新产品样机制作管理程序

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新产品样机制作管理程度
战略所有者：
内容所有者：
CNHZ/ QEP-42
第二版， 2014-05 第 1 页，共 11 页
批准：
1 目的
为顺利完成新产品开发，确保流程顺畅、职责清晰、新产品质量可靠、开发成本及项目时间有效可控，特制定本程序。
2 范围新产品上市过程与运营相关的过程与活动（市场与销售、项目管理参阅丹佛斯相关流程）。
3 定义无
4 职责与权限每个新产品开发项目，各职能部门必须有负责该职能部门职责的正式成员参加，以组成以下组织架构的项目团队。项目团队成员向新产品开发项目经理和本部门经理汇报，确保项目质量、成本、速度等目标的实现。各部门成员可以同时兼任多个项目团队成员，但必须确保有足够时间精力对每个项目负责。各部门经理必须跟进、支持本部门相关任务的可靠高效完成。
项目经理
研发部
工艺技术
采购部
部
结构设计数据维护采购工钣金生产
工程师
工程师
程师
计划员
价值流部
物流小组
产品生产计划员
设备模具
质量部
部
模具主管
设备开发工程师
质量工程师
实验室财务部 GS
板换实验室主管
仓库主管
性能设计工程师
制图工程师
钣金主管
生产主管 1
生产主管 2
模具工程师
质量主管
测试员
原料仓管员
数值模拟工程师
工艺工程师
钣金组长
排片组长钎焊组长模具技师
入厂检验员
成品仓管员
样机制作员
点焊胀管组长
氦检组长
CNC 组长
过程检验员
包装组长
CNC 技师
线切割技师

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4.1.项目经理负责管理整个新产品开发过程及团队。拟定项目整体计划，并确保按预期质量目标、时间节点、成本控制等要求完成新产品开发工作。
4.2.研发部负责新产品安全、性能、结构、寿命、模芯等设计工作；完成产品设计说明书、样机需求表、零件code、BOM等技术基础文件编制。并从设计角度确保制造安全、质量稳定、制造便捷高效等基本特性。
4.3.工艺技术部负责制造过程可行性分析、新产品所需新工艺技术方法开发、工艺过程验证、样机计划、M3以前概念样机排片及总装、样机跟踪与送样、样机技术指导以及编制产品发布所需工艺技术文件等工作。
4.4.采购部负责按照新产品开发项目时间和质量要求完成新产品所需外购件的供应商开发及非常规物料询价、采购工作。
4.5.价值流部负责按照新产品开发项目时间节点和样机订单具体要求及时安排设备、人员完成新产品自制零部件加工、M3以后的样机排片及总装、半成品钎焊、氦检、返修回炉、入库以及制造过程中物料配送等工作，确保样机及时交付。其中需要价值流部完成的新模板片加工仅限每批>200张的生产任务。
4.6.设备模具部负责审核研发部出具的模芯图，设计配套模具零部件，开发新设备；按评审确定的方案确定模具加工计划、加工自制和外购模具零部件，并完成新模组装及调试工作。还需完成每批≤200 张的新模板片生产任务。
4.7.质量部负责新产品外购零部件入厂检验、自制零部件过程检验工作；确保新产品上市过程符合质量预期。并确保新产品开发各环节符合环境保护、压力容器设计及制造、TS16949 等相关体系的要求。
4.8.实验室负责接收样机并记录，然后按项目计划完成各项性能测试，并出具相应报告。
4.9.财务部负责新产品开发过程中的价格、样机成本等财务数据的录入、统计、分析等工作。
4.10.GS 负责外购原材料、零部件及成品的仓储及配送工作。
5 流程按新产品状态设置的新品开发过程图如下：
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5.1 新产品样机制作流程图
按新产品开发各项事务执行过程的先后顺序和职责划分设置的样机制作流程图如下：
部门：研发部
设
A 新产品设计
责任岗位
计工程
师
信息输出：产品装配图、产品零部
NO
件图、模芯图、样机需求、Code、
BOM、产品设计说明书、DFMEA 等
↓
B设
部门：All
计
评审
责任岗位
Team
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↓Yes ↓
信息输出：会议签到表、设计评审记录+ 评审通过的 A 环节信息输出、明确质量目标、新零部件及成品标准检验规程(SIP) 等
↓
部门 C1 工艺准备
责任岗位
工艺技术部 Team
信息输出：SAP 数据 (Routing、BOM、Code、CT)、工艺流程图、工装夹具图纸、BOM 自制及外购件区分(M0~M6 工艺流程图、PFMEA、CP、SOP 及培训签到表)、铭牌及包装标准
部门 C2 设备模具准备
责任岗位
设备模具部 Team
信息输出：模具图纸、模具评审会议签到表、模具评审记录、
模具物料清单、模具加工程序、BOM 自制及外购件区分、新
设备及生产线规划、新设备规范书
↓
↓
↓
D1 非常规物料部门
采购部
采购询价责任岗位
采购工程师
信息输出：外购物料供应商选择、价格数据、新供应商开发
↓
↓
↓
E1 外购零件
部门工艺技术部
下单
责任岗位工艺工程师
信息输出：外购物料申请单
E2 外购模具及设部门设备模具部
备下单
责任岗位模具工程师
信息输出：外购物料申请单
↓
↓
↓
F1 非常规物料部门
采购部
采购
责任岗位
采购工程师
实物和信息输出：外购物料到厂、自检记录表、材质证明书
↓
部门工艺技术部 G1 样机制作计划
责任岗位经理
信息输出：样机制作计划表
G2 来料部门质量部,工艺技术部,设备模具部检验责任岗位入厂检验员、工艺及模具工程师信息输出：工装夹具、模具验收单；入厂检验报告
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G3 模具加部门设备模具部工计划责任岗位模具主管
信息输出：模具加工计划,模芯控制图
↓
↓
↓
H1 常规物料采购部门
工艺部
及样机申请单责任岗位工艺工程师
信息输出：常规物料采购单，样机申请单
H2 模具检验
部门
质量部,设备模具部
及调试
责任岗位
质检员,模具技师
信息和实物输出：模芯检验报告、调试检验合格零件
↓
↓
部门
采购部
部门
质量部
I1 常规物料采购
I2 零件检验
责任岗位采购工程师
责任岗位检验员
实物和信息输出：按 SAP 系统需求采购常规物
信息输出：检验报告
NO
料；材质证明书等
↓ Yes
J1 常规物料
部门
质量部
入厂检验责任岗位入厂检验员
NO
实物和信息输出：合格物料、材质证明书存档、入厂检验报告
↓Yes ↓
K1 生产任务单
部门责任岗位
价值流部生产计划员
信息输出：钣金、点焊胀管、钎焊、氦检生产任务单、模具组设备使用时间安排
↓
↓
↓
L1 两百片以部门下板片生产责任岗位实物输出：合格板片
设备模具部、质量部模具技师、过程检验员
部门
价值流部、质量部
L2 零部件生产
责任岗位钣金、点焊胀管工序、过程检验员
实物输出：合格零部件
↓
↓
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↓
↓
↓
M1 M3 之前概念样部门工艺技术部机排片及总装责任岗位样机制作员
实物输出：完成总装的样机
M2 M3 之后样机部门价值流部排片及总装责任岗位排片工序
实物输出：完成总装的样机
↓
↓
↓
部门 N1 钎焊及回炉
责任岗位
价值流部钎焊工序
信息和实物输出：完成钎焊的样机、进出炉记录
↓
O1 氦检
部门责任岗位
价值流部氦检工序
信息和实物输出：完成氦检的样机、氦检记录
↓
P1 入库
部门
价值流部、GS
责任岗位包装工序、成品仓管员
信息输出：样机入库单
↓
Q1 领送样机
部门
GS、工艺技术部
责任岗位成品仓管员、样机制作员
信息输出：样机领料单、样机送样记录表
↓
部门 R1 样机测试
责任岗位
实验室测试主管、测试员
信息输出：样机各项性能测试结果及报告
↓ ↓Yes
NO↓
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S1 资料整理
部门
All
及归档
责任岗位
项目经理
信息输出：新产品开发过程中产生的所有有效资料
部门研发部,工艺技术部,设备模具部 S2 样机分析
责任岗位各职能工程师，线切割和模具技师
信息输出：失效原因
↓
↓
或
↓
T1
部门
All
新产品发布责任岗位项目经理
信息输出：Q-release list 设备、模具
和工装夹具移交价值流部
T2 返回 C1C2 部门
All
重做样机责任岗位项目经理
信息输出：重做样机指令
T3 返回 A 重部门项目组新设计责任岗位项目经理
信息输出：重新设计指令
6 内容
6.1. 新产品设计
研发部根据项目经理和前期市场调研团队的需求输入进行新产品安全、性能、结构、寿命、模芯等设计工作；完成产品设计说明书、压力容器设计安全计算书、DFMEA、零部件及成品图纸、Code、BOM、样机需求表等技术基础文件。从设计角度确保新产品符合我司现有的环境保护、压力容器设计及制造（PED\ASME\TSG）、TS16949 等体系的要求。并考虑其制造安全、质量稳定、制造便捷高效等基本特性。
6.2．设计评审
未经过评审并经正式流程和权限批准的设计不得进行下一步行动。
新产品设计完毕后，研发部必须组织所有职能部门进行评审；以便评价设计和开发的结果满足要求的能力和识别可能出现的问题并提出必要的措施。评审过程中的设计完善意见、异议、需采取的措施、评审结论以及项目团队认为有必要记录的信息均须写入评审记录表中存档。
新产品设计评审会议必须根据市场需求、成本控制、设计意图、产品说明书、设计图纸要求及压力容器体系要求等要素议定各零部件和成品的质量目标。
新产品设计评审会议还必须议定该新产品开发成功后的量产规划。还需解决但不限于以下规划问题：
该产品适合在哪个生产基地生产？样机阶段和量产阶段是否是不同地方？如果是异地开发，那么当地的验证过程及结果是否对异地量产有效？应设计何等生产规模？各工序在哪个大致的场地或产线上生产？是否需要调整厂房布局？哪些零部件需外协加工？
如果新产品开发项目中可能涉及新设备、新模具、新工艺、新工装夹具，则应在设计评审会议中提出需求，并在会后由责任部门主导设计已决定开发的新设备、新模具、新工艺和新工装夹具。新设备、新模具、新工艺设计完成后需提请项目组评审，评审通过后方可进行加工或采购。新工装夹具设计完成后须工艺经理审核批准通过后方可进行加工或采购。
6.3．设计变更
在 M3 以前的设计变更只需要有变更记录和评审记录即可。新产品项目通过 M3 里程碑意
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味着产品设计已经通过验证，符合产品规范，设计已定型。相关设计图纸需要存入公共盘，任何人没有经过变更管理流程，不得且无权进行更改。M3 以后主要是对工艺过程进行量试验证，而非专项的设计验证。如果 M3 以后发现原设计存在需要合理变更的情况，须遵循《变更管理流程》。任何设计变更必须有相应的变更记录，必要时设计变更必须经过评审。
6.4. 生产技术及设备模具准备
6.4.1.工艺技术部依据新产品设计和量产规划确定生产工艺过程。生产工艺过程需要得到公司管理层评审确认。工艺技术部各职能工程师依据设计评审情况和生产工艺方案，按照量产要求进行工装夹具等设计，设计完成后需经工艺经理审核批准。工艺技术部还应组织各职能工程师根据新产品设计图、DFMEA 等设计基础文件完成 Process flow、PFMEA、Control Plan、增改各工序 SOP 等技术文件编制工作。
6.4.2.设备模具部各职能工程师依据设计评审情况和生产工艺方案，按照量产要求、现有设备模具状态等情况进行设备、模具开发，设计完成后需经设备模具经理审核批准。设备模具部还应组织设备工程师编制、模具工程师增改装模、调模、设备操作及维护 SOP 等技术文件。
6.4.3.质量工程师须依据 Control Plan 增改现有 SIP.并依据 Control Plan 和 SIP 对整个过程进行检验及质量控制。
6.4.4.M3 以前的上述技术文件可以是概括性的、强调新产品开发过程中增改差异操作的临时受控文件。但开发过程到 M3 以后就须形成完善、完整、经过相应部门经理审核批准或项目团队集体评审通过的正式文件。
6.4.5.工艺技术部、设备模具部和质量部须对样机制作员、有差异操作工序的员工、检验员进行上述文件的培训。工艺工程师负责对 SOP 进行培训；设备工程师负责对设备操作及维护 SOP 进行培训；质量工程师负责对 SIP 进行培训。必要时需要进行 PFMEA、 Control Plan 培训。培训必须有培训记录。确保相关作业人员充分了解并掌握新产品制造操作与已量产产品制造操作的异同。必要时培训负责人可增设书面或现场口头抽查等形式的考试。
6.4.6 基础制造信息处理
工艺技术部数据维护工程师负责将研发部提供的产品总装图、零部件 Code、BOM、工艺工程师提供的 Routing、CT、制图工程师提供的样机现场使用版装配图 Code、以及采购工程师提供的外购件价格等信息录入 SAP 系统。录入后需邮件通知财务部和价值流部处理相关数据。
6.5．样机制作
6.5.1.样机需求必须提供完整有效的信息，包括模芯图纸、样机图纸、样机用途等信息，这些信息须统一存于公共盘指定地址。如有变更需遵循前述“6.3.设计变更”要求，还需通过电子邮件方式等可追溯途径通知项目组所有成员。样机制作团队须与设计工程师充分沟通，确保充分理解样机设计目的、关键参数等要求。
6.5.2.工艺技术部、设备模具部、价值流部和质量部组成的样机制作团队须依据样机需求确认如下信息：
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1).设备模具部应依据模芯物料情况及 CNC 加工计划，确定模芯加工交付计划；
2).设备模具部应依据模芯图和产品图纸，开发其它需要的模具、设备、工装夹具，并盘点现有设备模具，确定新模具、设备、工装夹具的设计、加工、调试计划。
3).工艺技术部应依据产品需求物料，并结合公司现有物料，确定物料采购计划。
4).质量部应检查量具、检具是否齐全，精度是否满足新产品设计要求。
5).工艺技术部依据前述情况，并结合样机需求数量，拟出样机制作计划草案，并会同相关职能部门责任岗位评审确认后发给项目组所有成员。
6).采购部依据设计评审及相关部门提的采购申请单 PR 确认是否需要进行新供应商开发；并与现有供应商确认是否有足够产能、能力和时间满足新产品开发外协加工或供货。
7).价值流部须依据整体产能、交付评估，提前预留样机生产任务产能和时间。
8).财务部应根据样机需求情况和相近型号产品开发开支情况预估新产品开发项目的资金需求，预留或提请准备资金。
6.5.3 模具准备
模芯加工参照《CNC 加工管理程序》。模芯加工图必须经过研发设计工程师、模具工程师和 CNC 程序工程师共同评审确认，研发经理或相关人员批准签字并存档。模芯加工图确认后，模具工程师负责编制模芯控制图。模芯加工完成，质量部依据模芯控制图，出具模芯检测报告。
设备模具部模具技师负责模芯的调试，直至压制出符合板片图纸要求的板片。对于此阶段的板片，质量部只负责按图检验并提供检验记录报告；最终判定由工艺技术部经理或研发设计人员负责。
6.5.4 工装模具及新设备准备
相关配套模具，由模具开发工程师负责设计，经过评审后，提交自制或外购。
样机需要的工装夹具，包括胀管工装、工艺板、氦检接头等由工艺工程师负责设计，经审核批准后，提请申请外协加工或自制。
如果需要投入或改造设备，由设备开发工程师负责提交设备规范要求，经审核批准后，提请外购或自制。
所有模具、工装夹具、设备完成后必须进行验收及验证。相关流程遵循《模具管理程序》，《工装夹具管理程序》和《设备管理程序》.
6.5.5 样机物料准备
项目团队在设计评审阶段确定自制或外购物料。样机所需自制和外购物料按本文件第 5 部分流程图中的要求进行准备。设备模具部负责模具原材料及零部件的申购；工艺技术部负责板片(含铜箔)、端底板所用原材料、外协加工零部件的申购；提 PR 后需跟进物料采购进度。采购部负责外购物料的采购，并及时通报采购进度；质量部负责物料入厂检验，质量工程师负责外购件质量控制。模具部负责按图纸完成单批≤200 件的板片加工，但设备使用须由价值流部根据订单交付、人员配备等情况统一安排。
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价值流部负责按图纸完成单批>200 件的板片及其它自制零部件加工。
6.5.6 板片检验要求
新产品板片检验应严格按《板片检验记录报告》的各检测项进行，并如实记录板片质量情况。每次检验都须进行渗透检验。检验频次规定如下：
模具调试过程所成型的新产品板片，由质量部负责 100%检验，并出具检验记录报告。
批量成型的板片由质量部进行首检、过程中抽检和末检；小批量(≤500)成型过程中只需抽检 1 次；大批量(>500)成型过程中每 500 张抽检 1 次。过程中抽检时应暂停板片成型作业，需检验合格后方能继续进行。每次同类板片检验不得少于 3 张。
6.5.7 样机排片及总装
M3 以前的样机由样机制作员负责排片和总装。M3 以后的样机由价值流部负责排片和总装。
6.5.8 钎焊、检漏及入库
价值流部依据生产计划完成样机的钎焊（含返修及回炉）、检漏及入库。检漏记录需记录在氦检工序生产记录表中。生产计划员负责跟进钎焊及检验进度，并每天邮件向项目组通报样机生产进度。
工艺工程师及样机制作员负责跟进解决制造过程中的问题，并记录样机钎焊用的炉号、曲线、压重、炉内位置、出炉后质量问题等关键信息；最好有相关照片保留。样机合格入库后，样机制作员须领出样机送实验室，并填写样机送样记录表。
性能测试的样机主要关注是否有泄漏，内部测试样机不对外观做特别控制。其它质量问题由工艺工程师判定是否合格。批量验证样机由质量部成品检验员按图纸和检验 SOP 检验，并判断是否合格。
6.6.样机测试及结果分析
6.6.1.实验室依据设备及人员情况优先安排新产品开发样机测试。测试须严格按爆裂、疲劳、换热及防冰冻性能等测试规范进行，并出具测试报告。
6.6.2.研发部和项目经理负责测试结果分析，确认是否满足设计预期。如果不符合，项目经理需组织项目团队进行分析改进；分析改进会议的相关记录必须形成可追溯性记录。
6.6.3.工艺工程师对工艺过程稳定性进行分析判定，并整理完成试生产报告。
6.6.4.所有分析完成后，由项目经理汇总结果。如果结果不能达到预期目标需决定是否重做样机验证或重新设计，并通过电子邮件方式给予相关部门正式指令；如果结果能达到预期目标则进入新产品发布环节。
6.7.新产品发布
6.7.1.测试结果符合预期目标，项目经理需组织项目组整理汇总新产品开发过程产生的所有有效资料（如：性能测试报告、质量检验报告、模具检验报告、试生产报告以及 Q-Release list 要求文件等）。汇总的资料由质量部文档管理员统一归档保管。
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6.7.2.项目经理组织工艺技术部和设备模具部将工装夹具、设备、模具移交给价值流部。
6.7.3.项目经理召会，与质量部一起正式发布成功开发的新产品。
7 相关参考文件 7.1.《501L0177 New Products Development Process》 7.2．《milestone process-ver2》 7.3．《PFMEA、Control Plan 程序》 7.4．《CNC 加工管理程序》 7.5．《变更管理流程》 7.6．《模具管理程序》 7.7．《工装夹具管理程序》 7.8.《设备设施管理程序》 7.9.《采购管理程序》相关未尽事宜，参阅《milestone process-ver2》
8 相关记录新产品状态
M3 以前
文件名称
文件编
编
审
保存
号
制
批
期限
M3 以后
变化相对于上次发布: 2014-05-13：此版本为第二版. 变更为 danfoss 通用版本
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样机政策管理的相关规定

样机政策管理规定归属体系：国美电器有限公司经营管理手册――采购系统分册文件编号：国美－采010 撰写单位：国美电器采购中心版本：第一版生效日期：2004年4月1日机密等级：□机密■一般合计页数：6页正文页数：5页附件个数：无制度正文目录：

1目的：为优化成本、简约经营，对样机政策进行规范。 2范围： 2.1适用范围：国美电器有限公司总部采销中心、财务中心；分部采购部、市场部和财务部 2.2发布范围：国美电器总部各中心、各部门；各分部 3名词解释 3.1样机政策：是指公司与厂商的合同谈判中，对样机的所有权归属、更换、折扣及处理等方面内容的约定。 4职责 4.1分部采购部负责样机合同的谈判与签订； 4.2分部财务部负责样机合同的审核； 4.3门店负责样机的维护和保养； 5作业内容： 5.1样机政策的操作方式 5.1.1免费提供样机，样机的所有权归公司。要求厂家为我公司免费提供样机，样机的所有权归公司，这是从厂家争取来的资源。我公司可以对样机进行处理，作为公司的利润来源。 5.1.2免费提供样机，所有权归厂家。要求样机由厂家提供，所有权归厂家。我们在门店销售过程中，对样机有保管的权利，并不占压公司的资金，对于经销商品还可以减少残次商品的出现，降低公司的经营风险。但同时要求厂家为公司定期的更换样机，以保证样机的展示效果。 5.1.3样机定期免费更换。样机由公司来出，但是考虑样机的磨损，折旧等问题，要求厂家为我公司定期更换样机，避免出现残次商品。样机定期更换是为了降低公司在样机上的投入，因为折旧问题，定期更换可以避免公司因样机折旧造成的损失，保证样机的更新程度和展示效果。 5.1.4提供样机折扣。样机折扣是厂家或者供应商处理样机的通常手段，为了避免样机因为新旧程度造成滞销，向厂家争取样机折扣，通过折扣销售因摆放造成磨损的样机，减少公司的经营风险。 5.1.5样机定期处理，打折处理部分由厂家承担。公司经营商品陈列样机会用定期的处理，按照样机的原价，根据样机的新旧程度和磨损情况打折处理。处理后与原价

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的通过对新产品开发活动进行有效策划和控制,确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制: A类-全新设计开发的新产品; B类-按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型；Ｄ类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3。1 新产品开发项目组长:一般由市场部项目主管担当,项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动,对对新产品开发项目全过程工作负责; 3．2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作． 3。3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4。1 新产品项目立项 4.1。1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产品开发立项确认书》,并组织由各部门经理参加的项目确认评审会,评审内容主要包括: ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点; ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限; ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置)的问题. 4.1。2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理

批准立项。 4。1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目,则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.２成立新产品开发项目小组ＣFＴ４。2。１新产品开发项目经总经理批准后,成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4。２.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作,各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定. ４.３建立新产品开发项目管理计划 4．3。１项目小组组长组织小组成员消化技术资料,根据顾客的要求和希望,结合公司的技术水平和生产状况,提出产品和过程开发的主要框架,确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4。3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。《新产品开发项目进度计划》策划时,要做到：４．3.2。１项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务,规定起始和完成时间和检查评审点,落实责任者。 4。3。2.２项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪,项目任务若无法如期完成,相关部门/人员应主动提前告知项目组长,说明未完成原因及打算采取的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3。2.３各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划,其内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂,任务要求可在项目进度计划中明确,不要求部门再制定分计划。 4。3．２.４项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以邮件的形式发送至各小组成员．

新产品开发管理流程

DS-2013-BO-001 新产品开发管理流程编制：审核：批准：受控状态：

发布日期：2013年6月25日实施日期：2013年X月X日一、目的： 1．规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。 2．方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。 3．规范技术开发部新产品开发导入的流程，使新产品的开发任务顺利完成。二、定义：新产品指技术开发部根据公司丰富产品的需要，设计开发适合行业市场需要的产品。指技术开发部根据公司丰富产品的需要，导入开发适合行业市场需要的产品。三、适应范围：适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。四、权责：技术开发部：新产品开发初、中、后的整体工作市场部：参与各项评估会议采购部：参与材料询价报价培训部：参与各项评估会议

制造部：参与各项评估会议五、新产品开发流程： 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求，技术开发部进行新产品开发策划研究及可行性论证，技术开发部制订《新产品开发提案》，经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准，技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》，同时指定项目负责人并分派培训助理协助其组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分，开始新产品设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次，均需抄送给市场部及相关配合部门知悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息，新产品开发小组完成外观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后，技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议，并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后，新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规范编制；如需要开模或外制，须将图纸与相应规格交给采购部，请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完成后，技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改，相关负责人须负责修

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章，深入探讨。下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

样机管理规定

商品尽可能集中陈列，样品排列要求整齐一致。烟、灶、热、消类商品：烟、灶、热类商品展台应靠墙制作、样机上架陈列展示，保证展台丰富丰满。要求欧式抽烟机安装在烟机展台最上层，台面放置镶嵌式灶具，其余灶具以抽屉形式逐层展示。烟机、热水器要求挂于展板上整齐摆放。消毒柜按嵌入式、壁挂式、普通款式分区域集中摆放。主推型号应摆放在展区明显位置，与同品牌性价比较低的型号共同摆放，突出主推型号性价比优势。每个主推型号商品必需粘贴1张店长推荐或惊爆价，一张功能介绍，一张价格等宣传，突出效果，吸引顾客眼球。在同品类出样时，除空调按各品牌统一出样外，其它品类产品也可按产品的功能、容量、尺寸大小、颜色等特性进行出样，以达到相应的差异化对比。原则上彩电、冰箱、洗衣机、每个品牌不能超出5款，热水器3款，小家电可跟据各个门店的库存进行出样。（二）、样机日常管理样机在展示期间，从外观到性能都应处于良好的状态，要保证陈列品与未开箱产品从外观到性能的基本一致。遇门店布局或陈列调整时，必须做到样机轻拿轻放，严禁野蛮搬卸。出现人为因素造成样机磕碰、划伤、破损或功能故障等现象，相关损失由直接责任人承担；找不出直接责任人，损失由门店责任人承担。销售人员在讲解和演示样机时，要应注意自身操作的规范，同时要引导顾客正确的使用，以样机免造成人为的损坏。在营业时间内必须保证样机和展台的完整和清洁，样机摆放应整齐、有序。每天营业后，要立即将卫生和相关整理工作做好，样机和展台上不得有浮土、水渍、污渍。（三）、纸包箱、附件的管理商品样机（彩电、冰箱、洗衣机、热水器、小家电等）的附件、说明书明确由店长统一放置在一个专柜里进行保管(或放在包装箱内)，外包装在样机出样后按品类放置在门店在仓库里，并在样机包装管理登记表里进行登记。样机出售时，由店长在样机包装管理登记表进行销帐，如果在样机出售时，发现附件或包装箱缺少，由店长进行赔偿。

新产品开发控制

新产品开发控制 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1．程序产生目的通过对集团新产品开发工作的规范，确保开发的产品符合时尚及发展的潮流，满足市场的需求，特制定本程序。 2．程序实施范围本程序适用于集团主、副新产品、副件及外包装的开发全过程。 3．程序执行者分管副总裁：负责年度新品开发计划及新品开发申请单的审批。开发中心主任：负责组织编制新品开发计划，及审核新品开发申请单，组织协调部门工作。设计师：负责集团主产品的设计及第一件样衣的组织制作。开发员：负责市场调研、信息的收集及新品开发方案（构思）的提出及系列样品试制的跟踪指导。跟单员：负责新品生产过程中的监控工作。 4．程序正文新产品开发控制流程图（见图1）编制年度新产品开发计划根据集团发展战略目标提出的要求，新产品开发中心每年年底结合集团本年度经营状况、各类产品流行趋势的预测及市场的需求形势，由

开发中心主任负责组织编制本年度新产品开发计划，内容应包括各类产品开发的数量、推出的时间季节、主产品与副产品的搭配及其他要求等。审批年度新产品开发计划经中心主任审核后，报送分管副总裁审批。计划审批后，由开发中心主任进行开发任务的分工。信息收集及分析 4.4.1 产品开发员依据年度产品开发计划以及各自承担的产品开发任务进行市场调研，了解把握市场流行趋势以及其他品牌的销售形势，广泛收集、挖掘与集团产品风格相融的各种素材资料； 4.4.2 通过加强与各协作厂家之间的交流和沟通，及时要求协作厂家提供的各类产品信息；

与新品开发的有关信息及时传递到产品开发中心； 4.4.4 新品开发部对收集到的各类信息进行汇总并分析研究，准确地判断市场的需求。新品开发方案的提出新品开发员通过信息的收集及分析，明晰构思并进一步形成新品开发方案，方案（或构思）的内容包括：产品风格的评估、样式、花型、版型、面料的特性、价格的估计、外包装的设计、产品说明以及相关的资料等。对于主产品具体执行《采样与制样程序》；对于副产品具体执行《副产品开发程序》中的<采样>部分内容。审批各开发员填写的新品开发方案（或构思）的新品开发申请单，报中心主任审核、主管副总裁审批。必要时由新品开发部会同相关部门及人员进行评审。第一件样品的制作及评审

样机管理制度(1)

样机管理制度 1目的为完善样机管理，提高样机使用效率，规范样机申请、入库、领用、借用以及归还手续特制定本规定。 2适用范围本规定所指的样机包括购买、借入、借出的所有样机。 3职责 3.1销售人员负责与客户协商样机的试用事宜，并负责样机借用过程中的跟踪和追回； 3.2仓库管理人员负责样机的收发及保管工作。 4管理规定 4.1借用给客户临时使用的样机，由相关对接的销售人员向公司进行申请，按照《样机借用流程》进行。借出样机的借用周期不得超过1个月，若到期后仍需继续借用的，经办人应办理续借手续，经由销售部总监批准方可续借。 4.2借给客户使用的样机，借用人应该和客户签订样机试用协议，协议应规定客户保管或者使用不当造成样机损坏的赔偿条款。 4.3借出样机时须要在样机借用单上写明借用样机的型号、数量、借用周期，到期后的处理方法等； 4.4样机的日常维护由借用人负责，若因人为因素造成样机损坏或丢失的，由借用人全额赔偿；若借出的样机由于借用方人为造成的损失，由借用方按协议约定的进行赔偿，若因逾期未收回样机造成样机损坏或丢失的，经办人负连带责任。 4.5借用人在工作项目完成后无需占用样机的，应立即将样机及配件如数归还公司仓库，由仓库管理员验收合格后办理入库登记。 4.6凡属样机转借情况的，相关人员应先将样机交还仓库后再办理领用签字手续；未经仓库安排，私自转用样机造成遗失的，其责任由借用人承担。 4.7仓库管理员应于每月月底核实样机使用情况，并统计当月样机的借入、借出情况。对即将到期或超过借用周期的样机，仓库管理员应及时通知经办人，并由经办人负责追回样机。 4.8若销售成功签订销售合同，销售人员应在样机借用期限内提交样机转销售的相关说明以做备案。 5管理流程 5.1样机借用流程 5.2样机追回流程 6附则 6.1本制度自公布之日起执行。 6.2本管理办法最终解释权归公司所有。附件：附件一：样机借用申请表 2015年10月21日附件一：

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

样机管理规定

样机管理规定标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

样机管理规定一、目的：为更好的规范管理样机，有效整合样机资源、减少样机的损坏和闲置，加快样机的周转率，特制定《样机管理规定》。二、样机的定义及范围： 1、样机是指机子放在开发部或者品质部样进行试验或封样，让顾客可以更清楚的了解、外观、性能做对比之用，从而帮助我们进行开发样机色实力。 2、本样机管理规定的样机指实机和新开发的发动机。三、样机管理（一）、出样要求门店样品陈列必须丰满、整齐、干净，要求分空调、冰箱、洗衣机、彩电、小家电、烟、灶、热、消分类进行摆放。空调类：空调柜机、挂机必须分别摆放（要求等距离摆放），柜机样机间距10-15cm；挂机样机安装在展板上，要求第二层与人目视平齐（距地面米），每列距离不超过30cm，层距15-20cm（保证样机上摆放价签、功能卡的空间）。室外机依次放置于地台上。冰箱类：冰箱不允许在门店中央展示，原则上必须靠墙或靠柱摆放。高端双开门冰箱要求单独陈列，电脑版类和普通类冰箱区别排放，按高度依次排列或按系列排列，等距离摆放，样机间距5- 10cm（不影响开关门）为宜。洗衣机类：洗衣机要求在门店中间岛地台上摆放，样机不得直接接触地面，滚筒和波轮分置（按系列摆放），样机等距离摆放，间距5-10cm为宜。彩电类：彩电原则上把大尺寸或高端机摆放、悬挂在展台中央部分或厅房正面展台上，从小到大按尺寸依次摆放，壁挂展示也可分为两层摆放，上层悬挂样机下距地面米为宜，下层展示样机在机柜上摆放，样机间距横向、纵向为20cm. 小家电、微波炉类：此类商品展台柜台上必须出样丰满，必要时重复出样；根据实际情况要求样机按品牌陈列，同品类商品尽可能集中陈列，样品排列要求整齐一致。烟、灶、热、消类商品：烟、灶、热类商品展台应靠墙制作、样机上架陈列展示，保证展台丰富丰满。要求欧式抽烟机安装在烟机展台最上层，台面放置镶嵌式灶具，其余灶具以抽屉形式逐层展示。烟机、热水器要求挂于展板上整齐摆放。消毒柜按嵌入式、壁挂式、普通款式分区域集中摆放。主推型号应摆放在展区明显位置，与同品牌性价比较低的型号共同摆放，突出主推型号性价比优势。每个主推型号商品必需粘贴1张店长推荐或惊爆价，一张功能介绍，一张价格等宣传，突出效果，吸引顾客眼球。在同品类出样时，除空调按各品牌统一出样外，其它品类产品也可按产品的功能、容量、尺寸大小、颜色等特性进行出样，以达到相应的差异化对比。原则上彩电、冰箱、洗衣机、每个品牌不能超出5款，热水器3款，小家电可跟据各个门店的库存进行出样。（二）、样机日常管理样机在展示期间，从外观到性能都应处于良好的状态，要保证陈列品与未开箱产品从外观到性能的基本一致。遇门店布局或陈列调整时，必须做到样机轻拿轻放，严禁野蛮搬卸。出现人为因素造成样机磕碰、划伤、破损或功能故障等现象，相关损失由直接责任人承担；找不出直接责任人，损失由门店责任人承担。销售人员在讲解和演示样机时，要应注意自身操作的规范，同时要引导顾客正确的使用，以样机免造成人为的损坏。在营业时间内必须保证样机和展台的完整和清洁，样机摆放应整齐、有序。每天营业后，要立即将卫生和相关整理工作做好，样机和展台上不得有浮土、水渍、污渍。（三）、纸包箱、附件的管理商品样机（彩电、冰箱、洗衣机、热水器、小家电等）的附件、说明书明确由店长统一放置在一个专柜里进行保管(或放在包装箱内)，外包装在样机出样后按品类放置在门店在仓库里，并在样机包装管理登记表里进行登记。样机出售时，由店长在样机包装管理登记表进行销帐，如果在样机出售时，发现附件或包装箱缺少，由店长进行赔偿。 (四）、样机销售（周转率）为控制产品的降价风险和提高市场的竞争力，加快样机销售非常重要。产品从出样起进行计算，彩电30天，冰箱、洗衣机、热水器45天，小家电90天，超过上述时间即表示滞销。时间由业务部提前7天进行提示，并出台相应的政策，门店必需在规定的时间内进行处理。（五）、样机考核滞销样机考核：未按规定时间内解决的，门管：每件元/天，店长：每件元/天，小家电暂时不扣罚。四、样机出样审批流程五、本规定自下发之日起执行，原样机管理相关规定作废。

(产品管理)新产品开发控制程序

（产品管理）新产品开发控制程序

1目的对新产品开发过程进行控制，确保满足顾客和有关标准、法律、法规的要求。2范围适用于本公司儿童鞋自行设计开发的控制。 3术语（无） 4权责 4.1市场部负责根据市场调研提供产品开发建议，且负责组织确认 4.2生产部开发小组负责整个开发活动的组织协调和实施工作 4.3总经理或管理代表负责产品开发立项的批准 5控制程序 5.1开发策划 5.1.1立项的依据、开发的项目来源于以下方面： a)和顾客签订的特殊合同或技术协议； b)根据市场调研或分析，业务提出项目建议； c)综合公司内外反馈信息，生产部开发小组提出新产品开发的建议； 5.1.2生产部开发小组就之上立项依据，编制“产品开任务书”明确开发计划包括： a)开发输入、输出、评审、验证、试产、确认、正稿等各阶段的工作； b)各阶段人员分工、进度要求和配合单位； c)需要增加或调整资源（如新增或调配的仪器、设备、人员等）； d)产品开发任务书将随着开发进展及时进行修改。 e)开发过程的组织和技术接口。 5.1.3于开发策划和输入阶段：

a)开发提出部门将关联背景资料提交开发小组，且壹起对开发任务进行评审； b)“产品开发任务书”经总经理批准后分发各关联单位，做好准备工作； c)生产部开发小组负责将“产品开发任务书”及关联背景资料，转交开发人员作为工作的依据。 5.1.4于开发输出阶段： a)开发人员之间的信息联络能够通过口头、电话或书面的形式进行； b)生产部开发小组适当时召开研讨会，组织解决开发过程遇到的困难，协调关联资源； c)于开发评审和验证的过程中，开发人员持续完善相应的开发初稿。 5.1.5于开发试产阶段： a)所需的物料或外包活动，由采购组负责寻找供方，且进行采购控制作业； b)生产部开发小组提供工艺文件（初稿）或样品交生产部或外包供方执行试产。 5.1.6生产部开发小组负责开发各阶段中，组织和协调各有关单位的工作；参和开发的各部门将必要的信息形成文件；业务负责和顾客的联系及信息传递。 5.2开发输入 5.2.1生产部开发小组于“产品开发任务书”中应确定新产品的要求，明确以下内容： a)产品名称、型号、规格以及主要产品功能和性能指标；

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此新产品开发流程管理制度新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修订。

XX贸易公司样品&样机出入库管理制度

样品&样机出入库管理制度第一条样品、样机是指市场部进行产品推广时需领用的货物，区别于经销商所订购的样机。市场部需要向商务部提供月度样品、样机的领用计划表和样机使用流动表。第二条样品的出入库 1．样品出库：样品统一由市场部领用，各地区办事处不得保有样品，年初市场部将年度样品计划交商务部备案，市场部在预算范围内领用样品，商务部监督执行。市场部领用时，须向商务部提出申请，产品经理填写样品申请单，市场总监审核后，交商务部处理。一次性领用样品金额超过元，须由总经理审核签字。仓库管理员需在出库单上注明“样品”字样、申请人和最终用户。市场部使用样品后，应填写样品使用情况反馈单，留一联与商务部。 2．样品入库：一次性的消耗品一般不再归还库房。可重复使用的样品需要归还样品库，办事处填写还货申请单，申请单上须注明样品申请单的单号，地区经理签字后，交产品经理审核，审核完毕，交商务部安排入库。第三条样机的出入库 1．样机的出库：市场部进行全国性市场推广需领用样机时，由产品经理提出申请，市场总监审核后交总经理审批再交商务部办理出库。各办事处进行地区性市场推广时，须向市场部提出申请，由产品经理和市场总监审核后，交总经理审批，审批完毕，由商务部安排发货。仓库管理员填写出库单时，需注明“样机”字样、申请人、最终用户及产品的序列号。旧样机的申领程序与新样机的申领程序相同，申领时在申请单上注明“旧样机”。 2．样机的入库：样机使用完毕后，需要归还到公司的样机库，办事处填写申请，地区经理和产品经理审核后交商务部安排入库，样机归还后须先交维修部进行检修，检修后再交商务部办理入库。形式上的入库：当一个办事处需申请样机，且库里暂时没有样机时，产品经理可协调与另一办事处调配样机（地区间不得私自调配样机），由调入地区地区经理填写样品申请单，

新产品开发控制程序

河南隆鑫机车有限公司管理标准 Q/HLX-MS0901 新产品开发控制程序版本号： V1.0 密级： MM 编制：审核：标准化：审定：批准： 2010-12-09发布 2010-12-10实施河南隆鑫机车有限公司发布

新产品开发控制程序 1.范围本程序规定了新产品设计、开发全过程的职责及流程。本程序适用于河南隆鑫机车有限公司（以下简称“公司”）A类和B类新产品设计、开发全过程的控制，C类按《设计变更控制程序》执行。 2、术语和定义 2.1新产品定义：指根据公司产品与技术1-2年发展纲要及市场需求（包括潜在市场需求）而进行设计开发的产品，它分以下几类： 2.1.1 A类—全新设计开发：通过引进产品设计开发或自主设计开发而建立一个属于公司全新的产品平台。 2.1.2 B类—改进型设计开发：在现有产品基础上进行如下之一的重大改进开发： —改挂需重新申报公告并对车体件有较大改动的发动机（包括冷却方法、气缸数量或布置型式、变速比或变速方式等）； —对车体件（包括车架、车厢、灯具、覆盖件等）进行全新设计； 2.1.3 C类—设计变更：指在制产品发生一般的局部改进或状态变更，需要进行重新设计、验证，并具有开发性质的变更。 2.2评审委员会：是公司对新产品开发行使决策权力的机构，由公司总经理、副总经理、销售部长、生产部长、品保部长、采购部长、财务部长、研发部长、资质中心部长、物流部长、售后服务部长组成。 3 规范性引用文件无 4、职责 4.1销售部门负责收集市场用户需求信息，根据市场需求及时提出产品需求，并进行市场调查，对新产品的市场定位、总体情况进行分析，写出市场调查报告；同时对产品的上市推广及销售负责。 4.2研发部门产品室负责根据公司的指令提出新产品的需求，新产品开发的立项评审，编制项目开发计划，实施项目的开发、设计及整改，负责产品技术资料的编制、发放及归档管理；负责专用零部件的封样。 4.2研发部门试制车间负责工装、检具的设计与制作。 4.3品保部门负责产品设计和开发过程中的各阶段零部件样件的检测，整车道路试验以及各阶段样车的检测；负责生产零部件的入厂检验和整车出厂控制；负责检验文件的编制；负

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

新产品开发管理程序

新产品开发管理程序 1、目的为了使新产品开发管理工作，职责清晰、目标明确、工作协调有序、高效运作，确保新产品开发项目顺利完成。 2、适用范围适用于新产品开发工作全过程。 3、定义公司新产品的定义: 1）指未列入公司常规产品目录的产品，包括公司从未生产过的新产品或公司现有产品系列中的新规格、新品种； 2）虽列入公司常规产品目录，但为满足顾客特殊要求或公司为提高产品质量档次和附加值，对生产工艺/操作技术规程/工艺装备等做出重大改进的产品。 4、工作职责 4.1.1新产品开发办公室：全面负责新产品开发从规划至成功转入正常生产管理系统为止全过程中的各项事宜。包括组织制定新产品开发规划--项目立项--方案制定—试产实施—试销信息收集分析—小批量试产、改进—转产；以及新产品开发过程中资源需求(用料和设备改造)的审核；开发工作的协调、考核；新产品开发资料管理；新产品推介、技术服务等工作，使产品开发工作有序进行。 4.1.2营销部：负责市场调研工作；负责新产品试销工作，包括合同管理、与客户的协调沟通、以及客户信息收集及处理、传递等工作。 4.1.3生产部：负责新产品的生产管理，包括工序衔接，生产计划安排等。4.1.4产品管理中心：负责产品生产计划安排和钢坯转运。 4.1.5质量保证部：负责新产品检验标准搜集及各项检验工作，提供检测数据及分析；负责产品质量管理；生产许可证管理等，保证产品开发与现有质量管理体系相适应，符合国家、行业等质量管理要求。 4.1.6生产单位：负责制定本单位新产品开发方案、新产品操作/作业指导书，负责新产品的试产，提交新产品开发的工艺执行小结。 4.1.7公司其它各职能部门：根据产品开发要求完成各自职责。 5、工作程序

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理课程背景科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。课程大纲案例分析产品开发管理概述企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）研发管理体系框架和思想业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）什么是产品（产品与样品的区别）什么是产品开发产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）流程管理与项目管理的关系与不同新产品开发流程与研发项目管理的关系新产品开发成功与失败因素分析演练与问题讨论产品开发的组织与团队产品开发组织存在的典型问题典型的研发组织模式职能型组织项目型组织矩阵式组织成功的产品开发团队具备的典型特征跨部门的产品开发团队构成及角色定位核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

华为新产品研发流程管理

华为新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：研发出更适合市场的产品一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。

新产品研发展示样机开发管理规范.doc

新产品研发展示样机开发管理规范

Y 5 工作内容 5.1展示样机的开发 5.1.1项目组提出展示样机的总体结构的方案及测试计划的相关内容。 5.1.2各子项目组进行各子系统的设计，其中：机械部分：进行外观ID 、机械总体布局，内部结构等的设计，设计报告的内容包括： 1 外观ID 设计报告 2零件明细表； 3相关器件的设计说明； 4整个机械布局机械结构。电路硬件部分：进行电路原理图的设计;进行PCB 的设计;关键元器件的选择及说明。其设计报告的内容包括： 1电路原理图及其说明； 2 PCB 设计及相关的说明； 3所选择的关键元器件及其规格和性能的说明。光学部分：对整体的光路进行设计，对所选择的关键光学元器件进行说明。其报告内容包括： 1光学实现原理图； 2光学关键器件的说明。软件部分：除了测试中与生产有关的部分，其他所有的功能和性能均要求符合产品最终规格的基本要求。其报告内容包括： 1 UI 设计报告。 2 软件需求分析。 3软件功能实现。测试子项目进行测试计划的制定。报告包括《展示样机测试计划》。 5.1.3项目组进行各子系统设计的整合，若整合通过，则各子项目组进行各子系统的制作，若整合不通过，则修改设计后再进行整合，直至整合通过为止。 5.1.4各子项目组进行各子系统的制作其中：机械子项目: 进行快速成型或其他方式进行展示样机的开发。电路子项目：进行PCB 布线，PCB 板的制作，PCB 板的调试及电路硬件部分与其他相关部分的整合。光学子项目：对光学系统进行验证，并与其他相关系统进行整合。软件子项目：进行最终产品的基本功能和性能的实现. 5.1.5各子系统进行制作的整合，若整合通过，则进行展示样机的测试;若整合不通过则修改相关设计重新进行整合,直至整合通过为止。 5.1.6进行展示样机的测试，以验证展示样机是否已达所需功能及性能的要求。若测试通过, 则编写《展示样机测试报告》。若测试未通过，则进行相关设计的修改，直至测试通过填写《项目评审/审批表》限期提出修改方案