制造企业以五力为核心的卓越运营管理

.

管理现代化的集成创新

西子联合控股

西子联合控股（简称西子联合）于1981年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营的综合型企业集团。公司总部位于，总资产242亿元，员工9700多人，旗下有锅炉集团股份、百大集团股份等2家上市公司，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。秉承“合作重于竞争”的经营理念，西子联合拥有西子奥的斯电梯和西子石川岛停车设备等多家与世界500强合资合作的优秀企业，2007年发布了国民营企业首份社会责任报告，2009年成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企。2010年营业收入158亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是2010年中国500强企业第482位，也是省146家工业行业龙头骨干企业之一。

一、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理形成背景

创办于1981年的西子联合最初是一个只有10余名工人、靠几万元贷款维持的小农机厂。在改革开放的浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，果断地转向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产的自动扶梯，在短短8年时间里，“西子电梯”迅速确立了其在行业的地位，成为民族电梯业的第一品牌，而当时前5名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。

1997年，西子联合作出了一个重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥的

斯合资成立西子奥的斯电梯，西子联合为控股股东。通过这次合资，西子联合开始参与国际产业分工。2000年，西子联合再一次做出战略性决定，转让西子奥的斯电梯的股份，由奥的斯控股80%，自己退居为小股东。“以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造技术，也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。此后，西子奥的斯进入快速发展通道，电梯产量每年以50%的速度递增，从1997年的1600台猛增到2010年的35000台，稳居国同行业前三位。

2003年3月12日，1955年建厂的老国企-锅炉集团正式加盟西子联合，同一天西子联合控股正式成立，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。同年，西子联合与有着150年历史的世界500强公司之一的日本石川岛重工合资成立了西子石川岛立体停车设备。2006年8月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。2007年11月，西子旗下的杭锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于、、等地地铁隧道的挖掘。

2009年，西子联合成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型，使得公司产业化和国际化战略深入推进，为中国人的大飞机翱翔贡献力量既是中国民营企业的荣誉，更是民族振兴的责任。2010年5月16日，与大学合作共建了，隶属于浙大的独立研究院-大学西子研究院，旨在建设国际先进水平的创新基地，产学研深度结合的思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。2011年1月10日，杭锅集团（代码：002534）在深交所挂牌上市。

在近30余年的发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞

争”的经营理念，遵循研发、制造、服务并重的发展战略，产业涵盖电梯、锅炉、立体车库、航空零部件、建筑钢结构、起重机、房产、百货等多个领域，且业绩骄人。

综观其发展历程，大致经历了三个阶段：

早期西子联合凭借乡镇企业经营机制灵活的特点，通过引进高级人才开发新产品并迅速占领市场，主要也得益于改革开放所带来的机遇；

中期通过引进国外资金、技术、管理得到迅速发展，即“引智与引资相结合”的模式；

目前是西学东渐，取之有道，融合了美国奥的斯公司的财务管控体系，丰田的精益生产管理模式以及西子独具优势的营销手段等国外顶尖制造管理方法和工具，形成了以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为核心的卓越运营管理体系。

二、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理实施涵和主要做法

以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为核心构建成西子联合独特的卓越运营管理体系，简称为“X5制造管理模式”。“X”代表“西子联合”英文缩写“XIZIUHC”的首字母，并意味该体系应对未知的不断探索，“5”代表合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等五力。“X5”中以合作力为主导，其他四力的实施都离不开合作力；执行力是企业成败的关键，所谓“三分战略，七分执行”；学习力是催化剂，坚持学习，敢于学习，是不断创新助推器；创造力是不可或缺，没有创造力，就没有进步，企业就会永远重复同样的模式；

责任力是基础，企业积极履行社会责任，才能使人、社会及环境和谐发展，这五力相辅相成，互为作用，共同推进卓越运营管理，最终实现企业战略目标。（一）合作力：“以民引外、民外合璧”的典

西子联合的最重要的经营理念就是“合作重于竞争”。合作是为了有更强的实力竞争，合作的本质目的是竞争，今天合作明天有可能竞争，合作之中也有竞争。西子联合从一家小小的村办农机厂成长为总资产逾200亿元，有全资、控股、参股企业10余家的大型企业集团，最大的助动力源于不断地跟世界500强企业的合作，不仅是理念转变中的“合资合作”，也是转型发展的尝试。

1997第一次与世界500强合作，西子联合就已经开始探索自己的转型发展之路。从1993年开始的谈判到1997年的正式合作签约。4年的谈判并没有动摇西子联合走合资合作道路的决心：引进、吸收国际前沿技术和先进管理，提升经营理念，创新管理模式，提高产品档次，增强企业核心竞争力，实现企业新跨越。于是美方占30%股份，西子联合以70%控股的西子奥的斯公司正式成立。合资的成效是巨大的，西子联合在电梯行业的国排名从1997年的第六一跃成为2001年的第二。西子联合搭上了奥的斯的快船，美国联合技术公司（UTC）董事长、首席执行官乔治?大卫曾这样说，“西子电梯用4年时间走完了美国奥的斯14年的历程！”

当然，合资的成功并不仅仅体现在西子联合这边，在美方，西子奥的斯因其作为亚太区域营运业绩最佳的公司而被称为“奥的斯神话”。于是，美方提出提前控股，而且要控大股。这对于事业蒸蒸日上的西子联合来讲，无疑是很难接受的。引用西子联合董事长王水福的话，“在我们控股的时候，许多最先进和最核

心的技术美方还是不肯放的，让他们控股，就完全不一样了。当然，不光是技术。”

2001年8月，西子联合和奥的斯签署了中方股权转让、美方增资扩股的协议。根据协议，美方增资1.7亿元，股份增扩到80%，并每年支付给西子联合1700万元作为出让股权的补偿，期限是10年。从此，西子联合这个乡镇企业有了质的飞跃。如果说当初选择与奥的斯合资合作的初衷多半是为了生存考虑的话——也就是只是一种“自发”状态，那么后面的股权转让和与锅炉集团的“联合”则已经进入了经营管理的“自觉”状态。

并购锅炉集团的意向发生在2002年，这几乎是个必然。若是在1993年，甚或是与奥的斯合作之初，西子联合是不可能有这么“大”的胃口。但与奥的斯合作6年，人员、管理和技术都已成熟，最终，西子联合以1.3亿元的巨资，溢价整体收购杭锅全部职工股份，并对杭锅实现了增资扩股，西子联合拥有杭锅83%的股份成为第一大股东。锅炉集团正式成为西子联合旗下的一员。

与奥的斯合资的成功，给了西子联合一和跨国公司密切合作的通行证，先后与日本石川岛、日本三菱重工、日本川崎重工、美国GE、法国阿尔斯通等世界500强企业合资合作。此外，西子联合还与国优秀行业领军企业合作，房地产与绿城合作，百货业则交予银泰打理。2010年更是与中航工业飞集团合作，开辟了进军航空装备制造领域的新篇章。

合作不仅仅是带来资本，更带来的是远远大于资本的力量，是理念，是管理，是技术，是人才。

（二）执行力：企业成败之关键

西子联合就好比一艘航空母舰，董事长王水福就是这支舰队的指挥官。所谓

“三分战略，七分执行”，他把握好了西子联合前进的方向，但还需要西子联合的管理团队运用各种办法，克服一切困难，坚决彻底地执行发展战略，这样整个舰队步伐才能一致，才能共同前进。基于合作共赢的原则，西子联合的管理团队善于利用资源，借鉴整合中西方管理方法和工具，不断推行精细化管理和ACE 运营体系，创新发展模式，强调执行力，强调文化，强调制度，最终按质按量地完成工作任务。西子联合的执行力包括获取精益价值的现场管理、灵活共赢的营销管理、合理科学的财务管控和追求卓越品质的质量管理等四个主要方面。

1、获取精益价值的现场管理

1981年的西子联合，如同当时大部分的乡镇企业，管理粗放，但得益于改革开放，发展迅速。虽然在国民族电梯业中排行第一，但生产成本高、劳动生产率低下一直困扰企业的发展。1997年与奥的斯合资合作后，引入了世界先进的管理理念和手段，精益生产及ACE管理（ACE是英文Achieving Competitive Excellence的首字母缩写，意为“获取竞争优势”，是美国联合技术公司（UTC）的运营体系，已经有效运作十多年）。就是那时候开始逐步开展的，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动员工积极性，以财务导向型的管理手段，才有了如此深刻的变化。

西子联合推行精益生产方式及ACE管理已有10多年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。那时候，以董事长王水福为首的专家团队专门赴日本丰田和美国奥的斯进行考察学习。回国后，聘请了丰田的日本专家，在不同部门开展了看板管理、QC活动、设备检验、网络技术、目标成本等现代化管理方法的应用，并协同美国财务专家和奥的斯派驻高管团队，开展ACE运营管理，使合资

企业-西子奥的斯不仅成为奥的斯全球最大、盈利最好的工厂，同时西子联合的其他企业也从不同产品车间发展壮大为各专业产品生产工厂，效率、效益都居行业领先水平。

当时，在引入和推行精益生产及ACE运营体系的时候，还很多人反对，因为这意味着要推翻过去的很多做法和习惯，但以董事长王水福为首的高层坚持推行，认为这是关系到今后公司的发展、前途和命运。他们首先是让所有高管和中层干部参加学习研讨班，让每个干部都成为“精益迷”，并在各个公司积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。从此，精益生产变成了一种全员参与的变革。

（1）目标：杜绝一切浪费

所谓精益，就是“精细+效益”。董事长王水福认为，彻底消除浪费，是日本丰田生产方式的一个核心思想。在做精益改善的时候，往往会先从消除一项最难以发现的“浪费”开始的——工人动作的浪费。

当时请来日本专家，专家们带着摄像机来到车间，把所有工位上的工人工作时的动作拍摄下来后进行研究。他们发现，在一天的工作时间中，工人生产的动作相当于步行23公里，但其中48%的动作是多余的、无效的。在这48%的无效工作中，有12%多虽然对提高效益没什么用处，但对产品质量的提高是有好处的；而另外的30%多的动作则是完全无效的，应该去掉。最初的做法就是先从扫地开始（5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养）。经过这样的改造，在生产线上，其中任何一个工位效率的提高，要求其他工位相应地提高，从而形成一种生产的节拍，在总体上大大提高生产效率。当然，西子联合后来推行的精益生产，就是彻底改变原有的生产制度和生产方式。

（2）“拉动式”生产

伴随着顾客多样化、个性化的需求,在电梯行业无法应用传统的单一品种大批量的生产方式去适应顾客的需求。为了快速的满足顾客的要求和赢得市场,所以改变生产方式，从原来的“推动式”生产改变为“拉动式”生产，以此来满足客户多样的订单需求。所谓“拉动式”生产，就是工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要领取的那部分工件。“拉动式”生产的主体是订单。

以前推动式生产是一种“计划经济”模式，采购人员在当月的月末，就必须将下月生产的原材料和配套产品采购完毕，它的计划周期是30天。当生产方式转变成“拉动式”后，开始对供应链进行系统的管理，从生产到出货的时间大幅缩短到2个小时。也可以说，从传统的“款到发货”过渡到“款到生产”，比如，下游客户若是中午12点来提货，西子就在上午10点开始生产。生产开始之前，相关部门会根据客户的订单，计算所需要的各种原材料和配套产品的数量；然后将其发送到各个上游配套企业，并要求其在规定的生产开始时间送到生产场所，原料一旦运到就开始生产。生产完成后的成品，又直接被下游客户提走。

“拉动式生产”案例：优迈科技控制柜拉动式生产系统

控制柜拉动式生产，实施地是西子联合旗下的优迈科技，其主要产品有电梯控制柜、扶梯控制柜、人机界面、PCBA（线路板）、光电等。控制柜拉动式生产基于“及时化的生产信息，单一化的生产指令，顺序拉动的生产模式，高效率的异常处理方式”，充分运用颜色管理、看板管理；以及物料库存超市、2 BIN物料管理系统(一种存货摸式，在的美资企业应用广泛，其主要精神就是用SS上的料卡来控制整个缺料补料的流程，而不用人工再行记录达成快速补料的目的)的