4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理
4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理
第四章绩效管理
第一节企业绩效管理系统设计与运行
第一单元绩效管理系统设计的基本内容
【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤
【知识要求】
一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分
工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
（一）
1
、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。
2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ）
3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。呈现企业绩管理原则和习惯；
4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作
纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
-体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上
（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）
1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标
2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。
3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，
所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。
（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，
（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：
对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质
绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果
绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。
（四）、绩效管理是薪酬调整的依据：
全面调整工资时：由人力资源部对员工的绩效进行考评，结合薪资调整的政策确定其应调整的幅度和工资量。
日常工作中：定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计
绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。
（一、）目标管理（MBO）（德鲁克—企业的目的和任务必须转换为目标）
1、目标管理的基本思想-组织最高领导制定一定时期内的总目标，落实到部门和人员，形成一个目标体系，并把目标
的完成情况作为对目标和人员的考核标准；
概括为以下三方面：（1）以目标为中心：重点是实现目标而不是行动本身
（2）强调系统管理：强调目标的整体性和一致性（分目标实现了总目标才能实现）
（3）重视人的因素：目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，是把个人需求组
织部门结合起来的管理方式，目标管理才算成功
2、目标管理的过程：
建立目标体系：最高决策者制定年度总目标，再制定下级个人分目标，形成目标体系
组织实施：主管放权抓重点，上级管理主要体现在指导、协调、提成问题、提供信息、创造良好工作环境
考评结果：及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果
新的循环：根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。
（二）、关键绩效指标（KPI）（由丹尼尔、罗卡特提出关键绩效指标KPI和关键成功因子CSF）
1、任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
（1）愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。
（2）战略目标是企业面对内外环境必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现企业进一步达到愿景。
战略目标管理技术：价值链分析、SWOT分析、PEST分析
（3）战术目标是战略目标更具体化的表述。
根据战略目标可以找出CSF，而KPI是用来衡量绩效是否达到CSF 的要求。
每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
KPI的精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩其弱点主要是：其一、虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二、没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
【能力要求】
一、企业绩效管理系统的结构设计
绩效管理的三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系、结构反馈体系
（一）、绩效指标体系（两个维度）
KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、
岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI等；
（二）考评运作体系：组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方法、确定考评程序、收集管理考评信息、建立运行绩效管理制度。
（三）结果反馈体系:表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。二、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）、前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行
岗位胜任特征模型设计。为设计绩效指标系统而准备。
（二）、指标体系设计：首先设计企业层面、部门、班组以及岗位KPI，
根据工作说明书设计岗位职责指标PRI
根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI
据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标WAI
（三）、绩效管理运作体系设计
主要内容包括：建立考评组织的、考评方式方法，设计考评工具的、考评流程等。
（四）、绩效考评结果反馈体系设计。
与人力资源其他环节结合，要体现在与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）、制定绩效管理制度：
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，保证管理工作顺利开展。（相当于总结经验）
第二单元绩效考评指标体系设计
【学习目标】
了解EVA、绩效棱镜两种简历绩效指标的方法；绩效指标体系概念；
KPI/岗位职责指标（PRI）岗位胜任力指标（PCI）、工作态度指标（WAI）和否决指标（NNI）概念和额设计步骤
【知识要求】
一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标（简答）
EVA是意向财务类绩效评价指标；其核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
EVA的含义是“企业税后净营业利润”减去“企业所占用资本的成本”之后的剩余收益。是企业为股东创造的真正价值；4M:评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。（必考）
（必考死背）EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，EVA在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
红利库计划：是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直
到员工离职时按一定规则给付。
杠杆期权计划具有两个特点：
一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；
二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
二、绩效棱镜（是考核方法）（20XX年考过）
（一）技校棱镜含义
绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的
资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原
料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适
当的能力。
（二）、绩效棱镜的原理
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。（绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。
要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力）（三）、绩效棱镜设计
优点：在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
原因：它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。
绩效棱柱包含相互关联的五个棱面，可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
利益相关者满意-主要的利益相关者以及他们的愿望和要求
利益相关者贡献-组织对利益相关者的要求
战略-能满足利益相关者要求的同时满足自己的要求
流程-能执行组织战略的流程
能力-能运作组织流程的能力
【能力要求】
一、关键绩效指标体系的设计
从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解
（一）、战略地图，P267图
1、战略地图用来描述“企业如何创造价值”描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值
2、通过战略地图，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中
的内容。每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，且被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些指标的测评，就可以看出战略实施进程的全貌。
3、战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI（把企业KPI
分解到个部门用“战略地图”）
4、“利润”可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他更具体的项目。
5、同时这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，如“顾客管理”就有“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。
6、战略地图还可帮助提炼企业层面的KPI，即根据战略地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，通过KPI来追踪完成情况。
（二）任务分工矩阵（见表4-2）
任务分工矩阵就是为完成任务分工而设计的工具。
任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（三）、目标分解鱼骨图（质量管理中常用方法）图4-4
1、质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图”来源于质量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨。
2、在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境（5M1E）六个方面查找原因。
3、在绩效管理中，运用鱼骨图可将工作任务分解为部门、班组和岗位KPI。（分解部门KPI到班组和个人）
4、帮助抓住主要问题，解决主要矛盾。
5、鱼骨图分析的主要步骤如下：
1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2.确定业务标准：定义关键成功要素CSF，满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标：
通过“企业-部门-班组-岗位”层层分解，互为支持方法，确定各级单位的KPI。
（四）、确定关键绩效指标的原则※（必须符合SMART原则）
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
（五）、关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评
周期等内容。
在所有KPI设计完毕后，可以把其总在一起，形成KPI库。每
年在进行战略规划部署时，根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，考评各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现偏差，进行纠正
（六）、关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
二、岗位职责指标的设计（PRI）
1、主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果与KPI有相交叉的地方，应该划为KPI的范围。
2、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。
区分：岗位工作说明书-以岗位为对象编写
部门工作说明书-以某一部门或单位为对象编写
三、工作态度指标的设计（WAI）-适用于对人和组织的考评
*是工作能力向工作业绩转换的“中介”，态度考评要剔除本人以外的因素条件。（工资条件好，分工不合适工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量
*态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
四、岗位胜任特征指标的设计（PCI）-针对人员所设定的绩效指标，只适用于对人的考评
*是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
*建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。
五、否决指标（NNI）-
*是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。（如环保、安全）
*NNI指标对企业正常运转具有重要性和特殊意义：对企业来说，这些指标是绝对不能出现异常情况的，如果出现异常，对其业绩的考评一定是否定的。
六、绩效指标库-指标库的建立可按照企业组织层级的角度建立，
第一部分为企业层面的KPI和NNI，
第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，
第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，
每个指标都会包含：1编号、2名称、3定义、4设定目的、5责任人、6数据来源、7计算方法、
8计分方式：百分率法：考评分=实际分/标准分×权重分数
区间赋分法：按区间划分分数（P278表4-6）不对指标值的实际完成情况进行精确计算。
0-1法：只有，满分和零分两个分数，针对强制性指标。
减分考评法：只针对NNI所涉及的考评记分方式
说明方法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法
9考评周期：企业分年度、半年度；部门分周、季度；班组和员工分周、月、年度；
企业级：年度考评与半年度考评
部门级：季度考评与年度考评
班组和员工级：月度考评与年度考评
绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。
第三单元绩效管理运作体系设计
【学习目标】了解绩效管理运作体系主要内容；明确绩效考评组
织设计、流程设计、考评方法设计；掌握各类绩效考评指标及其考评程序和方法
【知识要求】
1、绩效管理运作体系设计主要包括：考评组织设计、考评流程设计、考评方式方法设计、考评工具设计。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1、绩效管理委员会是最高权力机关；由班子成员、财务、人力资源、战略规划等核心部门的主要负责人组成。
职责包括：领导和推动绩效管理工作，决策、设计方案实施控制（对所有部门和人员的NNI制定、考评）
2、日常管理小组：战略规划部、人力资源部、财务部的构建和职责的确定；收集、整理企业、部门KPI数据，（而）考评的组织实施
1、横向分工：按照生产、经营、行政等分组，分管副总为A级、部门为B级、班组为C级，各主管为绩效管理负责人
和考评者
2、纵向组织：ABC三级没意见的上级为考评者，下级为被考评者，
A级组长参与设定企业KPI审核所辖部门KPI、PRI
B级组长制定部门KPI、RPI，审核班组提交的KPI、RPI，考评所辖岗位和班组
C级组长提成本组KPI、RPI，负责审批所辖部门KPI、RPI
* 绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI进行否决考评。
二、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
* 对组织的考评时在绩效管理过程中对组织的人格化，原因是将员工努力和组织职能结合起来，增强员工团队意识1、根据指标类别不同选择适合的考评方法
（1）组织领导人的考评方式：将组织的KPI\PRI\WAI\NNI作为考评指标体系，加上其自己的PCI
（2）其他考评：可根据指标的类别在两种方式中选择，
考核：可量化的，根据事先制订的指标标准，结合实际完成情况，得到被考评者的绩效达成情况，如KPI。
评议：不可量化的，难以量化的定性指标考评方法，如PCI。（竞聘上岗）
2、依据考评者和被考评者的关系不同选择不同的考评方式
（1）上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
（2）360度考评。优点：多角度反馈，帮助调整自我行为，提高自我管理效能。最前沿最复杂的考评方式，
缺点：费时，费力，从准备到实施的过程复杂。
（二）、KPI与PCI考评
企业KPI考评时通过整体合适的形式进行的。
部门与班组KPI与PRI可以按两种方式进行：自下而上的方式，下级提成考评指标报上级审批，
直接由上级制定指标标
（三）、PCI考评
与职业发展规划联系最密切，适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。通过PCI作为考评内容，考察员工在岗位胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配。
* 对员工PCI考评的步骤
1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2、考察员工与其所在岗位的匹配程度p286图表
（四）NNI考评
企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织
三、绩效合同与绩效考评表格设计
（一）绩效合同
1、绩效合同：是在绩效指标确定后，有主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，以文字形式确认，
作为考评对照标准和绩效面谈刚要。
2、绩效合同是考评的依据一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
3、签字确认后各持一份备查、
（二）绩效考评表格：考评阶段用的工具
【能力要求】
一、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者：被考评者的上级是自“天然”的考评者
（二）确定考评的方式和方法：品质主导型包括主管考评和客观考评
行为主导型
结果主导型
综合型
（三）确定考评的时间：月度在下月初进行；季度在下季度前10天进行；半年度在每年7月初进行；
年度在12月份中下旬进行。
（四）进行考评：自上而下
（五）计算考评的成绩：首先计算员工分数，包括KPI PRI NNI PCI WAI分院员工绩效和自上工资能力；再结合部门（六）绩效面谈与申诉：有面谈有改进
（七）制定绩效改进计划：传统绩效考评目的是确定员工薪酬、奖惩、晋升
现代绩效管理目的：不断提高员工能力，持续改进、发展绩效。
第四单元绩效考评结果应用体系设计
【能力要求】
一、绩效考评结果反馈体系设计
*绩效考评结果反馈体系是绩效管理体系中重要的子系统，是收尾阶段，也是承上启下阶段，
*功能：通过向被考评者反馈考评结果，帮助他们总结经验教训，
找出工作中存在的关键问题与不足，并提出改进计划。（一）绩效反馈面谈程序（易出简答）
1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2、说明面谈的目的、步骤和时间。
3、讨论每项工作目标考评结果。
4、分析成功和失败的原因。
5、与被考评者深入地讨论考评的结果，围绕优势与不足和存在问题，在计划期内改进方面等，并达成共识。
6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7、对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈技巧（20XX年简答）
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方平等交流，面谈不是宣讲，是沟通。
2、通过正面鼓励或者反馈，肯定被考评者的长处。
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
（一）基于绩效卡屏的培训开发
1、培训分为计划阶段、实施阶段、评估阶段；
实施阶段：选择培训方法、学习方式、实施培训过程
评估阶段：对培训成效的具体测定和衡量
2、员工培训需求分析从战略层次（确定培训需求）、组织层次（将员工培训与工作目标结合）、个人层次（针对员工完
成工作好坏确定培训什么）进行
个人培训需求=理想工作绩效（对顶的绩效标准）-实际工作绩效（实际绩效的考评值）
（二）基于绩效考核的薪酬调整
主要表现在：薪酬等级的变动和奖金额度的确定
1、绩效矩阵P291
在绩效矩阵中，员工的工资增长的规模和频率取决于两方面因素：员工个人的绩效评价等级；
员工个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资（企业内平均薪酬水平）的比较比率决定。
根据比较比例进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持工资结构的完整性
绩效矩阵除了可以为企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮企业确定并维持员工市场工资水平
为了有效控制报酬成本，还要关注绩效评价等级分布。（强制将%分布在各等级中）
第五单元绩效管理系统的诊断与维护
【学习目标】时间绩效管理诊断问卷，并能根据机进行完善和维护
【知识要求】
一、绩效管理诊断的内容
1、对管理制度的诊断：制度是否被落实、哪些需要调整修改
2、对绩效管理体系的诊断：各子系统间健全完善的程度，配合情况
3、对绩效考评指标体系的诊断：指标体系与评价标准是否科学
4、对考评全面全过程的诊断：
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
【能力要求】
绩效管理调查问卷设计
*绩效管理调查问卷是诊断绩效管理问题最常用也是最有效的工具。
*问卷内容包括：（P293表4-11）
基本信息；问卷说明；主体部分；意见征询
第二节平衡积分卡的设计与应用
【学习目标】平衡计分卡产生的历史、特点、内容。与传统绩效评价体系的区别；如果利用平衡计分卡进行战略管理；使用平卡的前提、障碍；设计步骤
【知识要求】
一、平衡计分卡的产生极其背景
（一）传统的绩效评价体系
1、传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，运用最广泛的是“杜邦财务分析体系”。
缺点：以财务衡量为主，无法衡量无形资产和智力资产
重视企业内在因素，忽视外在因素；
重视短期绩效，忽视长期需要。
（二）企业绩效评价理论与实践的变革
六西格玛（）——客户关系管理（CRM）体系。
（三）、平衡记分卡（BSC）的产生
平衡计分卡是有美国哈弗罗伯特-卡普兰、大卫-诺顿，创建的。以企业战略为基础，整合衡量方法的有机整体。
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。
二、平衡计分卡内容——平衡计分卡是一种绩效管理工具
（一）、财务方面——强调从股东及出资人立场出发（股东利益最大化）
财务绩效指标主要包括：收入增长、成本减少、生产率提高、资产利用或投资战略指标。
（二）、客户方面——强调客户满意度
客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度（老客户）；客户获取率（新客户）；客户满意度；
客户利润贡献率（大客户）。
（三）、内部流程——革新过程（研发）、营运过程（生产）、售后服务过程。
内部业务流程绩效指标：评价企业创新能力指标；评价企业生产具有绩效指标；请假企业售后服务绩效指标（对产品
故障的反应时间和处理时间、一次性处理成功率、客户付款时间等）
（四）、学习与成长方面——平衡计分卡的设计体现了以学习和
成长为核心的思想，衡量员工保持率、生产力、满意度
学习成长绩效指标评价：员工能力的指标、评价企业信息能力的指标。评价激励、授权与协作的指标。
4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理
4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分 工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
（一） 1 、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。 2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ） 3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。呈现企业绩管理原则和习惯； 4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作 纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 -体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上 （一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础） 1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标
2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。 3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异， 所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。 （二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距， （三）、绩效管理为人员配置提供了依据： 对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质 绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果 绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）、绩效管理是薪酬调整的依据： 全面调整工资时：由人力资源部对员工的绩效进行考评，结合薪资调整的政策确定其应调整的幅度和工资量。 日常工作中：定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。 （一、）目标管理（MBO）（德鲁克—企业的目的和任务必须转换为目标） 1、目标管理的基本思想-组织最高领导制定一定时期内的总目标，落实到部门和人员，形成一个目标体系，并把目标 的完成情况作为对目标和人员的考核标准； 概括为以下三方面：（1）以目标为中心：重点是实现目标而不是行动本身
自考人力资源管理《绩效管理》串讲笔记
战略性绩效管理 第一章概论 第二章战略性绩效管理的工具与技术 第三章绩效计划 1 第四章绩效监控 2 第五章绩效评价 3 第六章绩效反馈 4 第七章绩效薪酬 第八章战略性绩效管理的发展趋 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 （机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。
人力资源管理师考点四级_绩效管理
人力资源管理师四级考试考点 第四章绩效管理 1.绩效的性质和特点 1.绩效的多因性（从绩效的形成来看） 2.绩效的多维性（从绩效的考核来看） 3.绩效的动态性（从发展的角度来看） 2.马斯洛需求理论： 5.自我实现需求：自为自主、自我实现 4.尊重需求：尊重与荣誉 3.归属需求：友谊与温暖 2.安全需求：安全与稳定 1.生理需求：谋生与生存 3.绩效的影响因素 4.绩效管理——为实现组织发展战略目标，采用科 学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。 基本特点： 1.绩效管理的目标（改善、优化、激励、提高） 2.绩效管理的范围（覆盖所有人员和所有活动过程） 3.由一系列具体的工作环节组成 4.是一套正式的、结构化的制度 5.是以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统 5.绩效管理系统与其他系统的关系 6.绩效管理系统设计的基本原则 （一）公开与开放的原则 1.制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来； 2.实现公开化，破除神秘感； 3.引入自我评价及自我申报机制； 4.分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。 （二）反馈与修改的原则 （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与有效性原则 可靠性——又称信度，指某项测量的一致性和稳定性 有效性——又称效度，指墨香测量有效反映测量内容的准确程度
（五）可行性与实用性原则 可行性分析：限制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析 实用性：1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法； 2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。 7.绩效管理系统设计的四阶段法 （一）设计方案一 1.定义绩效：界定具体维度及其内容和权重 2.绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评 3.绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人 4.绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升 （二）设计方案二 1.决定绩效考评内容 2.选择绩效考评方法 3.绩效考评结果反馈 4.检讨绩效考评系统 （P195：图4-4） 8.绩效管理系统设计的五阶段法（P195:图4-5） （一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效考评 （四）绩效诊断 1.对管理制度的诊断； 2.对企业绩效管理体系的诊断； 3.对绩效考核指标体系的诊断； 4.对考核者全面、全过程的诊断； 5.对被考核者全面、全过程的诊断。 （五）绩效总结 9.设计绩效管理系统的8大基本问题 绩效考评前： 1.Why：为什么要绩效管理 2.What：考评什么，指标和标准是什么 3.How：如何组织实施 4.Who：谁是考评者和被考评者 5.Where and When:何时何地举行 绩效考评后： 6.何时何地如何反馈:Where and When，How 7.谁研究发现的问题，如何改进和落到实处：Who，How 8.如何总结经验教训，如何组织新的绩效管理循环期：How 10．绩效管理系统的8大内容： 1.绩效管理的目的、方向和绩效考评目标 2.绩效管理组织机构、人员及其工作职责 3.绩效考评的指标体系与考评标准和范围
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理 知识点汇总： 一、绩效管理系统的设计、运行与开发 1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计； 具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。 2、对绩效管理系统的不同认识 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计 过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导 考核反馈：将涉及结果和行为两个方面 国外：指导、激励、控制、奖励 指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为 激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与 控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑 3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩 其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累 考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作 （1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核 3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评 （1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。 （2）同级考评：同事对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。 （3）下级考评：对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，
高级人力资源管理师(一级)教材第四章绩效管理课后习题答案
第四章绩效管理课后习题 一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。 答：1、绩效管理系统构成： 是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、与其他子系统关系： 绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。 （2）、绩效管理为员工培训提供了依据。 （3）、绩效管理为人员配置提供了依据。 （4）、绩效管理是薪酬调整的依据。 二、说明如何建立企业的绩效指标体系。 答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别： （1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等； （2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。 2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下： （1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。 （2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标； （5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 三、简述绩效考评运作体系基本内容。 答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。具体如图：
绩效管理读书笔记
绩效管理要点梳理 第1讲重新认识绩效管理 1.1.绩效管理是给人力资源部门打工么 【读书笔记】 •直线经理的第一角色是人力资源经理。一个好的CEO就是一个好的人力资源管理者！ •绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情，更是所有直线经理和全体员工的事情。 •企业管理问题，归根结底是绩效管理问题。 •绩效管理就是要在团队内树立“不用扬鞭自奋蹄”的文化。 •绩效管理的16字意义：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长！ •谁在现场让谁考核！离现场最近的人才是考核最准确的人！ •绩效管理成本的投入最终可以降低公司更大的成本支出。 •全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担！ 1.2.肥田与廋地：该如何评估绩效 【读书笔记】 •绩效是结果和行为的综合。 •绩效考核要做两道数学题：先做加法，再做除法。 ——加法：绩效表现=结果+行为。 ——除法：考核结果=绩效表现÷绩效目标 •没有好的绩效管理，只有最适合的绩效管理！ •绩效目标的设定要考虑3个因素： ——组织的战略； ——长期绩效与短期绩效平衡；
——目标的调整机制。 1.3.秘书与打字员：是否高职级员工绩效就一定好 【读书笔记】 •绩效和绩效工资是两个概念： ——绩效的英文是performance，表现； ——绩效工资是薪酬的组成部分； ——绩效不是发的，是干出来的；绩效工资才是钱。•薪酬高的岗位不一定绩效好： ——绩效是当期表现和岗位目标的比较； ——薪酬代表了岗位间的相对价值； ——不要认为薪酬高、职级高的岗位，绩效一定好；——没有目标不要谈绩效问题！ •同一部门不同岗位如何进行比较？ ——先和目标比，再来和人比！ ——先和自己比，再和别人比！ •绩效的本质是表现的波动。 1.4.为什么考核排在末位都是新员工和请假员工？ 【读书笔记】 •全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担；•绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理；•绩效制度要适时打补丁，对“弱势”群体要有保护策略。 1.5.中国式绩效管理的核心是什么？ 【读书笔记】 •考核中的三不：不愿、不敢、不会！
企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容
第四章绩效管理 第一节员工绩效管理系统的确立 第一单元绩效管理系统的设计 一、绩效及其特点 绩效的特点主要包括: (1)绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。 (2) 绩效的多维性。绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。 (3)绩效的动态性。绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 二、绩效管理的基本概念 具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 (2)绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 (3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。 (4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 (5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。 三、绩效管理的功能 (-)企业层面的功能 (1)诊断功能 (2)检测功能 (3)导向功能 (4)竞争功能 (二)员工层面的功能 (1)激励功能 (2)规范功能 (3)发展功能 (4)控制功能 (5)沟通功能 (三)其他功能 (1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。 (2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。 (3)为调整劳动关系提供技术支持。 四、绩效管理系统与其他子系统的关系 (一)绩效管理与工作分析的关系
人力一级知识点整理——第4章绩效管理
第四章绩效管理 第一节绩效管理系统设计与评估 第一单元绩效管理系统总体设计 一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 3、组成要素 1）考评者与被考评者： 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，二者是可以交换的。 2）绩效指标： 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3）考评程序与方法： 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。 4）考评结果： 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 4、运行方式： 横向分工：是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。 纵向分解：是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、战略性绩效管理的内涵及特点 1、战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是根据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。 2、战略性绩效管理的特点 1）体现组织的战略性 2）战略管理与绩效考核的协同性：战略性绩效管理体系的另一特点是能够实现战略与考核的协同。 3）组织内绩效目标的一致性：只有对组织整体绩效做出贡献，部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。 4）完整的绩效管理过程 三、绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系： 1）按照指标来源分为：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）。 2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。 2、考评运作体系： 3、结果反馈体系： 四、绩效管理系统设计的步骤 1、前期准备工作；
人力资源管理师理论知识(四级)章节练习题-第四章-绩效管理
第四章绩效管理 一、选择题 （一）单选题‘每题均有四个备选项,只有一个选项是正确的） 1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的（) A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性 2.某项测量的（)也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性。 A．可靠性B。针对性C．有效性D。合理性3（）是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程. A。绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。绩效考评4．在编写绩效管理制度时,要注意（），考评标准应适合相同类型的所有员工。 A．公正性 B.民主性C、原则一致性 D.明确性 5。绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，这体现了绩效管理的（） A。规范功能B发展功能C．沟通功能 D.激励功能6。（）是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程 A.能力考评 B.业绩考评 C.态度考评D。素质考 评 7.（)需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为，选择可区分员工的关键行为并赋值。 A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法 D.关键事件 法 8．下列不属于目标管理法优点的是（）。 A.结果易于观测 B.易于进行部门间绩效的横向比较 C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（）是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法 A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法 D.能级分 析法 10。绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。 A．中层人员 B 基层员工 C.高层人员 D.管理人员 (二)多选题（每题均有五个备选项，有两个或两个以上选项是正确的） 1.绩效管理系统设计的可行性原则，主要从（）几个方面进行。 A 组织目标分析B．限制因素分析 C．目标效益分析D。组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由（)组成A．定义绩效B。绩效分析 C.绩效考评D。绩效改善E．绩效反馈
2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案
2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案 案例1：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。 答案要点： （一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、绩效指标的确定缺乏科学性 2、考核周期的设置不尽合理 3、考核关系不够合理 4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 （三）主要解决策略 1、重新建立考核系统 2、明确绩效考核系统包含的主要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内 容具体化4将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩5、目标设定动态反馈指导定期考核绩效面谈
2023年人力资源管理师一级绩效管理习题答案
人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案 1、简述绩效管理系统旳构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统旳关系。(P258）绩效管理系统旳构成：绩效管理系统是由考核者、被考核者、绩效指标、考核措施、考核程序与考核成果等要素按照横向分工与纵向分解旳方式所构成旳具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员鼓励等功能旳有机整体。 绩效管理系统与人力资源其他子系统旳关系: ⑴工作分析是绩效指标设定旳基础,⑵绩效管理为员工培训提供了根据,⑶绩效管理为人员配置提供了根据,⑷绩效管理是薪酬调整旳根据。 2、阐明怎样建立企业旳关键绩效指标体系。(Ｐ266） 关键绩效指标中旳“关键”两字旳含义是指在某一阶段一种企业战略上要处理旳最重要旳问题。因此ＫPI,尤其是企业层面旳KＰＩ来源于企业旳战略目旳或企业旳年度重点工作计划。在企业旳战略体系建立后来,接下来旳工作就是建立对应旳绩效指标体系以追踪和检查这些战略目旳旳完毕状况。至于怎样从目旳转化为指标体系，需要用到不一样旳工具，下面重要简介怎样从平衡计分卡旳角度进行KPI设计和指标分解。 ⑴战略地图：战略地图用来描述“企业怎样发明价值”,确切地说是描述组织怎样通过到达企业战略目旳而发明价值。战略地图在企业旳战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业旳战略和绩效指标之间建立了联络。 ⑵任务分工矩阵:战略地图完毕了战略旳分解以及企业年度KPＩ旳制定,不过为了完毕企业旳战略目旳，需要把企业旳战略贯彻到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完毕任务分工而设计旳工具。
⑶目旳分解鱼骨图:在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目旳分解,其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门旳工作任务，运用鱼骨图分解为部门KＰＩ，同样，这种措施也合用于班组和岗位KPI旳设计。 ⑷确定关键绩效指标旳原则：符合SＭART原则,即明确性原则，可测性原则，可到达原则,有关性和时限性原则。 ⑸关键绩效指标旳内容:一般来说,完整旳ＫPＩ包括指标旳编号、名称、定义、设定目旳、负责人、数据来源、计算措施、计分方式、考核周期等内容。 ⑹关键绩效指标旳分解:以上所制定旳指标都属于年度KPＩ，为了更好地跟踪年度指标旳完成状况，保证其顺利完毕，有必要在时间旳维度上对指标深入分解,如按照考核周期旳不一样，把年度指标分解为季度指标以作为季度考核旳对象与根据，还可以深入分解到月份、周甚至工作日旳层次，对指标旳完毕状况进行追踪。 3、简述绩效考核运作体系旳基本内容。（P280） 一、考核组织旳建立 （一）考核组织部门旳建立:⑴绩效管理委员会,⑵绩效平常管理小组 (二）考核旳组织实行：⑴横向分工，⑵纵向组织 二、考核方式与措施旳设计 （一）考核方式与措施 1.根据指标类别不一样选择适合旳考核方式分为考核和评议 2. 根据考核者和被考核者旳关系不一样选择考核方式,分为上级考核、下级考核、同级考核、外部考核、跨级考核和360度考核。
人力资源管理师辅导笔记汇总
人力资源管理师辅导笔记汇总 第一章人力资源规划 ☆组织信息的采集与处理 企业组织信息的采集 一、组织信息调查研究的阶段与步骤 第一个阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。 本阶段可分为三个步骤： 1、初步情况分析。 2、非正式调研。 3、确定调研的目标。 第二个阶段：正式调研阶段。 本阶段可分为三个步骤： 1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。 2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。 3、实地调查，又称为现场调查。 第三个阶段：结果处理阶段。 本阶段可分为二个步骤： 1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。 2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意以下几点： （1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。 二、进行组织信息调研的具体要求 1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。 4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。 三、组织信息调查研究的几种类型 1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。 4、预测性调研。 四、信息采集的方法 1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
人力资源管理师理论知识(四级)章节练习题-第四章-绩效管理
第四章绩效管理 一、选择题 (一）单选题‘每题均有四个备选项，只有一个选项是正确的） 1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的(） A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性2。某项测量的()也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性. A．可靠性 B.针对性C．有效性D。合理性3（）是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程. A。绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。绩效考评4．在编写绩效管理制度时，要注意（），考评标准应适合相同类型的所有员工. A．公正性B。民主性C、原则一致性D。明确性 5.绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目标,这体现了绩效管理的(） A.规范功能B发展功能C．沟通功能D。激励功能 6。(）是根据工作岗位说明书人员规格要求,对员工所应具备的能力素质进行评定的过程 A.能力考评B。业绩考评 C.态度考评D。素质 考评 7.(）需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为,选择可区分员工的关键行为并赋值. A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法 D.关键事件 法 8．下列不属于目标管理法优点的是（）。 A。结果易于观测 B.易于进行部门间绩效的横向比较 C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（）是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法 A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法D。能级分 析法 10.绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。 A．中层人员 B 基层员工C。高层人员D。管理人员（二）多选题（每题均有五个备选项,有两个或两个以上选项是正确的） 1。绩效管理系统设计的可行性原则,主要从（）几个方面进行。 A 组织目标分析B．限制因素分析 C．目标效益分析 D.组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由(）组成A．定义绩效 B.绩效分析C。绩效考评 D.绩效改善E．绩效反馈
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记 通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下： 一、团队精神凝聚力的作用 团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。团队精神是看不见的堡垒。大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。 二、正确的角色定位 在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医
院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。 三、有效的团队的打造 管理者必须提前把团队成员团结在一起。管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。” 综上所述，团队的打造不是一蹴而就，但是要建设一支高绩效的团队，有几个要素是不可忽视的。首先，人员的选择是团队建设中非常重要的一个环节，因为人是构成团队的最核心的力量。第二，团队及团队中的每个成员要对自身有一个清晰的定位。第三，要明确团队领导者的权限以及团队组织的基本结构！ 绩效管理读书笔记近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。 一、绩效管理体系建立的原则。 TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导
《人力资源管理(一)》第四章考点手册
《人力资源管理（一）》 第四章人力资源规划 018 人力资源规划的含义、分类和作用（★★二级考点，选择、简答） 1.人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。 2.广义的人力资源规划，是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。 3.狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。 4.人力资源规划包括了以下几层含义： （1）说明了一个组织的环境是变化的。 （2）一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。（3）人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益。 （4）制定规划的目的是为了实现企业战略目标，保证企业长期持续发展。 （5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。 （6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。 5.按照规划的独立性划分，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 6.按照规划的范围大小划分，可划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。 7.按照规划的时间长短划分，可划分为短期、中期和长期三类。 8.简述人力资源规划的作用 （1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。 （2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。 （3）有利于人力资源管理活动的有序化。 （4）使企业有效地控制人工成本。 （5）有助于满足员工需求和调动其积极性。 （6）为企业的人事决策提供依据和指导。 019 人力资源规划的内容、程序、原则和目标（★★★一级考点，选择、简答） 1.人力资源规划的内容包括总体规划（全面性长远性）、配备计划（对未来）、退休解聘计划（退休年龄、合同期满、不再续聘）、补充计划（出现新的或空缺的岗位）、使用计划（主要内容包括晋升和轮换）、培训开发计划、职业计划（企业的骨干）、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。 2.简述人力资源规划的程序
绩效管理(重点经典笔记)
绩效管理考纲总结 第一章绩效管理概述 识记： 绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。 绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。 三个层次的关系：既有差异又密切相关。个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。 绩效的三层次关系图 绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。 3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。 绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动 2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理 3、绩效管理是周期性、持续性的活动 领会：
绩效管理笔记
绩效管理笔记 第一章绩效管理概论 第一节绩效的含义 管理大师，彼得· F·德鲁克认为：“所有的组织多必须思考’绩效;为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是了。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。” 目前对绩效的界定的三种观点有，1绩效是结果，2绩效的行为，3高绩效与员工素质的关系。 基于衡量点理解的绩效概念 彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标，包括；市场份额，创新，资产流动性，现金流生产效率，超过普通利润率是盈利能力。之后，诺普，卡普兰在1992 1996年提出了平衡记分卡。 绩效说一个多义的概念，从管理实践的历程来看，1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，2从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 员工的绩效与组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 绩效管理是指1为了达到组织的目的，2通过持续开放的沟通，3推动个人和团队有力与达成的行为，4形成组织所期望的的利益和产出的过程。 绩效管理的基本要求：绩效管理说一个完整的管理过程，1绩效计划的制定，2绩效实施与辅导，3绩效评价和绩效反馈。 第二章正确认识绩效管理 第一节绩效管理理论的发展 绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。有几种财务评价法：1）传统财务观点； 2)杜邦财务分析体系；3）平衡记分卡；4）经济增加值。 构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有：1）基础信息；2）生产效率信息；3）竞争力信息；4）稀缺资源的分配信息 绩效棱镜包括五个方面既利益相关者的：1）满意度；2）战略；3）流程；4）能力；5）利益相关者的贡献。 回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律：1）指标从简单向综合发展； 2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合； 3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理； 4）由关注企业内部转变为你内外兼顾 第二节绩效管理与绩效考核的比较 绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中说承上启下的作用。 绩效管理与绩效考核的区别有以下六点： 1）绩效管理说一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。 2）绩效管理说一个过程，注重过程的管理，而绩效考核说一个阶段性的的总结（过程与管理）3）绩效管理句有前瞻性，有效规划企业将来的发展，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。（将来时与过去式） 4）绩效管理有这完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取信息的一个手段。（手段与方法的区别） 5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核注重成绩的大小（注重能力和成绩） 6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。（绩效管理不等于绩效考核）