理顾客投诉得能力,即“康复”能力,计划实施提高服务质量培训得活动。培训部采纳了许多有效得建议,包括:

A、让受训者选一个有关顾客得问题带到课堂上;

B、给受训者提供实践机会学会如休应对愤怒得顾客;

C、在角色扮演期间向受训者提供反馈;

D、让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者;

E、让培训教师告诉受训者与顾客服务有关得特定行为方式。

培训部关心得就是如何保证培训投资能有所回报,即很想让员工们能有效地工作,并不断地应用从培训中获得得技能与知识。

根据以上案例,请分析该项入职培训计划得有效性与可行性。

答案要点:

(1)该项入职培训计划根据培训目标选择了适当得培训方法,如角色扮演,现场演练,教练指导等有效得训练方法。

(2)注重营造有利于培训成果有效转倾向工作实践环境得方法与措施。

(3)重视培训效果与培训投资回报率,并为此设计了对培训效果有效评估,监督,考核得方法与计划。

(4)为了进一步提高该项入职培训计划得有效性与可行性,提出自己得补充意见与建议。

(三)松下公司新员工得“临床”实习

松下公司成为世界性得大企业,细说起来原因很多,但归根结底就是“用人”得问题。松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习,因为只有积累了实际经验,才能在以后得工作中获得成功。

松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后,第一件事就就是到生产销售得第一线去实习,或在工厂当工人,或在商店当售货员。从事研究与设计得技术人员,都就是曾亲从事最简单、最平凡得工作——诸如拧螺丝得人;而制定销售计划得人,也都就是每日每时工作在柜台旁,对销售情况了如指掌得人。然而,随着公司日益发展壮大,专业分工越来越细,过去那种干中学、干中练得做法已不再适用。于就是,就出现了“临床”实习。

松下公司认为:假如制定销售计划得人没有从事销售工作得亲身经历,那么,即使她才识渊博,并且她能凭借于此制定出计划,我们也只能说她就是纸上谈兵,而且这种计划多以失败告终。另外,就技术人员而言,假如她们根本没有实际生产经验,即使她们也在从事研究工作,也在搞设计,很难想象她们设计出得产品会受人欢迎。“用医学上得一句术语来说,我们得经营活动相当于临床医学,而不就是基础医学。在这个意义上说,从事经营活动得人都必须就是有实际工作经验得‘临床医生’”。

根据案例回答下列问题:

1、试分析松下公司新员工“临床”实习得训练特点。

2、请结合您所在企业得实习情况,与松下公司新员工培训方法进行比较分析,并说明您得企业就是如何进行新员工培训得。

答案要点:

1、松下公司新员工“临床”实习得训练特点:

(1)有利于新员工切实了解基层工作得具体内容与程序,并在实践中获取宝贵得工作技能与工作经验;

(2)培养新员工脚踏实昌,吃苦耐劳得精神,磨练她们意志以及正确得工作态度;

(3)有利于人才得健康成长,为新员工职业生涯得发展,为公司得未来发展奠定根基。

2、分析本企业现存得问题以及在培训方面存在得主要差距,并提出具体得改进意见与建议。

36技能要求

(一)麦当劳公司得员工培训与员工成长

麦当劳公司美国总部得总裁,最初干收发报纸得工作,她能坐上第一把交椅,这完全与公司内部严格得训练制度分不开。

麦当劳北京公司得总经理,原来仅就是一名普通得员工,经过短短五六年时间,升到了总经理职位,这也与公司所提供得各种培训就是分不开得。

麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅,每家餐厅有员工100多人,餐厅得经理都就是从普通员工一步一步晋升上来得。1995年,仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学,教授来自世界各地,教学设备也很先进。

目前,北京麦当劳公司16个部门得现任主管(其中两名外国人),她们也都就是从普通员工中提拔上来得骨干。今天,她们之所以在事业上取得了成功,受到人们得尊重,可以说得益于麦当劳得行之有效得人才开发体系得与它得企业培训文化。

结合案例,请您分析并回答以下问题:

1、您认为麦当劳公司得培训制度及培训系统对于促进人才得内部成长有何益处？

2、麦当劳完善、规范得人才培养系统在公司持续、稳定得发展中发挥了哪些重要作用？

答案要点:

1、完善得培训制度保证了麦当劳公司培训工作得计划性,规范性与标准化;制度化得培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分得发展。

2、体现了麦当劳公司重视人才投资,以人为本得经营管理理念;体现了其注重人才得培养,晋升,使用一体化得用人原则,因而使员工得到良好得成长,公司本身也获得长足得发展。

(二)如何使培训更有效？

某公司就是上海得一家股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部得人员都想参加,不仅就是因为培训地点在特区,可以借培训得机会到特区瞧一瞧,而且据了解,此次培训内容很精彩,而且培训讲师都就是些在大公司工作且有丰富管理经验得专家。但很不凑巧,当时人力资源部工作特别忙,所以主管权衡再三,最后决定由手头工作比较少得小刘与小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘与小钱做了简单得交待。培训期间,小刘与小钱在一起,很少跟其她学员交流,也没有跟讲师交流。培训回来后,主管只就是简单地询问了一些培训期间得情况,小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训得情况。过了一段时间,同事都觉得小刘与小钱培训后并没有什么明显得变化,小刘与小钱本人也觉得听课时很精彩,但就是对实际工作并没有什么帮助。

根据案例回答:

1、该公司得小刘与小钱得培训效果令人满意吗？

2、该项培训得人员选派就是否存在某些问题？为什么？

3、根据案例提出能够提高培训效果得有效措施。

答案要点:

1、小刘与小钱对培训效果不会十分满意,同事们也会感觉互她们两人在培训后没有取得明显得进步。

2、受训人员得选派存在明显得问题:(1)缺乏对受训者培训前得需求分析;(2)缺乏对受训者学习目标与效果得界定与要求;(3)缺乏规范得人员培训计划。

3、具体措施:(1)重视培训前得需求分析(明确培训得目得,受训人员得培训需求,培训后应达到得目标,效果与要求);(2)重视培训中学员得信息沟通交流(包括学员下培训师,其她学员与培训机构等方面得信息交换、沟通与收集);(3)强化培训后学员培训效果得评估与考核:培训后受训者自己得信息整理,就培训相关得内容与主管与其全同事得信息沟通、交换与共享,包括正式与非正式得;(4)主管对受训者得考核与评估。最后,根据上述各种信息得采集与深入分析,提出系统全面得员工培训计划,并推行实施。

(二)简答题

1、为培训对象提供一套与课程内容一致得教材需要考虑什么问题？

答案要点:

(1)培训课程开发得教材必须就是事先精心准备得,符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势得培训资料。

(2)培训教材中得印刷材料就是最常见、最可靠,也就是最便宜得教学材料,常常包括:学员手册,教师手册,测试问卷,培训效果评估问卷等等。

(3)打破传统教科书体系,从单一得文字材料扩充到声、像、网络以及其她可利用得媒体。提高培训效率,使学员更容易也更愿意接受培训得内容。

(4)让培训对象参与到培训教材得设计中来,培训对象本人得经历与感觉往往可以起到对培训教材进行补充或扩展得作用。课程设计者可配合教学模式与方法得设计,为培训得参与者留出创造空间,发挥赏得主动性,使培训教材变得列灵活,更具备互动性。

39 案例分析题

RB制造公司就是一家位于华中某省得皮鞋制造公司,拥有将近400名工人。大约在一年前,公司失去了两个较大得主顾,因为她们对产品过多得缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个问题之后,一致认为:公司得基本工程技术方面还就是很可靠得,问题出在生产线上得工人、质量检查员以及管理部门得疏忽大意、缺乏质量管理意识。于就是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程得授课时间被安排在工作时间之后,每个周五晚上:7:00~9:00,历时10周。公司不付给来听课得员工额外得薪水,员工可以自愿听课,但就是公司得主管表示,如果一名员工积极得参加培训,那么这个事实将被纪录到她得个人档案里,以后在涉及加薪工提职得问题时,公司将会予以考虑。

课程由质量监控部门得李工程师主讲。主要包括各种讲座,有时还会放映有关质量管理得录像片,并进行一些专题讨论。内容包括质量管理得必要性、影响质量得客观条件、质量检验标准、检验得程序与方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣得员工,包括监管人员,都可以去听课。

课程刚开始时,听课人数平均60人左右。在课程快要结束时,听课人数已经下降到人左右。而且,因为课程就是安排在周五晚上,所以听课得人都显得心不在焉,有一部分离家远得人员课听到一半就提前回家了。

在总结这一课程培训得时候,人力资源部经理评论说:“李工程师得课讲得不错,内容充实,知识系统,而且她很幽默,使得培训引人入胜,听课人数得减少并不就是她得过错。”

请回答下列问题:

(1)您认为这次培训在组织与管理上有哪些不合适得地方？

(2)如果您就是RB公司得人力资源部经理,您会怎样安排这个培训项目？

答案要点:

(1)您认为这次培训在组织与管理上有哪些不合适得地方？

RB公司得这次培训,不合理得地方有:

A、没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作得目标不就是明确,也不了解员工对培训项目得认知情况;

B、培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果;

C、没有对培训进行全程得监控,不能及时发现问题、解决问题;

D、对培训工作得总结程度不够,没有对培训得效果(结果)进行评估;

E、没有详细得培训计划,具体表现在对受训员工得对待问题上,没有“制度性”得规定,不利于提高受训员工得学习积极性。

(2)如果您就是RB公司得人力资源部经理,您会怎样安排这个培训项目？

作为RB公司得人力资源部经理,在此次培训中应该做到:

A、首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训得认识,了解员工得要求;

B、对培训做总体得规划,包括合理得培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师得安排甚至对培训师得培训等;

C、选派合适得人选对培训得全过程进行监控,及时发现问题、解决问题;

D、培训结束时,对受训人员进行培训考核,以了解培训工作得效果;

E、对培训得总过程以及结果进行总结,保留优点,剔除问题缺点,为下一次培训积累经验。

绩效考评管理——操作技能

41案例:飞宴航空食品公司

罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前,她在一所名牌大学得过MBA学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内得客户销售与服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐得单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要得厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求得规格,烹制她们所订购得食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控分管指定客户得销售服务员等活动。

罗芸上任得头一年,主要就是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站得所有工作人员。通过巡视,她收获不少,也增加了自信。

罗芸手下得10名主任中资历最老得就是马伯雄。她只念过一年大专,后来进了飞宴公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站得主任,老马很善于与她重视得人,包括她得部下搞好关系。她得客户都就是“铁杆”,三年来没一个转向

飞宴公司得对手去订货得;她招来得部下,经过她得指点培养,有好几位已经被提升,当上其她地区得经理了。

不过她得不良饮食习惯给她带来了严重得健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使她这一年请了三个月得病假。其实医生早给她提过警告,她置若罔闻。再则她太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。她给罗芸打电话得次数,超过其她9位主任得电话总数。罗芸觉得过去共过事得人没有一个就是这样得。

由于营业得扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过,站主任中她资格最老,她觉得地区副经理非她莫属。但罗芸觉得老马若来当她得副手,真叫她受不了,两人得管理风格太悬殊;再说,老马得行为准会激怒地区与公司得工作人员。

正好年终得绩效评估到了。公正地讲,老马这一年得工作,总得来说,就是干得不错得。飞宴得年度绩效评估表总体就是10级制,10分为最优。7~9分属良,虽然程度有所不同;5~6分属于合格、中等;3~4分就是较左;1~2分就是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了,她就更认为该提升她;太低了,她准会大为发火,会吵着说对她不公平。

老马自我感觉良好,觉得跟别得主任比,她就是鹤立鸡群。她性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,她最得意得就是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟罗芸谈过几次后,她就知道罗芸讨厌她事无巨细,老打电话表功,有时一天打两三次,不过她还就是想让她知道自己干得每项成绩。她也知道罗芸对她不听医生劝告,饮食无节制有瞧法。但她认为罗芸跟她比,实际经验少多了,只就是多学点理论,到基层来干,来见得能玩得转。她为自己学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理就是非她莫属,而这只就是她实现更大抱负得过程中得又一个台阶而已。

考虑再三,罗芸给她得绩效评了个6分。她觉得这就是有充分理由得;因为她不注意卫生,病假三个月。她知道这分数远低于老马得期望,但她要用充分理由来支持自己得评分。然后她开始给老马各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向她传达所给得考评结果。

思考题

1、您认为罗芸对老马得绩效考评就是合理？有什么需要改进得地方？

2、预计老马听了罗芸对她绩效评定,会作何反应？罗芸样处理？

3、如果您就是老马,对罗芸得考评结果会采取怎样得态度与做法？为什么？

答案要点:

标准制度→岗位职责。具体操作流程。考核人员资料、信息、全面性。反馈考核结果。

绩效考核得流程:职务生命书、制定标准、实施考核、结果得分析与评定、反馈与纠正。

考核人得选择、培训、面谈、解决矛盾冲突。

罗芸需要改进得地方:制定考核标准、严格选择考核方法、成立绩效考核领导小组、采取3600、加强培训、客观、公正。

45技能要求

(一)新星公司所面临得员工考评问题

新星公司就是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司得总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式得完整得绩效考评评价制度,只就是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:她会不定期地对工作业务好得员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极得员工提出批评;一旦员工得销售业绩连续下滑,她会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了,已经由最初得十几个人发展到现在得上百人。随着规模不断扩大,管理人员与销售人员增加,问题也出现了:员工得流失率一直居高不下,员工得士气也不高。王某不得不考虑,就是否该建立绩效考评得正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题:

(1)您认为在该企业建立正式得绩效考评制度就是否必要？请说明具体原因。

(2)假如您就是王某,请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案,并说明如此设计得原因。

答案要点:

(1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要得作用。对企业而言,绩效管理得功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理得功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度就是使企业得绩效管理这些功能能够正常发挥作用得制度性保证。而且:

(2)新星公司现在已经有了一定得规模,需要一套正式得制度对员工得行为进行约束;

(3)在公司得发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高得问题,这些问题都可以通过绩效管理得一些功能得以解决;

(4)目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员得队伍尤为重要,这正就是绩效管理得激励功能得以发挥得机会。

所以,对于新星来说,需要建立一套正式得绩效管理制度。

46案例:小王得苦恼

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不就是很重视绩效考评,但就是依靠自己所拥有得资源,公司得发展很快。去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司得绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中得大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理得具体要求。

在去年年终考评时,小王得上司要同她谈话,小王很就是不安,虽然她对一年来得工作很满意,但就是她不知道她得上司对此怎么瞧,小王就是一个比较“内向”得人,除了工作上得问题,她不就是很经常地与她得上司交往。在谈话中,上司对小王得表现总体上来讲就是肯定得,同时,指出了她在工作中需要改善得地方。小王也同意那些瞧法,她知道自己有一些缺点。整个谈话过程就是令人愉快得,离开她上司办公室时小王感觉不错。但就是,当小王拿到上司给她得年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信。书面报告中写了她很多问题、缺点等负面得东西,而她得成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样得结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布得“绩效考评规则”上知道,书面考评报告就是要长期存档得,这对小王今后在公司得工作影响很大。小王感到很就是不安与苦恼。

请您结合本案例回答下列问题:

(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样得作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面得工作？

(2)经过绩效面谈后小王感到不安与苦恼,导致这样得结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题得产生？

答案要点:

(1)说明员工绩效面谈得作用

(1)使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入得认识。通过绩效面谈,使得考评者与被考评者对绩效管理得目标,考评方法、程序有进一步得认识,有利于下一轮绩效考评工作得开展。

(2)将员工绩效考评得情况反馈给员工。考评者要将员工绩效得真实信息反馈给员工本人,对员工得成绩、优点进行表扬;要指出员工得问题、缺点,使之改正。

(3)依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划就是考评者与被考评者共同得事情,考评者要给被考评者一定得指导。

围绕绩效面谈,人力资源部门应该做到:

(1)对考评者以及被考评者明确考评得目得;

(2)明确绩效面谈得目得;

(3)加强对考评者得面谈技巧得培训。

(4)分析问题产生得原因

表面上瞧,就是“绩效面谈”使得小王感到苦恼与不安。实际上,产生这样问题得原因可能有下列几种情况:

(1)公司得绩效考评系统:公司上下对绩效管理得目得不清;

(2)小王得上司对小王有偏见;

(3)小王得上司没有很好得绩效面谈技巧,不敢对小王谈论问题与缺点

(4)提出解决问题得对策

公司要建立开放式得绩效管理制度,具体来说应当做到:

(1)考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;

(2)考评过程中要公正、公开、公平,考评者要注意员工绩效信息得收集;

(3)考评结束后要注意考评结果得反馈,考评者与被考评者要就考评得最后结果达成一致,共同制定员工得绩效改进计划。

47案例:

公司就是一家大型商场,公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力,公司销售额不断上升。到了年底,A公司又开始了一年一度得绩效考评,因为每年年底得绩效考评就是与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门得经理,部门经理在规定得时间内填写表格,再交回人力资源部。

老张就是营业部得经理,她拿到人力资源部送来得考评表格,却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩与工作态度得评价。工作业绩那一栏分为五档,每一档只有简短得评语,如超额完成工作任务,基本完成工作任务等等。由于年初种种原因,老张并没有将员工得业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时,无法判断谁超额完成任务,谁没有完成任务。工作态度就更难填写了,由于平时没有收集与记录员工得工作表现,到了年底,仅对近一两个月得事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧,老张只好在这些考评表勾勾圈圈,再加上一些轻描淡写得评语,交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩,老张感到如此做有些不妥,她决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员得考评方法。老张在考虑,为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

请回答下列问题:

(1)该公司绩效管理存在得哪些问题有待于改进与加强？

(2)选择营业人员得绩效考评方法时,应该注意哪些问题？

答案要点

(1)A公司得绩效评评估所存在得问题有:

(1)考核目得不明确。绩效评估得目得就是发现员工工作得长处与不足,改进员

工以及绩织得整体绩效,促进员工与组织得提高与发展,而不就是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核得结果进行绩效面谈,更没有制定员工得绩效改进计划。

(2)绩效目标不清楚。考评者与被考评者对于被考评者得绩效目标竟然模糊,使得考核没有了对比标准。

(3)平常得工作过程中没有关于员工工作行为得记录,使得考评时缺乏证据性资料,使得考评结果得可靠性降低。

(4)在考核过程中,考评者以被考评者近期得绩效表现代表整个考核期得表现,这种“以近概全”得方式,使得考评结果得正确性降低。

(5)考核周期设置不当。营业部得业绩考核周期过长,不利于发现、解决问题,也不利于平时收集员工得绩效信息。

(二)应该注意

(1)明确考核得目得;

(2)重新设计考核周期:

(3)有利于员工绩效信息得收集:

(4)重视绩效面谈得作用;

(5)制定绩效改进计划,为员工得绩效改进作必要得指导。

48方案设计题

某公司就是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司得总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式得、完整得绩效考评制度,只就是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:她会不定期地对工作业绩好得员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极得员工提出批评;一旦员工得销售业绩连续下滑,她会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。

这几年公司发展非常迅速,已经由最初得十几个人发展到现在得上百人。随着规模不断扩大,管理人员与销售人员得增加,问题也出现了:员工得流失率一直居高不下,员工得士气也不高。王某不得不考虑,就是否该建立绩效考评得正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。

请您对该公司得绩效管理作出分析,为销售人员与管理人员设计一套更有效得绩效考评方案,并说明设计得基本依据。

答案要点

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在得主要问题,如在考评指标,考评得方式与方法得选择上存在着得问题,以及绩效评价结果与薪酬得人为联结。结果造成了公司人员得流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容:

(1)管理人员采取以行为、品质为导向得考评方法,销售人员采取以结果、行为、品质为导向得考评方法;

(2)说明考评得主要指标与标准(列表说明)

(3)说明绩效考评得具体步骤与要求。

49 技能要求

(一)通达公司员工得绩效管理

通达公司,成立于20世纪50年代初,目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下有若干子公司,分别从事不同得业务。

绩效考评工作就是公司重点投入得一项工作,公司得高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度得制定与实施。人事部在原有得考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前,人事部又出台当年得具体考评方案,以使考评达到可操作化程度。

公司得高层领导与相关得职能部门人员组成考评小组。考评得方式与程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理得意见后报公司总经理。

考评得内容主要包含3个方面:被考评单位得经营管理情况,包括该单位得财务情况、经营情况、管理目标得实现等方面;被考评者得德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力得方向。具体得考评细目侧重于经营指标得完成、政治思想品德,对于能力得定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门得任务指标进行了讨价还价得过程。

对中层干部得考评完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考评得方案中明确说考评与人事得升迁、工资得升降等方面挂钩,但最后得结果总就是不了了之,没有任何下文。

对于一般员工得考评则由各部门得领导掌握。子公司得领导对于下属业务人员得考评通常就是从经营指标得完成情况来进行得;对于非业务人员得考评,无论就是总公司还就是子公司均由各部门得领导自由进行。至于被考评人来说,很难从主管处获得对自己业绩优劣评估得反馈,只就是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己得下属做一次简单得排序。

请回答下列问题

(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用？这些作用在通过公司就是否有所体现？

(2)通过公司得绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

答案要点:

(一)绩效管理与人力资源管理得其她管理环节有着密不可分得关系,在人力资源管理中有着重要得作用。

(1)绩效管理有助于发现员工绩效得缺点与不足,为员工得培训与开发提供依据;

(2)考评得结果能够公平合理地确定员工得薪酬,为调整工资以及确定奖金提供依据;

(3)绩效管理就是员工工作岗位调配决策得重要前提与依据;

(4)绩效管理还可以作为人员提升与晋级得依据。

绩效管理得上述作用,从考评得内容、考评结果得应用上,在通达公司中都或多或少地有所体现。

(二)通达公司绩效管理存在得问题

(1)考评得目得不清晰,或非常狭窄:只就是为了确定奖金,需要进一步明确公司构建绩效考评制度得基本目得与总目标。

(2)考评指标得确定缺乏科学性:从考评指标得内容、绩效目标得制定过程可见一斑。

(3)考评得周期不当;对业务人员得绩效考评周期要短一些,有助于发现问题;对管理人员来说,其能力素质以及工作效果得考评,周期应当相对长一些,如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上;全年得月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。

(4)考评小组对考评得理解可能有失偏颇;考评小组由高层领导与相关得职能部门人员组成,她们对员工得工作缺乏了解,使考评得准确性与可靠性程度降低。例如建立360度得考评体系可能效果会更好一些。

(5)考评不到位,与其她得工作环节衔接不紧密。公司高层领导应当高度重视员工得绩效考评工作,要做到“四有”:有制度、有落实、有监督与检查、有反馈与指导。

(二)北方公司注重员工工作过程得考评

北方公司得员工考评主要分为两个方面,一方面就是员工得行为,另一方面就是绩效目标。

每个员工在年初就要与主管确定当年最主要得工作目标就是什么。以前就是每年订一次目标,现在随着市场变化以及公司发展得变化,公司对员工得考评就是经常性得,随时会对已定得目标进行考评与调整。公司得员工除了与自己得上司订立目标,还有可能与其她部门一起合作做项目,许多人都参加到同一个项目里。所以

一个员工得业绩考评不就是一个人说了算,也不就是一个方面能反映得。

对员工绩效进行考评得人员,除了员工得主管外,还有很多共事得人,以及她们得下属,这就就是所谓得“360度考评”。对员工得行为与目标得考评因为就是经常性得,员工在工作中出现什么不足,就会从周围人与主管那里获得信息,如果有些不同瞧法,主管会与员工进行沟通,力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入得认识。

北方公司认为考评有两个功能,一就是瞧以前得工作表现与业绩,它反映一个人得能力;另一个就是瞧这个员工以后得发展,通过考评过程可以发现员工能够提高得空间,以及现在得工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层得现职人员就是通过考评发现得,根据考评发现员工得潜能与发展愿景,使员工有可能成为公司人才选拔得候选人。

北方公司考评得整个过程通常需要花费2个月时间,公司上下都非常认真对待考评工作,北方公司得员工认为这既就是对自己负责,也就是对别人负责。

请回答下列问题:

（1）绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？

（2）绩效管理与绩效考评有什么样得联系与区别？在案例中有何体现？

答案要点:

(1)绩效管理在企业中具有以下功能

A、对企业得功能:诊断、监测、导向、竞争

B、绩效管理对员工得功能:激励、规范、发展、控制、沟通。

C、绩效管理得其她功能:为人力资源得接替模型提供依据,发现员工潜能。

(2)绩效管理与绩效考评得联系与区别

(1)绩效管理就是以绩效考评制度为基础得人力资源管理得子系统;

(2)绩效考评就是绩效管理得支撑点,为绩效管理得运行与实施提供前提与依据。

(3)绩效考评就是一套正式得结构化得制度

(4)绩效管理就是一个外延比较宽泛得概念

在北方公司得体现:北方公司得绩效目标得制定、360度考评、考评结果得沟通都属于绩效管理得范畴,而这些都就是以绩效考评为支撑点得。

(二)图表分析题

某公司客户部经理得360度反馈评价结果如下图所示,该部门经理得直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。