项目工作说明书
XXXXXX XXXXX有限公司2019年10月25日
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1项目工作说明书介绍 (5)
1.1总览 (5)
1.2项目目标 (6)
1.2.1总体应用目标 (6)
1.3项目启动时间 (1)
2 实施策略 (1)
2.1实施策略 (1)
2.2实施策略的考虑 (1)
3项目范围 (1)
3.1功能范围 (1)
3.2实体范围 (2)
4项目组织结构 (2)
4.1项目组织结构图 (2)
5项目计划 (4)
5.1项目阶段划分及关键任务.................................................................. 错误！未定义书签。
5.2时间表 (4)
5.3里程碑 (5)
5.4项目计划执行和报告 (5)
6项目文档管理 (6)
6.1项目文档管理的重要性 (6)
6.2项目文档体系 (6)
7项目沟通管理 (8)
7.1项目决策流程 (8)
7.2项目例会 (8)
8项目风险管理 (8)
8.1实施周期延期的风险 (8)
8.2实施范围风险 (9)
8.3人员的风险 (9)
9项目变更管理 (9)
9.1提出变更 (9)
9.2接收方的响应 (10)
9.3申请方的认可 (10)
9.4变更实施 (10)
9.5变更程序流程 (11)
10知识转移 (11)
12验收标准 (11)
12.1验收方式 (11)
12.2验收标准 (12)
13文件签署 (12)
文档目的
本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。
如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。
关键联系信息
1项目工作说明书介绍
1.1总览
XX信息化是促进XX改革和发展、缩小城乡XX差距、实现XX公平和XX现代化的重要途径，是办好让人民满意的XX，构建社会主义和谐社会的必然选择。
为了推动我国XX发展，中央制定了《国家中长期XX改革和发展规划纲要》，明确提出要强化信息技术应用，提高信息技术水平，构建国家XX管理信息系统，加快学校管理信息化进程，促进学校管理标准化、规范化。在规划纲要的基础上，XX部针对XX信息化，进一步制订了《XX信息化十年发展规划》，明确提出要运用云计算、顶层设计等先进技术和理念进行区域XX公共服务平台的建设，指出XX公共服务平台的核心目标和核心工程是大力推进“三通两平台”建设，即宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通，建设XX资源公共服务平台、XX管理公共服务平台。通过信息技术与XX全面深度融合、优质数字XX资源共建共享促进XX教学和管理创新，助力破解XX改革和发展的难点问题，促进XX公平、提高XX质量、建设学习型社会；通过建设信息化公共支撑环境、增强队伍能力、创新体制机制，解决XX信息化发展的重点问题，实现XX信息化可持续发展。
随着我国XX信息化的快速发展，分散独立的建设模式已经不能解决和满足XX信息化发展的需求，为改变传统的XX信息化建设模式，形成统一完善的XX管理体制，XX部提出两级建设五级应用的建设思想，两级建设是指XX部和各省XX厅建设网络中心，对全省乃至全国的XX信息进行保存，五级应用是指由XX部统一建设全国的信息化管理系统，形成从学校到区XX局到市XX局到省XX厅到XX部的基于业务单线条数据采集，达到一数一源。从XX部开始形成一个大的顶层云平台对全国32个省级数据进行统一管理，各省又建设自己的省级云平台对各地市州进行统一管理，但
是目前国家的云平台规划只到了部、省级，而区县级同样需要这样一个云平台对自己区域内的学校进行全方位的精细化管理，即使有了国家的管理系统从学校直接采集数据，但也只能是为了采集数据，对学校内部的精细化管理及区域内部的全面管理起不到太大作用，且无法实现区域内的横向的贯通。所以作为区域XX局非常有必要建立一个属于自己区域内的云平台，形成一个集管理精细化与资源整合化的个性化私有云平台。
“XXXXX信息化平台建设项目”是XX市XXX落实XX规划纲要精神，响应XXXXX信息化高速发展战略规划，结合XXX信息化建设的实际需求和特点，建设具有XXX特点的XX信息化云平台。
1.2项目目标
1.2.1总体应用目标
XXXXX局内部信息化建设目标：
建立统一、交互的XXXXX共享中心数据库；
整合基础数据，消除信息孤岛；
建立数据分析和领导综合数据查询系统，为决策提供依据。
建立完善的XXXXX云公共服务门户平台，实现所有应用系统统一访问和单点登录，实现应用系统间的协同工作
建立全方位顶层监控与管理云服务，建立有效管理机制和激励机制，促进学校管理水平，提升教师专业发展，实现XX水平质的飞跃。
统一全区教学资源，实现优质教学资源共建共享；
利用移动智能技术，为XX局领导和工作人员提供方便的全局监控和移动办公服务。
中小学校信息化建设的目标：
为各学校提供网络化、智能化、精细化的管理平台,集合优秀学校的管理机制和办法，促进学校管理水平均衡发展；
为教师提供高效便捷的教学环境，相互观摩、借鉴、交流学习的网络平台，促进教师信息化素养、教研能力、教学专业水平得到全方位的促进和提升。
建立面向学校、老师、家长、学生的XX服务体系，通过基于角色的自助服务，加强学生学习交流、师生互动、家校互动，提高学生自主学习和家校协同XX。
加大信息技术与终端基础设施的深度融合，切实有效的利用基础设施进行教学服务工作。 利用移动智能技术，提供随时随地的移动办公和教学服务。
实现优质教学资源共建共享，包含微课、名师资源，提高学校网上自主学习能力，提高学习效率。
建设清单：
1.3项目启动时间
经双方共同协商确认项目正式启动时间为：2015年xx月xx日
2 实施策略
2.1实施策略
?整体规划，分步实施；
?注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；
2.2实施策略的考虑
为实现上述总体目标，引进先进的系统只是成功迈出的第一步，我们还必须结合企业目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。针对目前企业内部信息系统繁杂且不统一的特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。
?切实可行的实施对策：
目标明确，分步实施：先试点，后推广，先实现基本需求，将来再实现扩展需求；
试点阶段重投入，积累经验并确保效益；
通过知识转移，合作推广；
采用成熟规范的实施方法和工具；
?从业务的角度考虑，尽早解决核心业务功能实现，确保整个业务流程的畅通。
?确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导会议解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。
?建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施解决客户的实际业务需求。
?在项目上线之前，依靠系统的结果来获得最终用户对系统的接受。
3项目范围
3.1范围
整体而言，本项目的功能工作范围包括四个方面：数据管理、查询管理、权限管理、数据采集XXXX有限公司
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管理；
3.2实体范围
XX市XXXXX局
XX市XXX所管辖的74所学校
4项目组织结构
4.1项目组织结构图
系统项目组由项目领导小组、项目经理、实施组构成。该项目是由项目领导小组发起的，同时还是该项目的主要决策和策略的制订者。而项目的所有事务都要由项目组进行协调和管理，项目组将由康赛专职项目管理人员、技术人员和系统设计专家等组成；此外，项目组还将包括来自康赛的需求顾问和测试工程师。
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[图：项目组织机构图]
项目领导小组：
三、成员职责
项目领导：定期对项目的工作质量进行监督,随时检查项目的相关文档，对提交的所有文档进行质量监督。与客户项目经理及企业高层的阶段性沟通与协调。对项目实施总体计划提出建议，并定期接受项目经理对于项目进程汇报。
项目经理：作为项目的总负责人，负责项目的全面实施督导和项目进度过程控制。主要包括：整个项目实施方案制定、项目进度的控制、客户沟通、项目验收重点是文档收集和整理，其中包括：业务流程文档的整理，实施各阶段的文档等。
商务项目经理：作为康赛方的商务负责人，负责整个项目的商务谈判、商务进程等工作，向项目领导汇报工作。
实施顾问：协助项目经理共同制定需求调研方案，负责客户需求调研和系统功能设计XXXX有限公司
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方案，并负责产品在客户现场环境中的实现，直接向项目经理汇报工作。
开发工程师：协助项目经理共同制定项目开发方案，负责按照开发方案进行项目的开发工作，服从项目经理的安排。（注：美工归类到开发工程师。）
测试工程师：对研发出的产品质量负责，向项目经理汇报工作，主要职责包含：
1．制作测试用例
2．初始化数据
3．功能测试
4．系统测试
5．性能测试
5项目计划
本项目将遵循康赛在软件系统实施领域所总结出的系统实施方法论。本项目将按照这一实施方法论来进行，将完成系统功能的全部设计工作。
5.2时间表
根据上述实施方法论，本项目的具体实施计划如下，项目工作的开展将按照此计划执行。
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具体的项目计划内容，包括项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、以及各项任务所需要完成的文档，请参见：《项目总体计划》。
5.3里程碑
里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。项目主要里程碑和相关时间表如下所示：
这些里程碑出现于项目计划中，里程碑插入在作为项目计划中重要事件的工作、步骤和任务完成的时间点上，有助于对项目进展进行监控。里程碑的状态在每周的项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目领导。
5.4项目计划执行和报告
项目经理对监控项目进展负主要责任。项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。项目计划将由MS Project进行维护并且要反应出项目方法论计划阶段。
只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。一是只要出现任何会从根本上影响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。
项目计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：每个项目组成员将负责按照项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。对于那些存在拖延可能的任务（例如：预计完成时间晚于计划时XXXX有限公司
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间）项目经理加以突出表示。该任务的负责人应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任务造成的影响。
6项目文档管理
6.1项目文档管理的重要性
实施系统是一项复杂系统的工作，为了保证项目的最终成功，必须在项目的每一个阶段都进行严格的控制。而项目的文档是项目工作过程及结果的反映，是项目控制的依据，同时也是“知识转移”的关键载体，因此必须对项目整个过程都要充分文档资料化。
本文件规定了项目过程中的所需要编写的文档，主要包括项目管理文档、项目技术文档及项目功能文档等。此外，本文件还对文档编制的具体要求进行了说明，项目组成员在制作这些文档时都要按照这些要求进行，而且都必须经过相应负责人的确认签字。
6.2项目文档体系
在项目实施的不同阶段都需要编写相应文件，下表说明了在项目哪些阶段需要哪些文档，以及相应的文件格式、编码规则及需要完成日期要求等。
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下面对上表列出报告的主要内容和编写目的进行说明：
?项目实施及工作计划：在项目开始时需对整体的时间计划、关键检查点、职责分工等进行明确。此外，在具体实施过程中，还要有具体的工作计划，一般是按周制订并且检查。
?调研报告：是系统调研阶段的主要工作成果。它总结所有当前的业务流程，以及所有当前业务流程和当前系统的输入（表单等）和输出（报告等）。它还应包括，系统功能检查表，将系统功能在高层次上与当前业务流程进行对应，并找出和当前流程/系统的差别。同时该报告还应包括主要的系统接口需求和数据迁移的战略。
?数据准备表：根据数据清洗的策略进行制定，包括所需要清洗数据的每一数据项，以及对其的格式要求。应根据该准备表进行原始数据的清理和准备。
?实施报告：在对系统进行设计的基础上，总结需要对当前业务流程进行哪些修改。在确定的流程的基础上应当总结对系统进行何种配置来满足流程的要求。对于要进行的系统的客户化开发包括报告，需要由功能人员制定从功能的角度对开发应达到的效果提出的要求。
?用户培训计划：培训开始前制订培训计划，对培训的过程、课程和参加人员进行安排。
?用户使用手册：用户对系统进行操作的指导和备查手册。它应包括确定的天狮的所有业务流程，并按照业务流程的方式来组织系统的功能。新用户在接受过系统使用培训后，参照该手册和业务流程的政策规定应该即可以基本完成系统的操作。该手册也将作为最终用户系统培训所使用的教材的一部分。
?用户培训教材：对最终用户培训所使用的教材，与用户手册结合对最终用户进行培训。
?初验报告：对系统上线进行初步验收的报告，核对系统所提供的产品和目标的完整性和质量进行验收。。
?试运行报告：总结系统上线至今的状况，分析过去发生的主要问题和解决方案。对系统使用的进一步提高和改进提出相应的意见。
全部项目文档都只使用中文编写。对于文档的签字，原则上由项目经理完成，对于设计报告等这些关键的项目阶段总结报告，需要在项目会议上进行汇报讨论，并最终由相关领导签字确认。同时，由于本项目的日程安排紧密，为了保证项目能够按照计划进行并最终能够在计划日期上线，因此项目文件的签字工作应该在文件递交3个工作日内完成。如果超过3个工作日仍然没有签字，则视同已经签字确认，并且项目组的工作将按照这些文件进行。
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7项目沟通管理
7.1项目决策流程
下面介绍的决策和上报流程与日常挑战和决策有关。某些挑战可能会造成项目范围、资源或时间表的变更并需要利用变更管理中描述的变更控制流程进行处理。
对于那些不会对项目范围、资源或时间表造成明显影响的决策，项目组有权自行决定。决策的第一级上报领导为项目经理。第二级上报领导是项目领导。在向更上一级报告之前，在某一级领导处不得上报两次以上。
7.2项目例会
项目沟通计划用于为项目实施和培训阐明沟通的目标、范围、流程和计划，确保项目领导、顾问和工作组能接收到及时准确的信息。项目沟通的目标受众是：
?项目领导
?项目经理
?核心项目组
?最终用户
周例会：每周一14:00－15:00项目组全部成员都要会晤一次。会议由项目经理主持，对过去一周的工作进行总结，讨论项目工作中存在的问题和解决方案，并且对下周的工作进行安排。项目组的特别会议将根据情况安排日期。
月例会：每月最后一个工作日14:00－15:00项目召开一次月度会议，参加者包括项目领导，项目经理，以及小组负责人。会上以每周提交一次的项目周报为主要数据基础，项目经理对当月项目进度及完成情况进行汇报总结，同时宣布下个月的工作目标。
8项目风险管理
在实施应用过程中，不可避免的会存在一些问题和风险，这就需要我们双方本着务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决。本次项目实施可能面对风险及建议的应对策略。
8.1实施周期延期的风险
1、统初始化过程中新老数据整理可能耗时较长；
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应对方法：企业在准备初试化数据之前就建立针对该问题的明确的解决方案。
2、需求变动频繁
应对方法：对需求变更严格按需求变更流程处理。
8.2实施范围风险
1、在某一实施分步内的实施主体范围过多，可能会导致项目延期；
应对方法：按照实施计划分步实施。
2、过分关注细节，导致项目耗费在无尽的讨论开会
应对方法：项目高层应正确引导，以核心需求实施目标为重点，先上线，后改进
8.3人员的风险
1、中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；
应对办法：专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。
9项目变更管理
变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。
9.1提出变更
提出变更需首先填写“变更申请表”（REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响做出评估。经接收方项目经理同意的RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准的RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
变更申请表
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9.2接收方的响应
接收方项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果康赛是接收方，康赛可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，康赛将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。
ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明
基本变更－文件的增改和删除
软件设计－程序编码的增加、修改和删除
测试项目－测试计划、测试和重新测试的修改
系统性能－确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要
培训－培训计划、课程准备及教材
其他材料－列出所有其它材料
人员需求－确认增加其他人员的必要性
进度－项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期
可能的费用
9.3申请方的认可
申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。
批准后的ECP将以“工程变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取代前期的任何相冲突的协议。
9.4变更实施
双方将根据经确认批准的ECP重新调整项目计划，并进行任务分配。
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双方将根据新的项目计划履行各自的责任。
9.5变更程序流程
客户或康赛一方以书面形式提出RFC；
将RFC提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评定；
康赛以书面形式给出ECP的准备时间和所需费用；
项目经理委派评审小组讨论康赛提出要求是否批准RFC；
康赛做出ECP并确认所需费用和进度；
双方(或项目领导小组)讨论ECP并提出实施建议；
申请方对ECP提出认可；
项目领导小组批准对合同进行修改(如果需要的话)；
实施ECP。
10知识转移
在项目进行中，知识的转移给贵公司用户是每个顾问的目标。知识转移主要分为以下几个层次：?从项目经理至贵公司项目管理层
?从实施顾问至贵公司关键用户、IT部门人员和内部顾问
?贵公司关键用户和内部顾问至其它贵公司员工
在项目实施过程中，将主要通过以下方式进行知识转移：
?项目小组培训
通过该培训，贵公司项目小组成员及来自业务部门的关键用户将对系统相关模块的概念和流程有初步的认识, 从而为后续的业务流程设计打下基础。
12验收标准
12.1验收方式
本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。
项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。
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在康赛方书面提出验收申请之日起，甲方项目经理（或其授权人）应在3个工作日内，书面签署确认报告或向康赛项目组提出优化的建议。
12.2验收标准
第一期：
13文件签署
该章程已经贵公司和公司审阅并予以批准。
签字确认
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贵公司项目发起人年月
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项目经理年月
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职位说明书范例
职位说明书
三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。 四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。 五、陆上的人喜欢寻根究底，虚度很多的光阴。冬天担忧夏天的迟来，夏天担心冬天的将至。所以你们不停到处去追求一个遥不可及，四季如夏的地方，我并不羡慕。 六、没想到的是，一别竟是一辈子了。 七、朋友们都羡慕我，其实羡慕他们的人是我。爱你，很久了，等你，也很久了，现在，我要离开你了，比很久很久还要久…… 八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始，做一些让未来的你感谢现在的自己的事。 九、有个懂你的人，是最大的幸福。这个人，不一定十全十美，但他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切。最懂你的人，总是会一直的在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。真正爱你的人不会说许多爱你的话，却会做许多爱你的事。 十、很久很久，没有对方的消息，也不再想起这个人，也是不想再想起。 十一、我不怕我会忘记他，他在我心底开出了花。 十二、我还在原地等你，你却已经忘记曾来过这里。 十三、那都是很好很好的，我却偏偏不喜欢。 十四、向来缘浅，奈何情深？ 十五、习惯难受，习惯思念，习惯等你，可是却一直没有习惯看不到你 十六、爱一个人最好的方式，是经营好自己，给对方一个优质的爱人。不是拼命对一个人好，那人就会拼命爱你。俗世的感情难免有现实的一面：你有价值，你的付出才有人重视。——苏芩
十七、雨水落下来是因为天空无法承受它的重量，眼泪掉下来是因为心再也无法承受那样的伤痛。 十八、所谓长大，就是把原本看重的东西看轻一点，原本看轻的东西看重一点。生活中只有一种英雄主义，那就是在认清生活真相之后，依然热爱生活。生活就像是跟老天对弈，对你而言，你走棋，那叫选择；老天走棋，那叫挑战。 十九、我只想问你，若我回头，你还在不在？ 二十、有些事是有很多机会去做的，却一天一天推迟，想做的时候却发现没机会了。 二十一、在下一个路口，思念某一种温度。 二十二、It doesn't matter how slow you are, as long as you're determined to get there, you'll get there. ------不管你有多慢，都不要紧，只要你有决心，你最终都会到达想去的地方。 二十三、当我们拥有一只鞋子的时候，我们才会明白失去的另一只鞋子的滋味，失去的东西总是最好的。 二十四、如果因为害怕分离而不敢在一起，那你吃饭的时候为什么不直接去吃屎。 二十五、花时间去解释不如花时间去证明 二十六、睫毛下的伤城路过了谁的风景谁的心。 二十七、拥有的并不一定爱着。 二十八、于是。各有各的生活，各自爱着别的人。曾经相爱，现在已互不相干。 二十九、看着别人的故事，流着自己的眼泪。 三十、你唯一会认认真真读完一个人的日志和心情，想尽一切办法去了解的只有两个人。一个是你喜欢的人，另一个是你喜欢的人喜欢的人。 三十一、失去一段感情，你感觉心痛，当你心痛过后，那时你才会发现，你失去的只是你心中的依赖，当你学会孤独的坚强，一切又会再次美好起来。去珍惜那个读懂你的人，要好好去疼爱她。
项目实施工作说明书范例
附件 项目实施工作说明书 年月
目录 1项目总体要求和项目完成条件 (3) 2项目计划 (3) 3项目范围 (4) 4项目控制机制 (4) 4.1变更管理 (4) 4.2问题/风险管理 (4) 5项目实施任务及职责划分 (6) 5.1项目计划 (6) 5.2珠海华润银行系统团队培训 (7) 5.3需求分析阶段 (8) 5.4准备SIT、UAT测试计划和规范 (9) 5.5产品定义与设置、开发 (11) 5.6设计与构建――客户化定制 (12) 5.7测试 (14) 5.7.1系统集成测试 (14) 5.7.2用户验收测试 (15) 5.8准备和上线 (17) 6交付物描述及职责 (19) 6.1项目组织架构 (19) 6.2项目管理计划 (19) 6.3项目状况报告 (19) 6.4安装报告及安装完成报告 (19) 6.5技术培训材料 (20) 6.6培训计划 (20) 6.7用户操作手册 (20) 6.8需求分析文档 (20)
6.9接口的详细功能规格书 (20) 6.10______________系统解决方案集成架构 (21) 6.11系统参数设置文档 (21) 6.12测试计划(整合测试、数据迁移、性能测试、技术基础架构) (21) 6.13支持珠海华润银行的用户进行最终用户测试，记录日志并改正错误UAT (22) 6.14测试报告（整合测试、数据迁移、性能测试、技术基础架构） (22) 6.15部署说明书 (22) 6.16开发的源代码模块 (22) 6.17上线计划和步骤 (22) 6.18上线前测试及测试报告 (23) 6.19实施团队在场期间的生产维护事件日志 (23) 7项目假设和约束 (23) 7.1一般假设 (23) 7.2范围假设 (25) 8交付成果验收程序 (25)
副主任岗位说明书范例
岗 位 说 明 书 Job Description 岗位报告与督导关系 Reporting Line and Directing Line 岗位主要协调关系 Main Coordinative Relationship of the Position 部 门 协 调 内部协调 分管领导、其他厂级领导、各职能部门、本部门负责人及本部门员工 外部协调 上级主管部门、市纪委、市国资委纪委、省、市烟草专卖局、律师事务所、审计、会计师事务所等单位 岗位名称 Position Name 副主任 所属部门 Department 纪检监察办公室 岗位等级 Position Grade 10 岗位编码 Position Code 副主任 分管厂领导 主任 纪检员、监察员、内审员、专卖内管员
岗位概述Position Summary 协助部门负责人组织开展纪检、监察、内部审计、专卖内管、安全管理等各项工作，加强日常监督，规范工厂生产管理行为，组织领导本部门员工完成各项工作任务。 职责与任务Responsibilities 1.协助部门负责人完成纪检监察办公室的各项工作任务。 2.组织对国家相关法律、行业法规的宣贯； 3.组织制定工厂纪检、监察、审计、内部专卖管理等相关制度； 4.组织开展党风廉政建设和效能监察工作； 5.受理领导干部违规违纪来信来访事件，组织违纪调查，配合案件查处； 6.参与工厂经济事项及干部述职、提拔任用、人员招聘等工作的监督； 7.完成领导及部门负责人交办的其他工作。 岗位安全职责Responsibilities Of Safety 1.协助本部门负责人做好本部门员工的安全教育、培训、检查工作。 2.严格按照工厂职业健康安全体系相关规定，做好本岗位的安全管理和保密工作，注意用电安全， 提高防火意识。 3.积极参加各类安全培训，掌握本岗位作所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防 和应急处理能力； 4.发现事故隐患或者其他不安全因素，立即向安全生产管理人员或者现场负责人报告，并积极参与 应急救援工作。
岗位工作说明书 范例
MT公司岗位工作说明书 销售组长工作说明书 一.基本资料 岗位名称:销售组长所属部门:销售部 岗位编码: XXXXXXX 定员标准:2人 直接上属:销售经理分析日期:2010年8月 二.岗位职责 (一)概述 销售组长负责所管理小组总体销售目标（分销、助销、促销、销量等）的实现，以及所覆盖范围客户建立良好的合作关系。销售组长同时负责销售代表的基本技能的培训，工作表现的跟踪和评估。负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现,以促进MT公司业绩蒸蒸日上. (二)工作职责 1.参与销售代表的招聘和筛选,负责协助销售经理的工作。 2.负责组织本组人员执行销售经理下达的销售计划、促销计划和促销活动。 3.负责组织销售人员每天对所管辖的业务等管理工作。 4.掌握本组的销售动态,加强跟踪与交流,及时找出问题并给予纠正指导,调动本组人员工作积极性及思想动态,对于重大问题应及时向销售经理汇报。 5.组织本组人员做好售前、售后工作,带领本组人员妥善处理顾客投诉和工作中所发生的各种矛盾。 7.管理和培训销售代表掌握基本工作技能，设定销售代表的工作目标,履行工作职责 ,保持销售小组的高效经济的运作。 8.带领本组人员做好与各部门的协调工作。 9. 实地销售报告的汇总，总结,负责对本组员工工作的考核。 三.其他职责 完成领导交办的其他临时工作 四.监督与岗位关系 1.所受监督:直接受销售经理的监督
所施监督:销售小组的销售成员 2.与其他岗位关系 1)内部关系:与公司内部的而其他部门有这不可分割的联系 2)外部关系:与销售有关的合作公司,客户,消费者等业务上的合作关系,政府部门,广告公司,媒体等 3)本岗位职务晋升图 可直接晋升的职位: 销售经理助理销售经理 可相互转化的职位: 营销售后 可升迁至此的职位: 销售人员 五.工作内容 1. 市场开发 (1)收集有关MT公司各方面信息，了解其在客户需求及竞争对手情况; (2)进行信息处理、分析，确定市场目标; (3)与潜在客户联系。 2. 维持市场份额 (1)跟踪客户需求，努力提高市场份额; (2)了解竞争对手情况; (3)了解客户产品信息; (4)了解行业动态、行业研发情况及现有市场的情况。 3. 完成订单 (1)接受订单，交付销售内勤; (2)跟踪客户信息制定投产计划; (3)监督生产，保证供货; (4)每周制定发货计划，交销售内勤; (5)把发货信息输入电脑，向客户催款。 4. 信息反馈 (1)内部信息反馈，将交货投产的有关情况;向经理报告 (2)外部信息反馈，处理客户产品不满的问题以及正常的信息沟通。 五.岗位权限 1.对本职工作范围内合理性安排建议权； 2.销售代表工作业绩评审异议权；
工作说明书SOW
工作说明书sow 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，女口：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。工作说明书需要说明： 1、业务需求：一个组织的业务需求可能基于需求的培训，市场需要，技术的进步，法律的要求和政府的标准； 2、产品范围描述：技术项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性。通常产品需求在项目的启动过程中并不是很详细，在后续的过程中随着产品的特性的明晰会逐渐细化。这些需求也要记述项目所创造的产品或服务与业务要求或其他因其产品要求的刺激因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容各不相同，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目规划。 3、战略计划：所有项目支持组织的战略目标（执行组织的战略计划作为项目选择的一个要素来考虑）。 工作计划还可以包括：以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，并且说明承担这次工作的员工所必须具有的特定技能，工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。 工作说明书主要包括以下内容 前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。 对项目背景等信息作简单描述。 项目工作范围 详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系统范围及其他等。项目工作方法 项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。 工作期限和工作量估计 项目的时间跨度和服务期限，对于按人天计算费用的项目，需评估服务工作人天, 并估算项目预算。 双方角色和责任 分为供应商的职责和公司的职责，并对关键角色的工作职责进行描述“如：项目经理”。 交付件
XXX公司CRM项目实施工作说明书(SOW)
XXXCRM 项目实施工作说明书 (Statement Of Work ) （注意，此SOW必须由实施顾问参与并与甲方沟通后拟定） 本SOW 由XXX公司（以下简称’XXX '或甲方）和YYY软件（中国）有限公司（以下简称 'YYY '或乙方）于2012年6月20日签署，隶属于2012年6月20 日双方签订的主服务协议，旨在对服务的明细条款进行阐述。丫丫丫同意在遵循以下条件的前提下提供实施服务。 1. 服务范围概述 以下是本次实施服务的范围概述： YYY为（XXX ）实施CRM企业信息管理系统，采用的是K/3 WISE CRM 系统， 产品的版本是12.3，本次CRM实施的主体是：XXX公司，实施的帐套数量为XXX 实施目标： （1）总体目标：实现信托业务的MOT服务理念和BI商务智能。 （2）纵向目标：建立CRM （客户关系管理）运营平台，满足信托业务的工作开展及客户运营，包括客户及渠道管理、产品管理、日程管理（员工管理）、营销管理、 销售管理、客户服务、忠诚度管理、绩效考核（BI）、客户自助（客户门户）。 （3）横向目标：建立支持多接触渠道的协同沟通平台，满足业务人员与客户的协同工作，包括呼叫中心、短信平台、邮件平台、网站平台、移动终端。 （4 ）安全目标：系统按用户或角色（用户组）进行授权管理，用户登录系统后可实现功能权限、数据权限的 管理，支持员工日常工作的审批、异动及工作交接。实施部门：本次实施涉及的XXX公司的相关部门列示如 下：（明确试点、实施主导 单位，推广单位由XXX主导实施） 实施服务的业务范围
实施服务的模块范围：本项目实施模块范围包括K/3 WISE CRM 系统12.3版本下列模块：
工作说明书案例
工作说明书案例 ——湖南守护神制药有限公司工作说明书设计 1公司简介 中外合资湖南守护神制药有限公司（PALLADIUM）是国家GMP认证企业，位于长沙市高新区浏阳国际生物医药产业园内，是园区内的第一家高新技术制药企业。守护神为中国著名商标，公司占地面积8万多平方米，拥有现代化的标准厂房设施和一尘不染的大面积绿化草坪，厂区内空气清新，环境幽雅。2003年1月全厂四条生产线整体一次性通过国家药监局GMP认证，充分宣示出现代制药企业的实力。公司固定资产逾亿元，年生产能力超过5亿元，发展潜力巨大。 2公司工作说明书中存在的问题 近年来湖南守护神制药有限公司各项事业都有了飞速的发展，但是由于历史原因，企业体制上的弊端使得企业的人力资源管理工作仍然停留在过去的水平。企业在用人机制上缺乏灵活性，在激励机制上也有些不合时宜，许多优秀的人才因此而流失。目前企业的人力资源基础工作比较薄弱，还没有建立一套科学的工作分析体系，使得企业定岗定员工作、薪酬激励体系、业绩考核体系很难建立在科学分析的基础上，部分岗位存在人浮于事的现象，大大打击了员工的积极性。公司现在只制定了少数工作的工作说明书。下面是其中的一份，如表1.
通过对以上工作说明书的分析可以得出以下结论： 1．虽然对公司财务部经理工作的工作职责有了一定的描述，但没有明确工作目标、工作权限、工作特点、工作关系、工作环境和任职人员资格等信息。一份健全的工作说明书，除原有内容外，还要仔细分析研究出工作的工作目标、工作权限、工作特点、工作关系、工作环境和任职人员资格等信息。 2．该说明书过于简单，没有脱离岗位责任制的束缚，更像一份岗位责任说明书，没有达到工作分析的高度。说明书在职责描述上，是一种岗位职责列举，对工作内容和程序以及达到的标准没有进行分析。工作分析是对工作职责的详细分析，它包括对工作内容(做什么)、工作方法(怎样做)、工作原因(为什么做)、工作过程与结构(完成工作的过程包括哪些环节与要素)等方面的分析，只有这样才能使不了解此项工作的人看过工作说明书后，对此项工作有一个全面的了解，知道应该做什么、如何做以及这样做的原因。 3工作说明书设计 工作说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一个环节。工作说明书是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达工作在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是职务评价的重要依据。 湖南守护神制药有限公司共设七个部门，分别为综合管理部、研发部、生产部、品质部、财务部、市场部和销售部。为优化公司的工作说明书，我们采用以下的设计思路： 1．职别划分 在工作说明书中将公司的职别分为A、B、C、D、E、F六级，各级具体划分如下： A级：总经理 B级：副总经理、总工程师、营销总监
工作说明书SOW
附件1 XXXXXX项目 工作说明书 起草人：信息技术部 起草日期： 文档参考号： 文档版本号：
文档信息 分发名单 *行动类别：批准，复审，通知，存档，所需行动，参加会议，其它（请指明） 版本记录 需求对应记录 本文档中所包含的信息属于内部资料，如无用户的书面许可，任何人都无权复制或利用。
工作说明书目录 1前言 (5) 1.1 目的 (5) 1.2 术语 (5) 1.3 参考 (5) 2项目概述 (5) 2.1 项目目标 (5) 2.2 项目实施前提及假设 (6) 2.2.1 开发场地 (6) 2.2.2 开发设备 (6) 2.2.3 其他 (6) 2.3 系统体系结构 (6) 2.4 应用体系结构 (6) 3项目工作范围 (6) 3.1 项目的工作任务1 (7) 3.1.1 工作描述 (7) 3.1.2 乙方的职责 (7) 3.1.3 甲方的职责 (7) 3.1.4 工作交付物 (7) 3.1.5 工作完成标志 (7) 3.2 项目的工作任务2 (7) 3.2.1 工作描述 (7) 3.2.2 乙方的职责 (7) 3.2.3 甲方的职责 (7) 3.2.4 工作交付物 (8) 3.2.5 工作完成标志 (8) 3.3 项目不包含的工作 (8) 4系统需求范围 (8) 4.1 系统包含的功能 (8) 4.2 系统不包含的功能 (8) 4.3 系统的性能要求 (9) 5项目交付清单 (9) 6项目验收标准 (9) 6.1 软件验收标准 (9) 6.2 软件过程文档验收标准 (10) 7项目实施进度 (10) 8项目组织结构 (11) 8.1 组织结构图 (11)
系统实施工作说明书模板
XXXX系统项目实施工作说明书（Statement Of Work） 签署：
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目录 文档控制.................................................. 错误!未定义书签。 修改记录.............................................................. 错误!未定义书签。 审阅错误!未定义书签。 分发错误!未定义书签。 1概述 .................................................. 错误!未定义书签。2项目范围............................................... 错误!未定义书签。 实施范围.......................................................... 错误!未定义书签。 实施主体.......................................................... 错误!未定义书签。 实施部门.......................................................... 错误!未定义书签。 实施地点.......................................................... 错误!未定义书签。 工作时间.......................................................... 错误!未定义书签。 实施业务范围...................................................... 错误!未定义书签。 实施模块范围...................................................... 错误!未定义书签。3实施服务范围........................................... 错误!未定义书签。 项目管理.......................................................... 错误!未定义书签。 系统管理.......................................................... 错误!未定义书签。 业务蓝图.......................................................... 错误!未定义书签。 客户化开发服务（如存在，需说明）.................................. 错误!未定义书签。 培训服务.......................................................... 错误!未定义书签。 数据转换.......................................................... 错误!未定义书签。 上线支持.......................................................... 错误!未定义书签。4项目计划和交付项....................................... 错误!未定义书签。 项目总体计划...................................................... 错误!未定义书签。 实施阶段划分...................................................... 错误!未定义书签。 各实施阶段的主要交付项............................................ 错误!未定义书签。 职责分配.......................................................... 错误!未定义书签。 阶段完成.......................................................... 错误!未定义书签。 项目完成.......................................................... 错误!未定义书签。5项目资源计划........................................... 错误!未定义书签。6项目组织和条款......................................... 错误!未定义书签。 双方组织架构...................................................... 错误!未定义书签。 甲方项目组织与职责................................................ 错误!未定义书签。 乙方项目组织与职责................................................ 错误!未定义书签。7项目变更控制流程....................................... 错误!未定义书签。 提出变更.......................................................... 错误!未定义书签。 接收方的响应...................................................... 错误!未定义书签。 申请方的认可...................................................... 错误!未定义书签。 变更实施.......................................................... 错误!未定义书签。
项目管理案例分析 题完整版
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最 重要的技能是（C ） A.谈判技能 B.影响技能 C. 沟通技能 D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的方法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）A.风险监控 B.质量监控C.整体变更控制 D.范围变更控制 20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C） A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.现变大再变小 D.先变小再变大 第二部分 1、大部分项目成本累 计曲线呈下列哪个 形状（A） A.S B.L C.T D.Y 2、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D） A.项目管理范围 B.项目质量管理 C.项目整体管理 D.项目时间管理 3、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A） A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草 B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草 C.项目章程应该以项目经理的名义来起草 D.项目章程 应该以项目协办者的名义来起草 4、关于工作分解结构，下列哪 个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交 付成果为导向的项目成果和元素集 合 B.工作分解结构安分级的形式 来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提 供了一个框架结构，不包括在其中的 工作就不再项目之内 D.工作分解结构定义了项目所 有的可交付结果，并必须将可交付成 果分解到同一层次 5、你是幸运之星夜总会的 项目经理，夜总会的特点是 有现场的乡村音乐和西部 乐队表演。你们最新的项目 还在计划编制阶段，你公布 了范围说明和范围管理计 划。那么描述应该受到这些 信息和将来信息的人、信息 公布方式、信息保存和存档 方式的文件应该是（B） A.范围管理计划 B.沟通管理 计划C.信息分配计划 D.项目章程 6、关于资源计划编制阶段，下 列哪个说法是正确的（D） A.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是人员要 求 B.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是资源需 求 C.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是人员需求 D.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是资源需求 7、在制定进度时，你的主要制 作过程下列说法正确的是（C） A.你计算了最可能的开始日期、 最可能的完成日期、浮动时间、以及 加权平均估算值 B.你对活动依赖关系、活动历时 的乐观值和悲观值进行了估算 C.你计算了项目的最早和最晚 的开始日期、最早和最晚完成日期以 及所有活动的浮动时间 D.你计算了项目历时的乐观值、 悲观值、最可能值和所有活动的浮动 时间 8、关于关键路径，下面哪个说 法是正确的（D） A.关键路径是由各个持续时间 最短的活动所组成的 B.关键路径是 由各个持续时间最长的活动所组成 的 C.关键路径不必要重视 D.关键路径是由各个浮动时间为零 的活动所组成 9、在哪种组织结构中，项目经 理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职 能型 D.平衡矩阵型 10、项目经理可以用下列哪一项 来确保团队成员清楚的了解他们所 承担的各项任务所包括的工作内容 （C） A.项目工作范围 B.项目章程 C.工作分解结构 D.风险管理计划 11、项目执行的首要的依据是 （A） A.项目计划 B.项目的规章制 度 C.项目的目标 D.项目的可行 性报告 12、项目变更是（C） A.不正常的 B.可以避免的 C. 正常的，不可避免的 D.正常的，可 以避免的 13、挣值是（A） A.已完成工作量的预算成本 B.计划工作量的预算费用 C.完成 工作量的实际费用 D.到工作完成 时的成本 14、下列表述错误的是（A） A.项目后评价工作不属于项目 生命周期内的工作 B.选择的被评价项目可以试试 呗的项目 C.项目后评价是在项目结束后， 对项目的目标、实施情况、影响等进 行分析和评价 D项目后评价一般在项目的收尾过 程中进行 15项目范围定义时经常使用的工具 是（A） A工作分解结构B需求分析C可 行性研究D网络图 16下列估算类型哪一项是在项目最 早阶段进行的，为是否进行项目决策 提供相应依据C A 初步量级估算B预算估算C 近似估算D详细估算 17以下哪一项不是项目资料计划的 类型（D） A职责性资源配置 B 计划性资源 配置C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置 18高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（D） A高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值 B高概率和影响严重的风险减少了 活动历时估算值 C 高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响 D 高概率和影响严重的风险是最 容易影响活动历时估算值的因素 19你的项目发起人要求你对项目作 出成本估算，要尽量精确，因为最近 专业项目经费裁减得很厉害，这可能 是他唯一保全项目预算的机会了，你 决定使用（B） A类比估算技术B从下至上估算 技术C从上至下估算技术D 专家判断技术 20评估已识别风险的发生概率以及 对项目目标的影响，针对项目计划分 整体的风险级别，并且就优先考虑的 风险制定列表，这一过程描述了下列 哪个阶段（C） A 定量风险分析B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编 制 第三部分 1你所在的公司生产一种小型的厨 具，目前正在推广一种带有颜色设计 新功能的产品线，具有适合小户型中 的厨房与众不同的特点。新产品的上 市时间能否来得及添到春季目录册 中还确定，以下哪种说法是正确的 （A） A 这是一个项目，因为公司以前从 未生产或销售过这种新生产线B这 是一项进行中的营运活动，因为公司 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计 和新特色只不过是目前程序的一种 变通做法C这是一项进行中的运 营活动，因为新生产线的销售还不确 定，这不是暂时性行为 D 这既不 是一个项目也不是一项营运，而是一 项不影响营运进行的新产品介绍 2当一个项目实现以下哪一条时就 被认为是成功的项目（D） A 项目的产品投入生产B项目发起 人宣布项目结束 C 项目的产品转 交给营运部门，以便进一步处理项目 干系人的期望D项目的所有目标都 已完成，并达到甚至超越了目标干系 人的期望 3你是一位负责一项大型建设项目 的项目经理，项目的目标是建设一座 附属建筑物，容纳奥运会支持小组， 该小组将在项目开始日期的18个月 后准时抵达你所在的城市。你得到了 1200万美金的项目预算。资源比较 容易获得。三重约束哪一项是该项 目的主要约束（A） A时间，因为项目截止日期无法改变 B金钱，因为预算限定1200万美金 C资源，因为资源是不确定的D质 量，因为建筑施工必须兼顾功能性和 安全性 4你是一位项目经理，具有制药行业 的专业经验。你打算尝试娱乐行业的 项目管理。以下哪种说法是正确的 （A） A 你很可能获得成功，因为沟通技 巧是你的长项。你可以通过在项目团 队中引入专业技术人员的做法来实 现你不熟悉的特征行业的要求B你 很可能获得成功，因为组织技巧是你 的长项。你可以通过在项目团队中引 入专业技术人员的做法来实现你不 熟悉的特征行业的要求C 你可能能 成功，因为你在娱乐行业有个朋友， 他简要地向你介绍了你需要了解的 所有与项目有关的重要方面。你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求D你可能无法成功，因为 你对娱乐行业知之甚少，即使你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求 5关于项目章程，下列哪个说法是正 确的（D） A 包括成品描述，说明项目的业务 需要，由项目经理起草 B 包括产品 描述，说明项目的业务需要，由项目 发起人起草C如果项目由卖方执 行，要包括一份合同，项目章程由项 目之外的某个经理起草D包括产 品描述，说明项目的业务需求，由项 目之外的某个经理起草 6下列哪一项不是范围规划和范围 界定的目的（B） A把项目可交付成果细分为小的成 分B估算项目范围的稳定性C 便于估算时间和成本D便于分配 责任和任务 7根据可交付成果分组的项目素被 称为（C） A账目编码B工作包C工作分解 结构D工作分解词典 8以下为进度计划编制过程中的工 具和技术，其中哪项除外（B） A关键路径法B挣值分析C图形 评审技术D计划评审技术 9你是即时运卡车运输公司的项目 经理。你们公司专门在全国范围内运 输居家产品。你负责对公司在全国的 计算机网络进行升级。首席工程师为 你做了关键路径活动估算：项目历时 的最可能为60天、悲观值为72天、 乐观值为48天。那么，项目历时的 期望值为（C） A54 B 66 C 60 D30 10关于进度偏差，下列哪个说法正 确（B） A进度偏差会影响范围，进一步影响 进度计划 B 进度偏差有时候会影 响进度计划 C 进度偏差总是影响 进度计划D进度偏差不会影响进度 计划 11最近你的项目做出了变更，结果 有些本已经确定的工作分解结构的 元素发生了变更，这是哪种变更（D） A进度计划变更B风险应对变更 C 质量变更D范围变更 12确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A） A项目启动B项目计划C项目执 行D项目收尾 13项目经理在下列哪个组织结构中 的角色是兼职的（A） A 职能型B项目型 C 强矩阵型 D弱矩阵型 14在项目生命周期的下列哪个阶段 颁发项目的许可证书（A） A启动B计划 C 执行 D控制 15编制项目的计划时，首先必须要 做的工作是（C） A 编制责任分配矩阵B编制行动计 划表 C 编制WBS图D编制甘特 图 16依赖与详细的、一定量的数据， 包括对劳动力价格、材料及设备费用 的综合估算，估算准确范围从 -10%~25%的估算类型属于下列哪一 项？（C） A 初步量级估算B近似估算C预 算估算D详细估算 17如果风险带来的影响较小，或者 即使最坏的事情发生，项目团队也能 够应付，带风险出现时在进行处理， 此种情况下采用的是下列哪种风险 规避方案？（A） A接受风险B避免风险C转移、 分担风险D管理储备 18人力资源是项目各种资源中重要 的资源，在项目实施过程中下列哪一 项不是人力资源管理应遵循的原 则？（A） A 强调项目经理的作用B强调团 队建设C注重高效快捷D 注重目标导向 19以下哪项是项目进度计划所无法 确定的（A） A 成本估算B活动开始日期 C总时差D活动结束日期 20关于项目计划，以下哪项是不正 确的（A） A 项目计划是制定进度计划的依据 B项目计划可以用于为项目执行和 控制提供指导，而且是用来衡量项目 绩效的基准C项目计划包括一 份或多份文件，这些文件应该由项目 关系人批注并签发D项目计划 包括工作分解结构、项目进度计划和 资源分配等内容 第四部分 1关于范围说明，下面说法正确的是 （B） A 范围说明描述了怎样对项目作变 更 B 范围说明描述了项目的目标 和主要的可交付成果，并作为将来项 目决定的基准C范围说明估算了 项目范围的稳定性，并作为将来项目 决定的基准D范围说明估算了 项目范围的可靠性，并描述了变更的 频率及其影响 2你对最近的项目已经做了工作分 解结构，第二层分配工作也完成了， 你要求三周以后，各个自项目经理向 你报告他们各自的工作分解结构情 况，下列说法不正确的是（C） A工作包层便于资源的分配B工 作包层是工作分解结构的最底层 C工作包是项目的主要可交付成果， 是WBS的最高层D工作包层便 于估算成本和时间 3在进行资源计划阶段，列出资源需 求时，不需要考虑下列哪一项（C） A 工作分解结构 B 供求政策 C 资源单价D专业技能和人才 4单代号网络图中最常用的是哪种 逻辑关系（D） A 开始——完成B开始——开始 C完成——完成D完成——开 始 5作为项目经理，你认为关于类比估 算技术，下列哪个说法是不正确的 （A） A 类比估算是一种定量估算技术 B.类比估算是一种从上而下的估算 技术 C.类比估算活动历时和成 本估算的一项工具和技术 D.类 比估算是专家判断的一种形式 6．你是网站设计有限公司的项目经 理，公司正在为一家全国性连锁食品 点设计网站。你已经完成活动列表， 准备用单代号网络图（前导图法）画 出活动间的依赖关系。那么下列说法 正确的是（A） A单代号网络图法使用的是节点表 示活动，箭线表示关系B单代号 网络图法使用的箭线表示活动，节点 表示关系C单代号网络图法使用 的是箭线图表的方法D单代号网 络图法使用的是表格形式表示关系 的方法 7、你的项目的基本约束是质量，为 了不让项目团队人员觉得时间太紧， 避免进度风险，你决定使用下列哪一 种活动估算工具（C） A专家判断B定量历时估算C 设置风险分析D类比估算 8．以下哪个流程是利用概率赋值来 评估风险发生的可能性及后果 （C ） A定性风险分析B风险识别C 定量风险分析D风险应对计划编 制 ９．以下全部都是质量达标的好处， 除了（C） A 项目干系人的满意度提升B返 工减少C职工流动率降低 D 生产率提高 １０。如果一个项目的活动历时估计 量最可能值为６０天，悲观值为７２ 天，乐观值为４８天。那么，此项目 活动历时的期望值为多少（C） A54 B66 C60 D30 11．确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A ） A项目启动B项目计划C项 目执行D项目收尾 12。下列表述正确的是（A） A与其他项目阶段相比较，项目结束 阶段与启动阶段的费用投入较少 B与其他项目阶段相比较，项目启动 阶段的费用投入是较多的C项 目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务 的一项项完成，风险逐渐增多。 13项目“时限性”的含义是指（B ） A项目储持续的时间很短B项目 有确定的开始和结束时间C项目 将在未来的一个不确定的时间结束 D项目可以在任何时候取消。 14项目经理在下列哪个组织中权利 最大（B ） A 职能型组织B项目型组织C 矩阵型组织D协调型组织 15．如果你的项目进度的BCWS为 100，BCWP为110，这表明你的项 目目前状态为（B） A落后于进度计划B超前于进度 计划C超出预算D在预算之 内 16、通常以历史数据为基础，在项目 程式化阶段，估算精度范围在 25%-75%的项目估算是下列哪一种 类型（B） A近似估算B初步量级估算C 预算估算D详细估算 17、下列哪一项不是项目变更管理的 基本原则（D） A在项目实施过程中，变更时不可避 免的B对于项目中的变更，项目 组织会存在自认的抵触 C 变更会对项目产生影响D只 要项目团队做好项目计划，变更是可 以避免的 18．以下哪一项不是工程项目的特 点？（A） Ａ施工程序简单Ｂ竞 争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ 工程项目实行科学管理 19．下列哪项是S形曲线（B ） Ａ甘特图Ｂ成本基准 计划Ｃ关键路径 Ｄ计划评审技术 20、高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（ D ） Ａ高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值Ｂ高概率和 影响严重的风险减少了活动历时估 算值 Ｃ高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响Ｄ高概率和影 响严重的风险是最容易影响活动历 时估算值的因素 第一 部分 二、填空题 21、对待项目成功的态度和看法是实 施项目管理的基础，成功项目管理的 基本原理项目成功的基础。 22、工作分解结构是将项目产品和活 动按照其内在结构或实施过程的顺 序进行（逐层分解）而形成的结构示 意图 23、类比估算也可以称作（历史估 算），它是建立在团队以前完成的项 目的历史文件及数据上的。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、柱状图、（分 配表）。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、（妥协）、强制、综合。 26、质量控制内容主要包括控制进度 质量、控制作业质量和（控制产品质 量）。 27、项目管理中的资源一般指人力资 源、材料和机器资源及借用资源，（资 金资源）是上述资源的饿转化形式和 通用形式。 28、在项目实施过程中开展全面质量 管理，必须关注于质量管理、质量保 证、（质量控制）三方面工作。 29、控制项目人力成本从控制人力投 入数量与（提高人力质量）两个方面 入手。 30、项目群非常重视团队建设，团队 成员个人发展是项目团队建设的基 础，内容包括项目团队能力的建设、 团队士气的激励和（团队成员的奉献 精神）。 第 二部分 21、项目管理“以目标为导向”和“以 （计划）为基础”的核心理念在企业 战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为时间、（费用） 和质量这三重约束，每一个都为界定 产品和服务提供了帮助。 23、资源负荷图是一种可使工具，实 际上它是（时标网络图）的延伸。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、（柱状图）分 配表。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、妥协、（强制）、综合。 26、项目各种资源中最重要的资源是 （人力资源），它直接影响项目三重 约束目标的完成情况以及项目的总 体利益。 27、项目费用计划包括项目成本预算 和（资金收付计划），成本预算是从 费用的角度对项目进行规划。 28、承包工程中进行的一切活动都是 以（合同）为依据。 29、项目资源计划是指项目执行过程 中，决定项目工作所需要的资源类型 及其数量的规划过程，它是（费用估 计）的基础。 30、项目进度控制应用（动态控制） 原理，即不断的根据实际进度来监控 和调整计划，如果有偏差，则采取措 施加以处理，保证工期目标的实现。 第三部 分 21、项目管理“以（目标）为导向” 和“以计划为基础”的核心理念在企 业战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为（时间）、费 用和质量。 23、工作分解结构的形式主要有以下 三种：多等级形式、（大纲形式）和 组合形式。 24、实际估算也可以被称为（最大可 能性估计），因为它是建立在对估算 目标的准确判断上的。 25、在项目计划过程中，考虑到项目 资源的（有限性），必须对资源（人、 物）进行有效管理。 26、进度可视化表格的基本类型包括 （运行表格）、控制表格、柱状图、 分配表。 27、处理冲突的五个常见方法有撤 退、强制、妥协、（调和）、综合。 28、质量控制内容主要包括控制进度 质量、（控制作业质量）和控制产品 质量。 29、工程项目合同文件由（合同协议） 和附件组成。 30、为了实现风险应急计划，原则上 要在项目整体费用计划和进度安排 中预留（风险应急资金）和风险应急 时间。 第四 部分 21、企业战略实现的核心是各项（战 略目标）的实现。 22、项目的三重约束为时间、费用和 （质量）。 23、项目描述是一份（图表式）的文 件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。 24进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、(控制表格)、柱状图、分 配表。 25处理冲突的五个常见方法有(撤 退)、调和、妥协、强制、综合。 26质量管理通常包括质量目标、质 量方针、质量策划、质量控制、质量 保证和质量改进等。 27承包工程中进行的一切活动都是 以合同为依据，为保证达到合同总目 标，必须确定工程控制和（费用控制） 两大管理目标。 28所谓资源费用计划是指项目组根 据人力资源使用计划和项目的费用 分解结构表及甘特图，绘制出预算费 用负荷图和（项目累计费用曲 线）。 29质量控制是质量工作的一项重要 内容，它主要是监督项目（质量目标） 及其实现过程。 30风险识别主要是要应用相应的识 别工具和项目工作经验对项目实施 过程中容易引发项目危机的各种不 确定因素）进行识别。 三、名词解释 第一部分 31项目计划： 32项目描述： 33时标网络图： 34资源平衡或优化： 35财务内部收益率： 第二部分 31项目资源： 32静态投资回收期： 33里程碑： 34项目资源配置： 35费用计划： 第三部分 31资源负荷图： 32财务净现值： 33项目资源计划： 34责任分配矩阵： 四、简答题 第一部分 36请简述建立风险规避计划的步 骤。 37请简述项目变更-管理的基本原则 和基本步骤。 38请简述项目群管理中通常采用的 团队建设方式。 39请简述项目进度报告的主要内 容。 40请分析项目费用估算法中自上而 下估算法和自下而上估算法两种方 法的区别。 第二部分 36请简述成功项目管理的基本原 理。 37请简述刘易斯项目管理应用模型 包括哪几个步骤。 38作为项目经理你认为项目部对质 量管理应采取的具体管理措施有哪 些？ 39请简述什么是项目里程碑计划？ 编制项目里程碑计划的方法有哪 些？ 40请简述项目群管理中的冲突管理 机制。 第三部分 36、请简述企业战略项目化实施的过 程。 37、请简述项目计划包括的基本内 容。 38、请简述网络计划技术的意义。 39、请简述项目群管理策略。 40、项目分解是一件技术性很强的工 作，项目组再分解式要保证项目结构 的系统性和完整性，请简述项目工作 分解的优点。 五、案例分析题 第一部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，根据波音公司成功实施项 目管理的经验，分析成功的项目管理 经验需要考虑哪些方面的影响？使 项目最终获得成功的主要因素有哪 些？ 42、为了使团队成员对自己的工作投 入足够的精力，项目管理层包括项目 经理、项目团队、客户以及供应商， 在整个项目实施过程中，都应该时刻 注意保持人、项目、管理层和客户的 需求平衡，主意借助领导艺术解决出 现的问题。请分析在项目管理过程中 最容易出现冲突的地方有哪些？一 个有魄力的领导的基本技能有哪 些？ 43、任何一个项目都会收尾，项目的 关键就是提供客户需要的产品和服 务，这些项目交付物必须要求质量要 求，并满足预先商定的时间和费用要 求。在项目实施过程中，确实存在一 些因素可以提高项目最终获得成功 收尾的可能性，请阐述实现项目成功 守卫的关键因素有哪些？影响项目 成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，成功实施了项目管理，试 分析成功的项目管理具有哪些特 点？ 42、在进行项目计划、项目实施和管 理工作的过程中，有关的细节内容有 很大一部分都是通过工作分析结构 来提供的，通过这个结构示意图能够 形象的显示出为了获得交付产品和 服务，以实现项目目标必须的所有工 作。根据你对工作分析结构的理解， 请回答工作分析结构的类型及建立 工作分析结构的基本原则。 43、在项目实施过程中，会存在一些 特殊事件可能会导致项目最终失败， 作为项目经理，你通过保险的形式来 规避风险，这属于项目风险应对的哪 种策略？请简述常见的风险规避方 案有哪些？请具体说明使用情况。