沙盘模拟
沙盘模拟实验报告之CEO篇
2008-12-05 18:53:40| 分类： 默认分类 | 标签： |字号大中小 订阅
市场营销 黄xx 1010120041xx
ERP沙盘模拟实验介绍：
ERP（企业资源计划）其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，做出发展决策。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队都对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，通过沙盘对抗，同学能够树立现代化企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程。
ERP沙盘模拟实战回顾
首次接触ERP沙盘模拟对抗，自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！以下讲述B组CEO与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。
前几天刚刚序幕的紧张而又激烈的ERP沙盘模拟对抗，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。由于经验不足，我们组（B组）在对抗中处于劣势，中国有句古语叫
“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。在错误中学习也会有个不错的效果。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成
任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。下面几点是作为CEO的我于长期的眼光看待企业总结出的几个观点：
一、企业长期的整体战略规划是企业应转的索引
指定战略以保证企业在市场中的连续性。我原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过在这次的沙盘模拟实战中，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。没有经验的我们在前几年的的沙盘模拟实战中，全体组员根本没有好好的坐下来讨论制定我们企业的整体战略，只是在每年第一季度开始之初随便的聊聊我们今年的计划，担任CEO的我没有在模拟赛前组织企业其他五位成员作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的模型，为以后企业整体发展方案和市场广告做准备。导致自己企业在实施应转中，对于半路杀出来的合作对手没有整体的计划阻止他们说服我们的理由，也因为时间的关系就不理智的接受合作请求，在合作过程中才发现合作是个非常大的失误。使我们企业在第三、四年处于濒临破产的状态。
俗话说：“凡事预则立，不预则废。”、“未曾画竹，而已成竹在胸！”。做ERP沙盘模拟之前，一定要有一整套企业长期的整体战略规划成型于心（企业的宗旨形成企业员工的努力方向）。方能使我们的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。
二、企业现金流量表制作的必要性
企业运营的每年年末,进行企业的下一年现金流量的预算决定企业在接下来的一年现金是否运转正常的重要保证。（1）广告：每年年初打广告时，要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金，要保证足以支付下年的广告费，如若不够，则要立即贴现，留够下年的广告费，再作报表。在下一年的运营中，广告费至关重要，是不可马虎。只有广告打好了，才能保证拿好订单，否则，即使企业的生产能力再强，如果订单没拿够，那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题。因此在上年年末要预算现金，预备下年的广告费用。（2）年初是否要贷款的依据是取决于下一年的产品及市场研发费用，以及预测来年的销售情况和能否及时收回应收款。（3）查看年末现金留存，进行下一年的现金流量预算也是决定企业接收定单时受能承受定单期限限额。
三、企业员工操控原则
心态开放、亲历亲为、团结协作、
换位思考是ERP沙盘模拟对抗中，每个成员遵守的职位分工原则。分工要明确，就我们组前两年的经验来说，当时分工非常不明确，导致局面非常的混乱，导致财务报表都不能预算平衡。每个员工也没有完成自己的责任。在ERP沙盘模拟中须分工明确，但是又不能只顾自己的一片领地，要一起抉择企业战略策略，也要守好自己的那份田地，及时的反馈工作中碰到的问题，以供更好的调整策略。
拥有长期的策略，没有在实战操作中认真、细心研究规则、市场预测、生产投资回收期、竞争对手
、自己也是无济于事，功亏一篑。模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历令我在那特定的竞争实战过程中深切并且具体的体会到以下几点：
（一）研究物：规则、市场预测、生产投资回收期
我们的决策全部都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，因此我们在生产经营6年的时间里，如何投入生产线及产品？我们先弄清投资回报率和投资回收期。要弄清投资回报率也就是要研究每个产品在各个市场的价格及其市场份额量。决定企业投入怎样的生产线、研发怎样的产品及开拓怎样的市场，从而使企业在应营过程中利润达到最大化。（1）产品专业化（选好毛利比较高的产品，我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产品）选好自己的主打产品，做好品牌。（2）市场专业化（集中化）：某种产品对应某个市场，做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。市场全面化：开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。（3）生产线：全自动/柔性/半自动/手工投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。选择时间投入：为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成；最好使生产线和产品同一时间研发完成；转产最好选择手工线，其他一般不转产。
（二）研究人：竞争对手 、自己
弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手。注意分析竞争对手的差异以及差异有多大，差异将导致什么，这就给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况。预测合理的广告费，使得每年的投入广告费收益率达到最高，在市场竞争激烈状态中占领本地市场老大。
研究竞争对手、自己是为了给自己企业作个合理的定位。适时的查看自己的各方面的实力，及时的作出临时合理的战略策略。比如说有什么样的生产力，就要有什么
样的营销能力。安排自己的产能扩大节奏、实现零库存、进行产品组合与市场开发，这些将决定着最终的成败！
（三）让别人无力评估企业的战略策略
如果一个公司提前公布自己的战略计划，那么那个公司战略计划就没有意义了。我们组在第三年广告投入过程中，由于广告费用竞选单泄漏，导致其他企业利用投广告费用争取到大的定单，从而使我们产品库存过大，致使那年损失惨重。
ERP沙盘模拟实战展望
在这次ERP沙盘模拟对抗中，在每年经营都是变化百般的，在这里没有什么模式可以照搬，小小沙盘蕴涵了我们每位同学的智慧，同时也贯穿了我们学习中的《财务管理》、《企业战略管理》、《生产运作管理》、《市场营销》、《市场调查与预测》等各门课程知识。真正的我们的知识运用与实践过程中。
下面我对我们B组的策略作个调整，使我们企业上次运行中取得成功：在开赛初，筹大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略夺取本地市场老大
，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。由于前期都是处于市场老大地位及产品的专业性，后期用低广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越
，夺得头筹。在应作过程中须注意的要点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！
市场在变化.做的这些调整.仅限于当时的情况，每次面对的竞争对手以及市场状况都是不一样的，不可以照搬，这些只是对当时的反省，重要是吸取经验教训，若再进行一场模拟，须得重新定位，重新制定合适的战略地位。
随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
沙盘模拟实验报告之生产总监篇
市场营销
张xx 1010120041xx
在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并讲企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标，落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。所以作为生产运营总监的我对这次ERP沙盘模拟对抗作出以下简短报告：
起始年
为了让大家熟悉游戏规则，这一年六组统一按老师的要求操作。最终的所有权益合计为66M。
第一年
依据已有数据分析可知：第一年所有企业只能P1一种产品，而且只能从本地市场拿到订单——僧多粥少。如果此时企业欲出头做市场领导者，付出将会很大。故我企业采取“静观其变”策略，在第一年，绝不锄头，理性分析后，投入了1M广告费。竞标公布各公司广告费时，D，F组竟然分别投入了7M，3M的广告费，在在选单环节，F组成为新一年标王，也顺“游戏规则”成为下一年本地市场的领导者。最后我方得到的是一个1个P1的订单。
接下来，我们召开新年度规划会议。通过对本地市场P系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：P1产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。，从第五年开始，P1产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一节度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，P2产品价格逐年上升，到了第四年达到P1的两倍，而其研发所需投入在P2、P3、P4中是最低的（6M）。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且P2在其他市场中的价格也普遍较高。所有最终我们选择了研发P2。为了配合产品种类增多带来的生产需求，我们同时决定投资建设一条全自动化生产线。
另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为刚开始接受该企业，本企业与其他企业差异甚小，对其他市场的认识也不是特别清楚，所有我们此时仍无法做出清晰市场定位。但从所得资料中可以知道，区域市场产品需求量的走势与本地市场相似，而国际市场进入周期太长、投入过大，风险相对较高。我们最后在国内市场和亚洲市场中随机选择了国内市场的进入投资。
确定了研发对象和新市场后，为了能让产品顺利进入本地市场和国内
市场，我们在ISO9000与ISO14000中选择了ISO9000，理由：ISO9000认证时间快，投资少。而此时我们对ISO9000和ISO14000
的重要性不能量化比较，只知道从一定程度上可以帮助我们拿到更多订单。所以我们保守出发，选择了ISO9000。
第二年
在第一年，我企业各生产线全面生产P1，但销量仅为1，所以留下了很多存货。作为“市场总监”的我首先考虑的是如何处理这批存货，以保证我们第二年资金的安全运行。考虑到第二年第三季度开始，我们便有了P2的生产资格，加上这批存货，我们做出以下市场决策：在本地市场大量投入广告费，拿下P1、P2产品订单的次选权（市场领导者为F组，其有优先选订单的权利），利用货源充足的优势实现本年度销量老大的地位，做下一年的市场领导者。经过综合分析，我们最终在本地市场投入了8M的广告费，其中P1
7M，P2 1M。实现了我们既定夺订单的目标，分别获得7个P1 的订单。
欣喜之余，随着我们对P2深长能力的分析预算，发现第三个季度开始投产P2并不能在年末如期交货，根据规则，这算违约，即使销量再大也无权获得市场老大地位。
第三年
因为我们良好的市场前景，D，F组争先恐后的要和我们合作，在我们尚未作出正年规划和预测时，CEO作出了一个和D组合作的协议，这也让我们出席那了后几年的危机和难关！草率的合作决定公司的未来命运！
我们在这次合作中付出了超额广告费，并为此付出资金周转困难的难关，和交货难关！
团队陷入思考之中……
此时，Ｃ组和Ｆ组也陷入了同样的困境，而且他们的订单还都是３个Ｐ２。我们三组把希望投投向了F，D，E三组身上，希望他们能伸下援手。但交涉均告失败。现在摆在Ａ、Ｃ、B三组面前的路有两条：①互不买帐，三组都毁约，一起丧失可能的市场老大地位。②合作，满足其中一组或两组的守约要求，其他组为其高价代工，赚取利润。
不知是C组生产及计划计算错误还是有意的选择，他们高傲地拒绝与Ａ组、Ｆ组的合作要求。如此一来，Ｃ组并完全没有了履约的可能（他们最多只能生产１个Ｐ２），利用Ｃ组的这个苦衷，我们主动提出合作要求：Ｃ组为我们原价代工一个Ｐ２，我们为其支付一半违约金。因为我们通过对Ｂ、Ｄ、Ｅ组订单的统计对比后确认，只要我们如约交货，那么我们就是下一年度本地市场的领导者。这不仅可以实现我们的既定年度目标，更能为我们下一年度节省大量广告投入，对我们企业整体战略安排意义重大。一场与Ａ组的谈判开始了……
Ｃ组表示愿意合作，并希望能建立长期合作关系。但认为，我们从他们那获得一个Ｐ２产品后，将可以得到长远的利益，所以希望我们为其支付全
部违约金。经过多轮磋商，最后双方达成口头协议：
①A组支付Ｃ组１２Ｍ，其中３Ｍ是Ｐ２的生产原料和加工费，９Ｍ是为其付的全部违约金。②因为Ａ所得到的Ｐ２订单帐期为２Ｑ，所以１２Ｍ分三期平均付清，付款时间分别为：Ｃ向Ａ交货时、第一个帐期末、第二个帐期末。
艰难的一年让我耗尽脑汁的想办法，预算，使成本降到最低，实现原材料和产成品的零库存。我们在采购原材料时更是小心翼翼，精打细算！总算熬了下来！
接下去几年再经过高利贷的艰苦器，我们总算度过难关，又有新的生机出现，因为我们比较早P3产品，和国内，亚洲市场，生产线也得到升级，精打细算的生产和销售让我们路论在P3方面一直增长，在四，五，六，年里，我们终于可以实行精益生产管理。
作为生产运营总监的我，在这个六年的经营中做着最简单的更新生产和完工入库，但是也做着最艰难的预算，要准确无误的预算出需要购买的原材料和可以出售的产成品，这也是企业现金流量能够很好流通的一个至关重要的环节！下面是从这次沙盘模拟实验中总结出来的
一些生产总监所应该注意的问题。
一、实行精益生产管理（在我们公司也就是看板管理），需要在全公司从管理层到员工都应该很清楚的明白看板管理运作的流程及看板的使用方法，并严格遵守和执行。可就我们公司现有的条件很难完全达到。其原因有二：
（1）有些老员工很难转变原来的工作思路和作风，虽然他们也知道怎么去做，但多年养成的工作习惯很难在很短的时间中改变。
（2）订单不规律导致在焊接车间及油漆车间不得不违背精益生产管理中准时生产及消除库存浪费的原则，而在空闲的时间做一些备货库存虽然这样的库存或提早加工看似走了捷径，但是从整个生产过程来看，工期不一定会提早。这就好比人们不按照红灯停、绿灯行的交通规则行车，在某个路口闯红灯貌似走了捷径节省了时间，可由于交通规则被打乱，最终达到目的地的时间肯定比遵守交通规则要长。
二、精益生产管理的原则是实现准时生产（JIT），宗旨是减少浪费，也就是只在必要的时候，按必要的数量，生产必要的零件、部件、产品。但是，我个人认为我们公司还没能达到真正的准时生产。其原因如下：
（1）各个车间的生产能力不均衡，导致在一些车间肯定会出现较多的库存，而在另一些车间肯定总会出现来不及加工的情况。
（2）各种不确定性因素太多，使得生产很难达到准时、及时。比如：图纸经常变动，加工工序经常改动，
返工情况严重。
三、在使用看板管理中一定要坚持下一道工序及上一道工序的连接配合流畅，信息（我们公司即为看板）传递流畅，用最后装配车间的日出产量（也就是订单）来调节平衡全部生产。我个人认为我们公司的各个部门及各个工作岗位的协调配合工作做得还不是太好，往往会出现上道工序已经完工很久，而下道工序没有获得完工信息而处于等待状况。关于解决此类情况，我个人认为需要做到两点：
（1）所有部门严格按照流程办事，上道工序按照生产计划加工，下道工序按照生产计划领货，每道工序都严格按照生产计划的时间安排生产，万一某道工序由于特殊原因没能按照生产计划时间表完成生产任务就应该立即通知主管部门及其他工序，以便主管部门及其他工序安排其他生产而不至于出现等待耗时的现象。
（2）如果能有一个对产品及精益生产管理很熟的生产调度在现场解决问题也许更好。
四、精益生产管理的前提是5S。我觉得我们公司的5S做得还不是很好。员工对于5S的重要性认识不够，以为5S也就是打扫打扫卫生。可我个人认为制造型的企业，5S是提高生产效率的一个重要方面
五、还有一个问题对生产的节奏调节很重要。就是看板数量确定的问题。在精益生产管理中，看板数量的确定很有讲究，它牵扯到很多方面。比如：看板数量的大小，直接牵扯到每个零件的库存量大小及允许此零件的生产周期有多长，如果看板数量设置不合理，直接会导致下道工序的缺料及在制品库存的积压问题
通过这次的实验，我们对企业的了解不在局限于单个岗位的责任和企业文化的了解。企业的经营是需要各个部门之间相互协调来实现的，特别是企业的管理者需要协调好各个部门负责人的沟通合作，才能使企业更好的经营！
沙盘模拟实验报告之采购总监篇
市场营销 李xx 1010120040xx
为期40课时的沙盘模拟对抗演习结束了，我也从中收获了许多。
回顾：
第一年：
我们组打的广告费较低，拉回的订单不足以赚取足额的现金回笼到位，在此情况下，便投入大量资金进行市场开发和新产品开发，一方面购买P1原材料不停地生产加工，另一方面又要提取相应得折旧费、管理费、生产维护加工费、广告费、利息等。造成了产品的积压，占用大量的流动资金。
第二年：
由于上年度摊销过大，本年度伊始便出现资金紧张的现象，无奈第二年不得不将广告打得偏低，本年度的库存不断增加，P1产品开始积压，我们也意识到了危机，一方面我们与D组合作共同开发
国内市场销售P1产品，另一方面竭力开发新产品。在这一年里，我们没有意识到我们的生产能力已经跟不上我们的市场营销能力和产品的研发。这种能力的不匹配造成了我们在后两年里，错失了发展的最好机会。
第三年：
第三年我们组打出了较低的广告费，但是由于我们的主打产品P3的竞争不是很激烈，拿到了较多的订单，这里又犯了错误，没有考虑到我们的生产能力，导致无法完成订单，在于其他小组的协商过程中，没有买到足够的产品，无法完成订单，造成违约。在与D组的合作过程中，由于对市场竞争的错估，投入过多的广告费，致使在期初的资金周转困难。因此我们把产房买掉，获取周转资金。造成这些的原因，是我们没有进行资金预算计划和生产能力评估计划。
第四年：
基于前几年的铺路，本年度P3产品在本地和国内市场都拉回较好的订单，库存产品尽数售出。同时P2产品也获得了一张订单，但由于生产能力有限，只能收回产品研发费用。本年度因为所有者权益为负，不能贷款，因此只能贴现，使的财务费用激增，最终使本年的盈利大为降低。
第五年：
由于不再生产P1和P2产品，我们索性也退出了该产品的本地和区域市场，
集中全部的力量进行P3的生产和营销，经过精心的计算和计划，以最少的广告费用，取得足够的订单，使产能得到充分的利用，作到原材料和产成品零库存。但是计划永远跟不上变化，在竞单过程中，由于其他组的竞争，没有拿到适合的订单，造成P1产品的积压。这给我们的另一个教训，在计划的过程中要留一定的容差量。
第六年：
在最后一年里，我们吸收了以前的教训，制定了更好的计划。在有限资源的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。经过最后一年的努力，我们完成了预定目标。虽然最后我们企业的帐目不是最好的，但是我们相信在更长的一段时间内，它的发展前景是光明的。
通过这次ERP沙盘模拟企业生产经营活动使我深刻地意识到企业战略的制定既要有整体观念，又要熟练市场规则，还要不断地提高业务素质和业务能力，来实行战略。在这个模拟过程中，主要训练的就是要充分利用企业自身具有的资源，来创造最大的利润。这就要要求各种能力要相互匹配，做到各方面的平衡，才能走的更好，更稳，更远。
一个优秀的企业要拥有顽强的生命力和战斗力，就必须要拥有一个能相互协作、相互支持的团队，能发扬团队精神。如我所在的C公司在第一年初各个部门基本上只采用自己的观点，不怎么关心其他部
门的现状，而我的采购部，原本担任的责任是计算企业维持生产所需要原料并及时向供应商下订单，按时供应原材料，满足生产需要。但是在第一年里没有结合市场的预测，取得与企业生产能力相匹配的的客户订单，导致订单少，库存产品积压，资金不够运转。经过第一年的经营让我们每个人体会到，市场预测，生产能力的预测是最重要的，只有有了合理的预算才能更好的运转资金。
首先，对市场数据信息（市场需求、生产能力、原材料、资金）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划(广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等的投资规划)。
其次，战略稳健有力地实施。市场是千变万化的，在企业运营过程中，可能会遇到各种危机，对企业的生产和市场的需求进行预算，是为了使企业之舟能购稳健航行，但一味的保守发展会令企业停滞不前，渐而竞争力下降，导致企业倒闭。我们组就是因为在始初的保守决策，才造成了后来的被动。对企业的运营进行全面的监控，在关键的环节(接订单、采购原材料、贷款、制定审核报表等阶段时)的决策与监控，从而使得生产经营依次进行，这也利于防止资金链断裂和出现生产线停产的现象。
在整个沙盘实验过成中，大家做为企业，预算是最主要的，同时各组之间应该有合作，有资金的转借，和产品的协商，达到相互盈利的效果，但大家都做的不是很好。但不管怎样，结束时萦绕在大家脑海里的是我们患难与共的情景,团结就是力量,智慧是人类最大的财富,ERP带给我们的不仅仅是一次专业知识的演习,它蕴涵更多的是作为团队中的一员应该如何发挥自己的所长而为团体服务的理念,这样的启示，让我受益非浅。
在本次演练中，我们组的六名组员，没有一个消极怠工，大家共同的努力，经过六年的企业经营模拟，认识到要提高我们的综合素质：共同理念，团队合作，保持诚信，个性与职业定位，感悟人生，可谓专业与全面培养，收益不少。沙盘模拟是一个博弈的过程，在这个过程中我们每一次都会有各种各样的收获，因此，没有一个最好的做法和方案，只有在与其他队伍的比赛中能够胜出的，就是一个好的方案。