麦当劳的管理制度

的管理制度劳麦当

检查排斑表

一、斑表是否提前五天贴出、1是否完整、2是否整洁、3每日斑表是否详细排定、4员工斑表是否依管理组的工作计划适当调整、5预估拦是否填写完整、6营业额生产小时对照是否吻合7、斑表的生产小时安排划线是否正确8、餐厅经理是否签名9、10、理班组表管理是否按照经理排斑规定进行

二、资料是否更新员工工时指南1、是否按照排班留言本（反馈、设置2、

是否利用黑白表3、

表404、是否利用是否有最近的营业额生产小时对照表并张贴楼面供值班经理参考、5是否有最薪的固定工时控制表并张贴楼面供值班经理参考、6是否每周完成每日工时预估控制表并填写完整、7是否填写完整排班表并有店铺经理签名8、

三、排班员工是否超工时1、是否利用完整的排班协调表、2

是否安排训练3、

是否排好固定工时、4

四、技巧及其他是否与员工沟通1、是否与经理沟通2、是否了解其重要性3、

以内、是否控制在3%4日完成人员招聘计划表，拟订员工招募行动计划并确定执行20是否于每月、

5．

）稽核（设备维护员PM

餐厅标号：餐厅名称：餐厅经理：人：稽核日期：核稽值班经理：

稽核等级：上月得分：总分：

以下76D77~84C85~92B：：：93~100A：

一、能源管理：1、：得分70分）。能源管理（得分：）能源调查（9分）。13）能源调查是否每半年进行一次（分）（1分）3餐厅是否制定能源调查的行动计划（（2）

分）（3）能源调查行动计划的本月内容是否按计划进行（3：122）能源控制（分）。得分分）表）（3年（1）餐厅是否有能源用量图表（去年/今对照（分）3）（2餐厅是否有每月能源盘存表（水、电、瓦斯）分）餐厅是否有每周能源用量控制目标（（3）3（4）餐厅的能源用

量（水、电、瓦斯）是否在控制范围内（3分）本月目标实际水电瓦斯

分：得3）色点系统（7分）。餐厅所有设备是否有标准的色点系统（1）3分）（分）餐厅是否有设备开关机时间表（3（2）分））（3餐厅的设备是否按开关机时间表开关（3

4）空调维护保养（10分得：分）。度（78F度，夏天餐厅的空调温度是否控制在冬天68F1（）3分）2（）（空调的滤网是否清洁（至少每两周一次）1分）3（）分）1餐厅的空调是否有开关机时间表（餐厅的空调是否按开关机时间表开关机（14（）分）1餐厅的开关机时间表是否合理（分）5（）1空调的盘管冷凝器是否清洁（至少每月一次）（）6（分）分）冷却水泵（电机）是否正常（）7（1备用冷却水泵是否正常（分）1）8（

10）冷冻、冷藏（分）分：。得5分）11（）冷冻库、冷藏库的温度是否正常（

分）1冷冻库除霜时间是否避开用电高峰期（）2

（．

分）1（3）冷冻库、冷藏库的门封条是否完整密封（分）14）冷冻库、冷藏库的冷凝器及蒸发盘条是否清洁（（所有冷冻设备的冷凝器及蒸发盘条是否清洁（饮料机、制冰机、奶酪冰激凌机、冰）（5分）4箱）（分）16）空调主机是否正常（（分））冷却水塔是否按时清洁并保持清洁（1（7

分：分）。得6）厨房设备（12

分）、月历定期校准煎炉和炸炉（1（1）是否定期按PM分）是否按营业额制成开关机时间表（1（2）分）开启但没有使用的炸炉是否盖好（1（3）分）油烟管道是否按计划每半年清洁一次（1（4）分）烟道和油烟道是否清洁（1）（5

分）是否按开关时间表开关设备（1（6）

分）抽油烟机系统是否正常，没有滴油现象（1（7）

分）抽油烟机主机是否正常（4（8）

底座的衬垫是否紧固、A、皮带是松紧是否正常B、电机底下的衬垫是否紧固C皮带轮和电机是否注油、D分）19）是否按计划按保养月历完成抽油烟机风扇及外罩的清洁（（

得分分10）。7）照明与供水控制（分）（1）餐厅照明是否全部魏日光灯或节能灯（1分）（2）餐厅是否按开关时间表来开关灯（1分）3）餐厅的所有灯具是否清洁（1（分）4）餐厅的所有照明灯具是否都完好（1（分））餐厅的所有水龙头是否完好，不漏水（1（5分））后区水槽及水龙头是否完好（1（6分）1（7）餐厅的热水器是否供热良好（分）1（8）餐厅的洗衣机是否供热正常（分））餐厅厕所的水龙头及水箱是否正常（（91分）（10）餐厅的水压是否正常（1

：得分）分，每项1分。维修保养（2、21

人）人，其余餐厅：至少31）餐厅是否有足够的维修保养人员（大餐厅：至少4）餐厅是否排定维护人员斑表，并在斑表上注明工作责任2）维护保全工具是否齐全且摆放整齐3）餐厅是否有足够的应运物料以供维修保养使用（品种、数量）45）餐厅是否正确使用各种应运物料）餐厅的地面及踢脚砖是否清洁且无破损松动67）餐厅的窗户是否清洁干净）墙壁和天花板是否清洁无灰尘和水迹8）餐厅的内墙纸是否清洁且无卷边、缺口

9．

10）餐厅内的空调封口是否清洁11）餐厅内的所有门框、画框、窗户框是否清洁12）餐厅内所有瓷砖是否清洁无破损13）餐厅所有桌面、底、脚是否清洁14）餐厅的所有椅子是否清洁、完好15）儿童高脚坐椅是否清洁、完好16）餐厅所有设备的轮子是否清洁且运作正常17）餐厅的垃圾桶是否清洁完好18）餐厅的楼梯及外围走道是否清洁完好19）餐厅的外围、垃圾桶是否清洁完好20）餐厅招牌及外围照明设备是否正常、清洁、完好21）餐厅内的音响系统是否正常

：）。得分计划保养手册的执行（9分，每项1分3、

）餐厅是否有计划保养月历1）计划保养月历中是否设定完成时间2）计划保养月历中是否安排相应的人员去完成3）计划保养月历是否按时完成4PM保养手册5）餐厅是否有

6）餐厅每种设备是否都有病历卡并填写完成7）每次设备维修是否都填写在病历卡中并附有维修单等资料8）抽查当斑经理上月设备部教授的机器课程中计划保养项目是否能按标准进行9）抽查计划保养手册中，指定人员完成一项他负责的项目的完成情况

维修保养月历123430星期五星期一星期二星期四星期三

检查所有照明清理制冰机96785

1011121314

1516171819

2021222324

29282726

25．

利润中心员工培训季度检查表、行政事务：A工作顺序有问题工作有问题

顺序______________（4）检查大堂地下。（有否垃圾？_______）阅读经理留言本（1是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液_______及热水拖地？_______）阅读营运报告。（2是否每星期最少刷地一次？_______楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？（特别留意营业额趋势，推广活动等）墙脚是否清洁？是否需要维修保养？））浏览当日的经理及员工岗位班表。_______3（_______（5）检查桌椅，包括儿童椅。______________（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳（注意人员数量是否与营业额相符）脚等，是否需要保养？）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时4（桌椅是否用不同抹布清理？_______间、训练检查及其它日常的保养维修工作。抹布是否整洁地放在不显眼处？_______清理食物后，是否用消毒液（两加仑）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确5（半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）_______主要工作、责任及其他的附

属工作。______________（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。_______（是否清洁？有无损坏？_______（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。客人的食物品质是否合乎标准，有无_______剩余弃置的食物和饮料？）

________________________________________________意见及行动：

___________________________________________________________________7）检查垃圾桶。_______（（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）B、店面外貌_______）留意盆栽。_______（8）检查店面四周的清洁状况。（花草是否茂盛？花草是否清洁？1（花盆是否清洁？有否损坏？）（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）_____________________）检查镜子、妆台及其它布置。_______（9）查看招牌、指

示牌等。（2（是否清洁？是否需要维修保养？）（是否有定期维护保养？_______10（）检查布告板。_______是否所有照明的灯箱，射灯都正常？（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）是否清洁？）_______

______________（11）检查天花板。_______（是否清洁？有错位或下坠现象？）检查街外垃圾桶。（3是否需要更换？）（是否有定期维修保养？是否需要维修？是否满溢？_______）检查灯格、灯片。_______（l2是否内外清洁？有否异味？（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）是否每星期清洁消毒一次？）_____________________13（）检查风口。_______（是否清洁？））检查门窗、玻璃。4（（是否操作正常？是否需要维修？_______（_______14）感受大堂气温及气氛。是否清洁？是否根据正确步骤使用正确（大堂温度是否过高或过低？华氏度冬天：68配比的清洁剂溶液清洗玻璃？）_______

华氏度夏天：78_______）巡视儿童游乐场。是否播放轻音乐？（5（游乐设备是否运作正常？是否安全？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）_______15（）检查工具间。_______是否清洁？）_______（是否清洁？有否有异味？_______是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？

________________________________________________意见及行动：是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去

____________________________________________________________清洗大堂、厕所及厨房？）C、大堂

________________________________________________意见及行动：____________________________________________________________）检查餐牌及食品灯箱。（_______l_______（是否清洁？是否所有照明都亮着？

产品价钱是否正确？）_______）检查所有购物指引牌。（2_______（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）_______3）检查纸巾及吸管箱。（_______（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）

利润中心名称：________________中心经理：_______________________检查中心润编号：________________日期：_______________________利

培训督营运督导：________________导：_______________________

评估等级：________________

XXX公司培训中心

营运标准培训检查要求：

1进行员工操作标准培训检查。

2检查中心培训资料是否更新、补充，以替代那些过时或遗失的资料。

3针对上次检查提供的改进建议方案进行追踪评估。

一、管理员工培训

a．中心培训队伍是否建全？

中心培训经理：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

（由一名副经理担任，如副经理不在可由资深的经理担任。）

中心培训协调人：。＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

员工培训员：（员工与培训员的比例建议为8：1）

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

b．前三个月的培训需求分析是否已完成并准确？

第一个月：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

第二个月：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

第三个月：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

追踪卡）位培训员工岗．员工培训追踪系统现在是否适用？（c

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划？计需求的月份的预算和d．是否强调有培训

展情况：进检查前几个月的

）润损益表》《利位培训追踪卡、、工时成本预算表》《员工岗、（《培训需求分析表》《培训

果：结——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

：训员二、检查培

应检查其是否岗位上示范培训过程，a．请３个以上区域和岗位的培训员在工作训检查表》上的追踪工具。训模式和《员工培用员工培

：回馈——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

训工作？。是否完成培训计划？培训员b．本周是否有培

划：训计训追踪卡》的完成情况来检查前几周的培位培通过检查《员工岗

？和工作检查培训员有定期培训C．是否对

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工的工作．来核实员．SO．C训项三、是否对员工进行各工作职能的培？并利用？现表

·行情况执划计30／3工的员天内新60前检查．a

3岗位＃岗位＃2人员岗位＃1

————————————————————————————————————————————————————————————————————

算）计（按人数O．C．追踪。．核b实每一位员工是否接受每月至少—次的S．

完成情况：训员工的培法来追踪C．核实是否有一个明确的办

标下一步目————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

估追踪：四、上季度培训检查评

：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿级评估等ａ．上季度

的完成情况：及提升目标ｂ．改进

工作，包括：工培训谈到其员季度检查回顾中有三节内容，直接在培训

训练。工管理员?

训员。工培培训员?

现。工作中的表，及其在实际行人员培训能的各个方面?在员工职进

(完整版)麦当劳营运手册和店面营运管理制度

麦当劳营运手册和店面营运管理制度营运手册一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。在实际营运时可分为几个部分：（一）训练计划；（二）工作检查表；（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。在计划方面，适用于店职员的有：（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；

（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一）QSC+V（品质、卫生+价值）（二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三）Customeris First（顾客永远第一）（四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六）Keep Professional Attitude （保持专业态度）（七）Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

麦当劳的管理制度

7、是否每周完成每日工时预估控制表并填写完整 8、是否填写完整排班表并有店铺经理签名三、排班 1、员工是否超工时 2、是否利用完整的排班协调表 3、是否安排训练 4、是否排好固定工时四、技巧及其它 1、是否与员工沟通 2、是否与经理沟通 3、是否了解其重要性 4、是否控制在3%以内 5、是否于每月20日完成人员招聘计划表，拟订员工招募行动计划并确定执行 PM（设备维护员）稽核餐厅名称：餐厅标号：餐厅经理：值班经理：稽核人：稽核日期：总分：上月得分：稽核等级：

A：93~100 B：85~92 C：77~84 D：76以下一、能源管理： 1、能源管理（70分）。得分： 1）能源调查（9分）。得分：（1）能源调查是否每半年进行一次（3分）（2）餐厅是否制定能源调查的行动计划（3分）（3）能源调查行动计划的本月内容是否按计划进行（3分）2）能源控制（12分）。得分：（1）餐厅是否有能源用量图表（去年/今年对照表）（3分）（2）餐厅是否有每月能源盘存表（水、电、瓦斯）（3分）（3）餐厅是否有每周能源用量控制目标（3分）（4）餐厅的能源用量（水、电、瓦斯）是否在控制范围内（3分）本月目标实际水电瓦斯 3）色点系统（7分）。得分：（1）餐厅所有设备是否有标准的色点系统（3分）（2）餐厅是否有设备开关机时间表（3分）（3）餐厅的设备是否按开关机时间表开关（3分）

麦当劳的经营策略分析：六大解读

麦当劳经营策略分析克劳克先生与“麦当劳”的经营战略：一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当

劳”经营战略的基本出发点和根本依据。在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。（Quality）汉堡质化味美，营养俱全。（Service）服务快速敏捷，热情周到。（Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。（Value）价格经济合理，优质方便。凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。四、实行规格化和系统化管理克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。

麦当劳运营管理规定

麦当劳运营管理规定公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。在实际营运时可分为几个部分：（一）训练计划；（二）工作检查表；

（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。在计划方面，适用于店职员的有：（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一） QSC+V（品质、卫生+价值）（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三） Customeris First（顾客永远第一）（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）（七） Up to you （一切由你）

麦当劳工资体系与福利制度汇编

麦当劳工资体系与福利制度一、工资体系：在你进入麦当劳时，麦当劳的人力资源部和你的主管会告诉你的工资及麦当劳公司的有关政策，麦当劳有其独特的不受外界影响和干扰的工资政策。公司每年会对市场做工资水平调查，根据调查结果和公司的经济承担能力来决定对工资标准的调整，以确保其公正合理并具有竞争能力。 1、按工作表现付酬（PAY FOR PERFORMANCE）麦当劳实行按工作表现付酬的原则。表现最佳者可获得最高的加薪幅度。所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付，工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级，才能被考虑加薪或奖励。 2、工作表现评估麦当劳公司每年一次评估并和工作伙伴讨论他们的工作表现，评估时采用五个评估等级。 3、绩效考核你的主管会最少三个月与你做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。

4、工作表现改进计划 PIP 是旨在积极地帮助一个工作表现需要改进或不满意的工作伙伴去克服他的机会点，并要求其在一定的期限有所改进。如果由于某种原因你的工作表现不尽人意，你的主管可以将你纳入工作表现改进计划之列，以帮助你克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。进行了工作表现改进计划的工作伙伴，如在规定的时期内的工作表现仍达不到“良好”评估标准，则可能被解聘。 5、工作表现评估——年度工资增长每年的4月1日为全年绩效考核年度工资增长日 6、职务升迁的工资增加当工作表现好，得到升迁时，会带来工资的增长。 ★职务升迁的工资增加百分比是根据你的绩效考核而定的 7、年终双薪在每年农历新年月薪人员都会获得年终双薪。二、假期福利： 1、佳节利事元旦，五一节、国庆节前，公司均会发放不同金额的佳节利事和餐券，现金随当月工资输入帐户，餐券当月发放。

案例分析-麦当劳

案例分析：麦当劳的国外市场进入策略课程名称：《国际管理》授课教师：刘松柏上课时间：2011-7 学员姓名：梁亚杰学号：201022030144 班级：2010级在职1班

案例背景—麦当劳的背景介绍 1.麦当劳公司是一家总部设在美国的全球快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为中心的标准菜单。 2.公司成立于1955年。 3.1967年正式吹响了进军海外的号角，选定邻国加拿大建立了第一家连锁经营店。 4.1976年，麦当劳建成了第4000家连锁店，卖出了第200亿个汉堡包，年度销售额达到30亿美元。 5.1978年，麦当劳建成了第5000家连锁店，卖出了第250亿个汉堡包。 6.1990年，全球总销售额已经达到18759万美元。 7.截止到1991年9月27日，麦当劳在全球注册经营的连锁店共计达到11843家 8.截止到最近，最新的数据显示麦当劳在全球121个国家和地区，一共拥有连锁经营店超过15000家。快餐巨人麦当劳经历了19世纪70年代的蹒跚发展后，迅速向全球化发展，短短几十年间已发展成一个世界性的跨国公司。麦当劳目前在全球73个国家销售商品，经营收入的45%来自海外业务。1988年该公司拥有国外分店2600个，取得海外收入18亿美元；到1994年其拥有国外分店4700个，每年海外收入达到34亿美元。麦当劳以如此惊人的速度发展，到今天它已成为世界上令人敬畏的服务机器。一个把服务组织全球化的有效蓝图，除南极洲以外，公司向各大洲运送世界标准化的食物、微笑、价值观和清洁。正如麦当劳主管国际业务的副总裁詹姆斯.凯恩特拉波所说，公司正在抢占全球市场。

麦当劳的管理制度汇编

麦当劳的管理制度排斑表检查一、斑表 1、是否提前五天贴出 2、是否完整 3、是否整洁 4、每日斑表是否详细排定 5、员工斑表是否依管理组的工作计划适当调整 6、预估拦是否填写完整 7、斑表的生产小时安排营业额生产小时对照是否吻合 8、划线是否正确 9、餐厅经理是否签名 10、理班组表管理是否按照经理排斑规定进行二、资料 1、是否更新员工工时指南 2、是否按照排班留言本（反馈、设置 3、是否利用黑白表 4、是否利用40表 5、是否有最近的营业额生产小时对照表并贴楼面供值班经理参考 6、是否有最薪的固定工时控制表并贴楼面供值班经理参考 7、是否每周完成每日工时预估控制表并填写完整 8、是否填写完整排班表并有店铺经理签名三、排班 1、员工是否超工时 2、是否利用完整的排班协调表 3、是否安排训练 4、是否排好固定工时四、技巧及其他 1、是否与员工沟通 2、是否与经理沟通 3、是否了解其重要性 4、是否控制在3%以 5、是否于每月20日完成人员招聘计划表，拟订员工招募行动计划并确定执行

PM（设备维护员）稽核餐厅名称：餐厅标号：餐厅经理：值班经理：稽核人：稽核日期：总分：上月得分：稽核等级： A：93~100 B：85~92 C：77~84 D：76以下一、能源管理： 1、能源管理（70分）。得分： 1）能源调查（9分）。得分：（1）能源调查是否每半年进行一次（3分）（2）餐厅是否制定能源调查的行动计划（3分）（3）能源调查行动计划的本月容是否按计划进行（3分） 2）能源控制（12分）。得分：（1）餐厅是否有能源用量图表（去年/今年对照表）（3分）（2）餐厅是否有每月能源盘存表（水、电、瓦斯）（3分）（3）餐厅是否有每周能源用量控制目标（3分）（4）餐厅的能源用量（水、电、瓦斯）是否在控制围（3分）本月目标实际水电瓦斯 3）色点系统（7分）。得分：（1）餐厅所有设备是否有标准的色点系统（3分）（2）餐厅是否有设备开关机时间表（3分）（3）餐厅的设备是否按开关机时间表开关（3分） 4）空调维护保养（10分）。得分：（1）餐厅的空调温度是否控制在冬天68F度，夏天78F度（3分）（2）空调的滤网是否清洁（至少每两周一次）（1分）（3）餐厅的空调是否有开关机时间表（1分）（4）餐厅的空调是否按开关机时间表开关机（1分）（5）餐厅的开关机时间表是否合理（1分）（6）空调的盘管冷凝器是否清洁（至少每月一次）（1分）（7）冷却水泵（电机）是否正常（1分）（8）备用冷却水泵是否正常（1分） 5）冷冻、冷藏（10分）。得分：（1）冷冻库、冷藏库的温度是否正常（1分）（2）冷冻库除霜时间是否避开用电高峰期（1分）

运营管理案例-麦当劳教学教材

运营管理案例-麦当劳

运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。选址方案分析 a.程序化在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。 b.根据选址原则仔细分析针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 c.方便顾客麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到

麦当劳的用人制度

逐级选拔优秀员工怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。” 比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？１、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。宗浩说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。” 比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张燕俊说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。” “我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理ＴｉｍＬａｉ先生说：“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。” “奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。培训与晋升机制麦当劳９５％的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦

麦当劳公司在管理方面给我们的启示

麦当劳公司在管理方面给我们的启示一、麦当劳公司发展简介麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员

工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新

更新商业-麦当劳营运手册和店面营运管理制度

麦当劳营运手册和店面营运管理制度一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。在实际营运时可分为几个部分：（一）训练计划；（二）工作检查表；（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。在计划方面，适用于店职员的有：（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一） QSC+V（品质、卫生+价值）（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三） Customeris First（顾客永远第一）（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）

（七） Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。店面营运管理制度一、严格控制的十三个重点所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是： 1．营业额； 2．顾客量； 3．顾客平均消费； 4．周转用的现金； 5．收银机操作错误； 6．其他销售； 7．损失； 8．食品原料价格； 9．作废处理； 10．打工人员工资； 11．电费； 12．小费； 13．煤气费。如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误

麦当劳运营管理制度

（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一）QSC+V（品质、卫生+价值）（二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三）Customeris First（顾客永远第一）（四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六）Keep Professional Attitude （保持专业态度）（七）Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

管理案例：深度揭秘星巴克运营成功之道

管理案例：深度揭秘星巴克运营成功之道在世界上，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌的一个秘诀就是其灵活的经营智慧。一、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式根据美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 1．星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地； 2．星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地； 3．星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地； 4．星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；这样做的好处是“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。” 二、以直营经营为主 30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。星巴克之所以采取直营方式的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。因此，为了不让品牌受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。三、不花一分钱做广告 “我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说。据了解，星巴克

从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如“咖啡通”一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。通过一对一服务的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！” 另外，星巴克的创始人霍华?舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。四、风格：充分运用“体验” 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。 “认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，是星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime”(当下体验)的观念，强调在工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这也是星巴克营销风格的一部分。五、设计：表现特色据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的商业圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一

麦当劳生产与运营管理

论麦当劳生产与运营管理 [关键词] 麦当劳福特生产方式 20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？一、标准化生产与机械式流水作业麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特?夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利?福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。二、销售环节日本麦当劳之父藤田田曾经说过，零售业就是要抓住每一个细节，在细节上下功夫。尽管麦当劳一直向外标榜自己是何等的在乎你，尤其是你的孩子。但光顾麦当劳的每一个人，其实都在不自觉地配合着它去提高店铺的速率。下面我们再来看一下，除了生产技术的提高，

麦当劳的管理制度

的管理制度劳麦当检查排斑表一、斑表是否提前五天贴出、1是否完整、2是否整洁、3每日斑表是否详细排定、4员工斑表是否依管理组的工作计划适当调整、5预估拦是否填写完整、6营业额生产小时对照是否吻合7、斑表的生产小时安排划线是否正确8、餐厅经理是否签名9、10、理班组表管理是否按照经理排斑规定进行二、资料是否更新员工工时指南1、是否按照排班留言本（反馈、设置2、是否利用黑白表3、表404、是否利用是否有最近的营业额生产小时对照表并张贴楼面供值班经理参考、5是否有最薪的固定工时控制表并张贴楼面供值班经理参考、6是否每周完成每日工时预估控制表并填写完整、7是否填写完整排班表并有店铺经理签名8、三、排班员工是否超工时1、是否利用完整的排班协调表、2 是否安排训练3、是否排好固定工时、4 四、技巧及其他是否与员工沟通1、是否与经理沟通2、是否了解其重要性3、以内、是否控制在3%4日完成人员招聘计划表，拟订员工招募行动计划并确定执行20是否于每月、 5．）稽核（设备维护员PM 餐厅标号：餐厅名称：餐厅经理：人：稽核日期：核稽值班经理：稽核等级：上月得分：总分：以下76D77~84C85~92B：：：93~100A：一、能源管理：1、：得分70分）。能源管理（得分：）能源调查（9分）。13）能源调查是否每半年进行一次（分）（1分）3餐厅是否制定能源调查的行动计划（（2）分）（3）能源调查行动计划的本月内容是否按计划进行（3：122）能源控制（分）。得分分）表）（3年（1）餐厅是否有能源用量图表（去年/今对照（分）3）（2餐厅是否有每月能源盘存表（水、电、瓦斯）分）餐厅是否有每周能源用量控制目标（（3）3（4）餐厅的能源用

麦当劳加盟指南制度格式

250万！麦当劳开启金色拱门发表日期：2004-12-18 胡笑蓉自从1990年麦当劳在中国开了第一家餐厅开始，金色拱门的奇迹就在这片土地上开始了新的传奇。市值400亿美元，年营业额超过180亿美元、净利润超过20亿美元的超级跨国公司，拥有着世界排名第二的驰名商标。正当中国的投资者一直苦于不能在这金色拱门下分得一杯羹的时候，利好传来——麦当劳终于迈开其中国开展特许经营的步伐。做世界排名第二驰名商标的老板，复制金色拱门的财富奇迹，一切变得不再遥不可及。姗姗来迟的特许经营正当我们在为这期封面文章赶稿的时候，一个关于麦当劳的重大消息传来：从明年年初开始，麦当劳中国地区总部将正式从香港迁至上海，今后将加强在中国内地的特许经营活动！其实记者心中一直有个疑问，麦当劳1990年进入中国，至今已经10多年，为什么它在海外占到65％、美国本土占到85％的特许经营模式，到现在才迟迟对中国的投资者放开？特许加盟是连锁经营高级形式，也是最为复杂的形式。“一荣俱荣”不知成全了多少人的财富梦想，“一损俱损”也不知让多少人悔憾终生。也许正源于此，一路跑马圈地的麦当劳，才会在特许路上踌躇谨慎；也许正源于此，麦当劳东渡中国14载，才只有区区一家特许加盟店。在麦当劳全球市场衰退的窘境中，麦当劳在中国打出“特许牌”，显然是有所考虑。麦当劳国际特许部总裁詹姆斯·克瑞姆的解释是时机已经成熟。他说，一是中国特许经营市场开始与世界接轨；二是麦当劳雄厚的实力足以让投资者坚定信心；三是麦当劳在中国已建立起了强大的供应营运系统。对这番话更直白解释就是，中国市场是一个极有潜力的市场，在这样一个庞大的市场上，没有特许经营系统的支持，很难将市场扩张到其他地方，尤其是中小城市和边远城市。事实的确如此，麦当劳全球业务大幅萎缩，中国市场却一枝独秀。这使得中国市场的战略地位赫然凸显。借助特许加盟，麦当劳可以进一步实现对中国市场的细分，达到对中小和边远城市的拓展。但另一方面，肯得基等竞争对手在中国的快速崛起，也让麦当劳备感不安。目前在国内不少城市中心区，两大“冤家”早已是短兵相接、贴身肉搏。面对肯得基的挑战，麦当劳显然不会默然不理，肯得基的中国特许已先行一步，麦当劳当然要迎头跟上。麦当劳总部的迁址也正说明其对内地市场的重视。此外，麦当劳在中国特许上踌躇难断的一大原因还在于中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。麦当劳不想承担这无谓的政策风险。随着中国《商业特许经营管理条例》的即将出台，麦当劳当然也做好了挥师中国特许经营的临战准备。谨慎加盟确保安全专职负责特许经营业务的麦当劳中国公司高级副总裁朱渊和告诉记者，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样，先自己开直营店，再允许加盟者进入，也就是将属下的

麦当劳严格的管理制度

麦当劳的管理严格的检查监督制度为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。完备的培训体系麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程

（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。联合广告基金制度设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度员工培训方式麦当劳的员工培训方式，有下列数种：一、按月考核辅导每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。二、采取多样化的沟通方式在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：（一）会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议； 4.接待员会议； 5.训练员会议； 6.小组会议。（二）临时座谈会。（三）利用公告栏。沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。麦当劳劳动管理制度

一、建立整体性劳动管理制麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点：（一）对于计时工作制度缺乏了解。（二）工作手册未能制度化。（三）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。