收益分享计划

市场经济时代，企业面临的内外环境日益复杂，个性差异性凸显，企业为追求利润最大化和组织绩效目标的实现，都在积极寻找适合本企业的资源组合，而人力资源作为企业投入的核心资源，在很大程度上决定着企业的产出和利润。如何采用科学的管理方法，对拥有的人力资源进行激励使之产生高绩效，是所有企业关心的问题。

一、收益分享计划的基本概念及种类

收益分享计划（gain sharing plan）是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划。它主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的收益在企业与员工之间的分配。它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高单位时间的产品产量，或是减少单位产品的生产时间等等。

根据收益分享计划的奖励计算公式不同，分为斯坎伦计划、拉克计划及生产率提高分享计划。

第一，斯坎伦计划，是收益分享计划的原型，其强调通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。

第二，拉克计划与斯坎伦计划相似，区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。

第三，生产率提高分享计划的重点不在衡量节约成本的经济价值，而在于追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。

总而言之，收益分享计划作为一种团队激励薪酬形式，是个人绩效激励薪酬计划的补充和完善。因为基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保证产品的质量，甚至导致一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开企业。收益分享计划的产生受到了许多因素的影响，著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现，使人们意识到员工的工作动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性。1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革，于是，收益分享计划于1930年在美国应运而生，50年代进入鼎盛时期，60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期至80年代再度兴起，90年代开始得到广泛的应用。

二、收益分享计划的基础作用

早期的薪酬管理将收益分享计划定位于团队激励计划，特别是作为一种应急性的管理补救措施，因为斯坎伦和拉克计划的产生都是为挽救濒临危亡的企业而

员工利润分享与股票期权激励计划方案

XX省XXXX集团公司员工利润分享与股票期权激励计划方案目录第一章、总则 (2) 第一条方案目的 (2) 第二条方案基础 (2) 第三条方案原则 (2) 第四条适用范围 (3) 第二章、利润分享激励计划 (4) 第五条实施期限 (4) 第六条利润分享的激励对象 (4) 第七条分享利润额度确定办法 (4) 第八条个人利润分享额度确定办法 (5) 第九条兑现方式 (5) 第十条实施程序 (6) 第十一条实施条件 (6) 第三章、股票期权激励计划 (7) 第十二条实施主体 (7) 第十三条实施期限 (7) 第十四条期权激励对象 (7) 第十五条股票来源及数量 (7) 第十六条股票期权分配办法 (7) 第十七条期权授予时间及程序 (8) 第十八条期权权利 (8) 第十九条期权行权批次 (8) 第二十条期权行权执行时机 (9) 第二十一条期权行权价格 (9) 第二十二条期权行权条件 (9) 第二十三条期权行权方式 (9) 第二十四条期权行权资金来源 (9) 第二十五条期权行权程序 (10) 第二十六条期权行权约束 (10) 第二十七条期权行权协定 (11) 第二十八条股份变现 (11) 第二十九条股票期权管理机构 (11) 第四章、附则 (12) 第三十条释义 (12) 第三十一条期权激励对象一旦缴纳风险保证金或者行权所需款项，即视为接受本方案的约束，享有相应的权利，承担相应的义务； (13) 第三十二条本方案自集团公司理事会审议通过之日起生效； (13) 第三十三条本方案由集团公司理事会负责解释； (13) 第三十四条相关附件 (13)

利润分享计划

利润分享计划利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。什么是利润分享利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。利润分享的三种分配方式第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。利润分享的对象主要是经理层利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划，是和业绩直接挂钩的，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性

收益分享计划

浅谈收益分享计划目录浅谈收益分享计划 ............................................ 错误!未定义书签。收益分享计划的基本概念 ...................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的渊源 .......................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的类型 .......................................... 错误!未定义书签。（一）斯坎伦计划（Scanlon plan） ........................ 错误!未定义书签。（二）拉克计划（Rucker plan） .......................... 错误!未定义书签。（三）生产率提高分享计划（Improsharing，即Improved Productivity through Sharing）............................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的哲学 .......................................... 错误!未定义书签。（一）公平 .............................................. 错误!未定义书签。（二）认同 .............................................. 错误!未定义书签。（三）参与 .............................................. 错误!未定义书签。（四）承诺 .............................................. 错误!未定义书签。收益分享计划的基础作用 ...................................... 错误!未定义书签。收益分享计划的发展特征 ...................................... 错误!未定义书签。参考文献.................................................... 错误!未定义书签。

利润分享计划

利润分享计划一、利润分享计划简介利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。二、利润分享计划的起源 20世纪70年代之前，西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的，随着经济扩张与收缩而上下跌落，从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁威兹曼提出了一利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞胀病开除了药方。根据威兹曼的解释，利润分享制的主要形式是利润分享制和收入分享制。英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合，提出了分享制的不同形式——职工股份所有制计划，劳动者管理合作社，利润分享制，收入分享制和劳动资本合伙制等。经过多年的发展，已经发展成一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利计划的主要形式，这其中又以美国最有代表性。三、利润分享计划的基本原则利润分享计划有四条基本原则，分别是公平，明确，参与和承诺公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了贡献为基础的。绩效考核和奖励计算相应确立，以分享收益。一般，员工得到的额外利润占个人报酬的4%到10%；不过，超过20%的额外利润，并不是没有出现过。明确公平原则有着重要的影响。公司必须让员工了解公司的经营目的（目标），了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。参与利润分享计划如果没有员工的参与，是不可能成功，一切都离不开参与。必须确立一种参与制度，让员工界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式。承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享计划的成功而言，最重要的一项原则。组织承诺是十分重要的，特别是管理承诺。每位经理必须一起工作，相互帮忙，以树立组织平衡的范例。管理人员必须帮助员工更好地了解自己在收益分享计划中，所扮演的角色。此外，经理也必须参与。

公司分润激励方案

2018年XX公司分润激励方案(草稿) 第一章、总则 1.0 方案目的本方案的实施主要实现以下目的： 1.01 实现公司产权明晰、多元的股权结构，改善公司治理，形成科学决策体系； 1.02 建立符合现代企业制度要求的激励约束机制，构建目标一致，利益共同体，共享企业发展成果，实现企业可持续发展； 1.03 稳定员工队伍，吸收和引进外部优秀人才； 2.0 实施主体 2.01本期权激励计划的决策与实施主体是：XX有限公司薪酬委员会，成员3人，高管会议选拔。主任一个 , 秘书一个，委员一人 . 2.02 参与具体事务实施主体：员工委员会，成员3 人，员工大会选拔。主任一人，委员2 人。实施主体于2018年1月30日前成立并报备股东会。 3.0 方案基础本方案的制定主要有如下基础： 3.01 公司目标： 1) 授信零售商 8000 家，其中用信 4000 家； 2) 贷款额 30000 万； 3) 合作保证金总额 8000 万； 4) 净利润目标 1000 万。 3.02 公司现估值 10000W 3.03 现在资产 3.04 历史财务依据； 4.0 方案原则本方案的制定遵循如下原则：

4.01 符合国家法规和政府政策，合理合法，有依据； 4.01 有利于本公司资产保值增值，实现公司利益最大化； 4.03 激励与约束相结合，风险与收益相对称； 4.04 有利于调动经营层和广大员工的积极性，实现股东利益、公司利益和员工利益一致； 4.05 激励性、具可操作性； 5.0 适用范围及参与 5.01 本办法适用对象是高管与核心员工； 5.02 工作满 6 个月以上普通员工第二章、利润分享激励计划 6.0 实施期限、启动日期 6.01 本计划的实施期限为三年： 2018年1月 1日—— 2020年 12月31日； 6.02 启动日期为 2018年 1月30日前薪酬委员会组织评估本方案，方案通过后一周内颁布实施。 7.0 利润分享的激励对象、范围、人数、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划；但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： 1) 连续两次半年度个人绩效考核 70 分以下者； 2) 个人当年工作目标完成情况不合格，年度绩效考核不合格者； 3) 年度有重大违规违纪者； 4) 未经同意自动离职或被开除者； 5) 在本公司工作年限不足 6 个月者；

员工利润分享与事业合伙人计划及方案

***利润分享激励计划一、目的为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。三、适用范围本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 * 四、实施期限本计划的实施期限为三年：2015年1月1日——2017年12月31日；五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划：连续两年个人绩效考核70分以下者；、个人当年度绩效考核不合格者；年度有重大违规违纪者；未经同意自动离职或被开除者；在本公司工作年限不足一年者；六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。

3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 # 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额 @ 八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下高层：正职岗位系数为，高层副职的岗位系数为1；中层：正职岗位系数为，中层副职岗位系数在；中层以下岗位系数为年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。 > 4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下：

收益分享计划

浅谈收益分享计划目录

收益分享计划的基本概念收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。在一些场合，它又被称为生产率收益分享计划。它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象, 而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划具有以下显著的特征：（一）与绩效改善相关。大多数的收益分享计划的目标是通过改变雇员的行为来改进绩效。例如通过劳动成本的节约来提高生产率, 用次品率降低来提高产品的质量和节约生产材料的成本等。（二）以绩效测量为基础。大多数收益分享计划是以一些过去的绩效为测量基础的，但现在的趋势是倾向于把奖金建立在绩效的过去值和期望值的综合基础之上。用过去的绩效值的优势在于它容易建立起信用，员工们可以更容易地接受绩效的期望值，因为这是基于过去他们所取得的绩效。（三）与全部或大部分雇员一起分享。大多数收益分享计划包括全部或大部分的雇员或者团队或者小团体。团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司属下的规模不等的工作单位。在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。（四）与雇员参与相关。大多数但并不是全部的计划都包括相当多的雇员参与其中，因为计划的重点是强调发展更好的合作、沟通、团队协作和信任。通过参与, 员工可以更了解公司的实际情况，正所谓“离实际越近的人, 越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案。计划鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种双赢的手段。（五）非个人导向。因为收益分享通常定位于大的团队，一般个人导向系统会排除在外，但并不是一票否决，例如计件工资率。（六）详细准确的定位。大多数的收益分享计划都是详细准确定位的，例如在单一车间中进行管理。表格 1个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较个人激励计划收益分享计划利润分享计划覆盖范围正式的直接劳直接、间接和辅助人员直接、间接和辅助人员或

利润分享激励计划方案

利润分享激励计划方案 1、目的 1.1为提高集团的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，创造一个激励经营管理者实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为集团长期服务，并分享集团的发展成果，特制定本管理办法。 2、原则 2.1三个有利于原则：有利于集团产业的稳健经营；有利于集团产业的快速成长；有利于集团吸引并留住中高层管理团队。 2.2业绩导向原则：根据岗位责任和岗位风险的大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2.3利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 3、适用范围 3.1本利润分享激励计划适用于集团公司及分子公司。 4、实施期限 4.1本计划的实施期限为三年：2018年1月1日——2021年12月31日； 5、激励对象 5.1在本激励计划适用单位副经理（含）以上岗位工作满十个月（含）以上的员工。 5.2但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划：

⑴个人当年度绩效考核不合格者； ⑵年度有重大违规违纪者； ⑶年度被免职者且不在利润分享岗位范畴内； ⑷在当年中途离职者。 6、利润承诺与核算 6.1本办法所指的利润，是集团公司财务部按照集团公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非集团公司或子公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 6.2利润列入集团公司及各子公司年度经营预算，并在集团公司经营层及子公司第一责任人与集团公司签定的年度目标责任书中予以明确。 6.3利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 6.4利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 6.5集团公司以及各子公司列支的上年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。 7、分享利润额度的确定 7.1只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 7.2分享利润总额

利润分享制度

员工激励的利器：利润分享制度（图）利润分享计划（Profit-Sharing Plan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下：。激发员工工作动机与士气。降低企业的管理监督成本。增强员工主人翁意识利润分享须把握的三个维度对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。总利润分配固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。个人利润分配岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。

员工激励的利器：利润分享计划

利润分享计划（Profit-Sharing Plan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下：。激发员工工作动机与士气。降低企业的管理监督成本。增强员工主人翁意识利润分享须把握的三个维度对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。

总利润分配固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。个人利润分配

员工利润分享与事业合伙人计划方案

员工利润分享与事业合伙人计划方案文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

***利润分享激励计划一、目的为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。三、适用范围本利润分享激励计划适用于公司全体员工。四、实施期限本计划的实施期限为三年：2015年1月1日——2017年12月31日；五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划：连续两年个人绩效考核70分以下者；个人当年度绩效考核不合格者；年度有重大违规违纪者；未经同意自动离职或被开除者；在本公司工作年限不足一年者；六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理

口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下高层：正职岗位系数为，高层副职的岗位系数为1；中层：正职岗位系数为，中层副职岗位系数在；

利润分享计划和收益分享计划比较

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1911517765.html, 利润分享计划和收益分享计划比较作者：杨乔瑛来源：《卷宗》2016年第08期摘要：利润分享计划和收益分享计划是企业管理中激励员工的重要手段，他们都在企业管理中发挥着重要作用，但是两种激励手段出现的时代背景和意义又有不同，本文从理论出现的背景不同、定义、奖金分配标准、实施过程几个方面分比较其不同点。关键词：利润分享计划；收益分享计划 1 理论出现的背景方面收益分享计划出现的时代背景：著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现使人们意识到了员工动机需求、参与、合作以及组织承诺的重要性需要重新认识员工的多面性和复杂性。1929-1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况迫切需要进行管理变革。于是顺应理论和实践的发展新的绩效激励形式收益分享计划于1930年在美国诞生。利润分享计划首次出现是在19世纪中期，企业实行这一计划的初衷是阻止和限制工会的活动，减小工会力量对企业的干预，实际上是一种平息工人骚乱的手段。两种分享计划出现的时代背景和初始目的不同，逐渐的导致了在具体内容方面的差异。 2 定义方面利润分享制是指：企业所有者和职工共同分享企业利润的一种企业纯收入分配模式。纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益，剩余的金额就代表企业的纯利润。利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承担。收益分享计划：又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高带来的收益的计划。收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。其主要关注由于生产率提高，质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，它又被称为生产率收益分享计划。利润分享计划中，员工是根据企业净利润情况分配自己所得的奖金。利润分享制的发展实质上涉及的是劳动者在利润分配上有多大的话语权的问题，是劳动与资本的博弈问题。如果把它仅仅定性为雇主的一项权利，利润分享制采用与否，分享到什么程度完全取决于雇主的意愿，它的发展自然会受到雇主追求自身利益最大化目标的制约。由于信息不对称，雇主甚至会

员工利润分享与事业合伙人计划方案(完整资料).doc

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70分以下者； ●连续两年个人绩效考核 ●个人当年度绩效考核不合格者； ●年度有重大违规违纪者； ●未经同意自动离职或被开除者； ●在本公司工作年限不足一年者；六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额

西方利润分享制发展述评_罗后清

【收稿日期】2007-05-31 【作者简介】罗后清（1963-），男，湖南常德人，经济学博士，海南大学经济学院副教授，研究方向：收入分配与社会保障、国际经济与贸易；张继军（1968-），男，湖北恩施人，海南大学经济学院副教授，华中农业大学博士研究生，研究方向：产业经济、国际贸易。西方利润分享制发展述评罗后清，张继军（海南大学经济学院，海南海口570228）【摘要】利润分享制在西方从萌芽到发展经历了几个世纪，从20世纪60至70年代以来，发展步伐有所加快；引发利润分享制变迁的因素主要有效率驱动、工会与政府的作用以及市场竞争的压力等多个方面；利润分享制在西方的发展也存在着一些局限，如覆盖范围有限、分享比例不高等，制约其发展的根本原因在于人们怎样对利润分享制定性以及工人在利润分享制方面有多大的话语权问题。【关键词】利润分享；分享经济；职工参与；劳资关系；劳动力产权【中图分类号】F246【文献标识码】A 【文章编号】1004-2768（2008）22-0170-03一、利润分享制在西方的发展概况利润分享制是指企业所有者和职工共同分享企业利润的一种企业纯收入分配模式。按英国经济学家、 1977年诺贝尔经济学奖获得者詹姆斯 ·米德的定义，纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益（按重置价格和市场收益率计算），剩余的金额就代表企业的纯利润（即纯收入超过所有生产要素的市场成本的部分），当然，如果是负数，就代表纯亏损。纯利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。但是，在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承担。[1] 利润分享的形式有多种，职工持股也可以看作是一种利润分享形式。如果单从时间上划分，主要有两种：现期支付和延期支付。实行现期支付的企业，每隔一段时间，把企业利润的一部分或根据员工的业绩或平均分配。在日本，企业的正式雇员每半年可获得一次奖金，其额度由每年一次的“春斗”谈判确定。日本企业的奖金水平按企业的效益差异一般相当于员工2个月至6个月的工资。奖金分两部分，一部分为基本奖，占60％。这部分人人有份，不需评定，按每个雇员月工资的一定倍数发给；另一部分为激励奖，占40％，按照每个雇员的工作成绩、能力、资格、职务等综合评定，因人而异。日本产业工人总收入的 1/4由奖金分红构成，据统计，日本员工分享额占到公司利润的 42％~67％，日本企业奖金之多，在发达国家首屈一指。[2]在德国，劳动者获得的利润分配也相对较多，股东的利润分配相对较少，以支持高工资经济。实行延期支付计划的企业，在信托基金监管下，将企业一部分利润存入职工特别账户，职工要等到规定的时间（通常是退休后）或离开企业时才能领取或享用，这部分收入可以享受法律规定的税收优惠，如个人所得税可延期到退休后缴纳。美国现行的利润分享计划以延期支付为主。按美国现行法规，雇主将不超过雇员收入25％的分享收入交给信托机构用于雇员福利时，可作为减税的企业支出处理。利润分享制在美国最早出现于1794年，美国人阿尔伯特·盖莱汀（A.Gallatin ）就在自己的工厂里实施过利润分享制。[3] 在整个19世纪，利润分享计划在美国的发展非常缓慢。当宝洁（于1887年开始实施）、柯达（于1916年开始实施）、福特等一些大公司实行了一些著名的利润分享计划后，利润分享计划开始出现了新的生机。福特公司不仅与职员、而且与消费者分享利润，使员工安心工作、顾客乐于购车且尽力推销。在20世纪早期，许多雇主推行利润分享计划主要是为了提高劳动效率和作为一种阻止工会化的手段。[4] 在19世纪中叶，英国的Henry Briggs 公司开始实行利润分享制。[5] 在1865年至1919年间，英国大约实行了635个利润分享计划。法国的利润分享计划起源于19世纪中叶，但直到20世纪60年代初，也只在极少数的企业实行。60年代以前，利润分享制在西方国家局限在小范围内运作。普通职工参与企业的利润分享是从20世纪60至70年代开始流行的。60年代美国企业开始流行利润分享制，1967年美国大约有1.5万个利润分享计划，涉及200万人，占工人总数的12％、办公室人员的22％。70年代后，利润分享制在西方得到快速发展。法国政府1967年规定，100人以上的企业必须实行利润分享制。1975年法国有1万个利润分享计划，占职工总数的22.5％，符合规定的上市公司中约有2/3的企业实行了利润分享制。到1985年底，法国有11965家公司共签署了10336个递延式利润分享协议，涉及455万雇员；直接现金式分享协议1180个，涉及36.5万名雇员。1997年，法国有14600家公司实行自愿利润分享计划，覆盖300万雇员（占所有非政府雇员的1/5）；同时有19000家公司实行法定的利润分享计划，覆盖约500万雇员，[6] 法国是西方国家中利润分享覆盖范围最高的国家之一。美国到80年代末期有15％的公司实行了利润分享制，参加人数占全国职工总数的22％；90年代中期实行利润骳髎髒

核心团队利润分享计划

公司核心团队利润分享计划一、目的为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 3、风险共担原则：核心团队与公司共担风险，扣缴利润达标保证金。三、适用范围本利润分享激励计划适用于公司核心团队成员。四、实施期限本计划的实施期限为三年五、激励对象 1、公司核心团队成员，愿意参加合伙人计划，且同意从每个月工资中扣除1000元作为利润保证金； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： ●连续两月个人绩效考核70分以下者； ●个人当年度绩效考核不合格者； ●年度有重大违规违纪者； ●未经同意自动离职或被开除者； ●未能参加利润分享者其利润达标保证金自动留作下一年度保证金六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责

任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。七、分享利润额度的确定 1、只有公司年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额八、个人分享利润标准 1、核心团队成员与公司风险共担，利润分享，愿意参与本合伙人计划的核心团队成员需在每月工资。 3、根据公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下总经理： 2，副总经理：1.8，总经理助理：1.5；生产总监：1.3，生产总监助理：1.2，行政人事总监：1.2；质检部经理：1.1，财务经理：1 年度内岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。分享利润基数=分享利润总额/核心团队在职系数之和(岗位系数×任职月数求和) 4、个人分享利润金额=岗位系数×任职月数×分享利润基数九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司行政人事部根据利润值按照达成的等级计算分享利润总额和个人分享利润额。 2、核心团队成员分享利润兑现办法如下： ⑴个人分享利润额70%在第一个会计年度核算结束后在一个月内以现金形式支付；

经营管理层利润分享激励计划

天天集团经营管理层利润分享激励计划（讨论稿） 1、目的为提高集团的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，创造一个激励经营管理者实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为集团长期服务，并分享集团的发展成果，特制定本管理办法。 2、原则三个有利于原则：有利于集团产业的稳健经营；有利于集团产业的快速成长；有利于集团吸引并留住中高层管理团队。业绩导向原则：根据岗位责任和岗位风险的大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 3、适用范围本利润分享激励计划适用于集团公司及超市公司、天象公司、水源公司。 4、实施期限本计划的实施期限为三年：2009年1月1日——2011年12月31日； 5、激励对象在本激励计划适用单位副经理（含）以上岗位工作满十个月（含）以上的员工。但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： ⑴个人当年度绩效考核不合格者； ⑵年度有重大违规违纪者； ⑶年度被免职者且不在利润分享岗位范畴内； ⑷在当年中途离职者。

6、利润承诺与核算本办法所指的利润，是集团公司财务部按照集团公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非集团公司或子公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。利润列入集团公司及各子公司年度经营预算，并在集团公司经营层及子公司第一责任人与集团公司签定的年度目标责任书中予以明确。利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。集团公司以及各子公司列支的上年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。 7、分享利润额度的确定只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。分享利润总额 8、个人分享利润标准分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下高层：正职岗位系数为，高层副职的岗位系数为1；中层：正职岗位系数为，中层副职岗位系数在；年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。

集团利润分享计划和激励方案

某某集团经营层绩效管理及利润分享激励办法（讨论稿）第一章总则第一条实施的宗旨（一）贯彻集团“诚信、踏实、认真、务实”的核心价值观，提高集团及子分公司的经济效益水平和市场竞争能力，创造一个激励经营管理者实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念；（二）鼓励经营管理者为集团长期服务，充分调动全体员工的积极性，并分享企业发展成果；与企业共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。（三）通过与子分公司负责人签订《高层绩效合同》实施高层绩效管理制度和超额利润分享计划，通过分配方式的倾斜，形成企业的核心层、中坚层，并能够吸纳和造就优秀管理团队。第二条利润分享定义（一）本办法所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司核心层、中坚层年度利润分享的依据。（二）所谓利润分享，是指集团和各子分公司职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。

第三条分配的原则（一）集团和各子公司利润分享是某某集团与各子分公司在完成集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。（二）利润分享体现集团和各子分公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体员工的优异表现。（三）集团和各子分公司经营管理人员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。第四条适用范围本利润分享激励办法适用于集团等十二家子分公司，其他是否实行由集团董事会决定。第五条实施期限本计划的实施期限为二年：2015年1月1日——2016年12月31日；在此期间不断完善。第六条激励对象（一）在本激励办法适用于上述单位的以下人员：（1）子分公司负责人（2）经营班子副职成员（副总经理、总经理助理）；（3）中层管理人员（经理、副经理、经理助理或按照公司规定享受中层副职的其他管理岗位人员）；上述人员当年在本岗位工作应在十个月以上。

员工利润分享与激励计划方案

员工利润分享与股票期权激励计划方案

目录第一章、总则 (4) 第一条方案目的 (4) 第二条方案基础 (4) 第三条方案原则 (4) 第四条适用范围 (5) 第二章、利润分享激励计划 (6) 第五条实施期限 (6) 第六条利润分享的激励对象 (6) 第七条分享利润额度确定办法 (6) 第八条个人利润分享额度确定办法 (7) 第九条兑现方式 (7) 第十条实施程序 (8) 第十一条实施条件 (8) 第三章、股票期权激励计划 (9) 第十二条实施主体 (9) 第十三条实施期限 (9) 第十四条期权激励对象 (9) 第十五条股票来源及数量 (9) 第十六条股票期权分配办法 (9) 第十七条期权授予时间及程序 (10) 第十八条期权权利 (10) 第十九条期权行权批次 (10) 第二十条期权行权执行时机 (11) 第二十一条期权行权价格 (11) 第二十二条期权行权条件 (11) 第二十三条期权行权方式 (11) 第二十四条期权行权资金来源 (11) 第二十五条期权行权程序 (12)

第二十六条期权行权约束 (12) 第二十七条期权行权协定 (13) 第二十八条股份变现 (13) 第二十九条股票期权管理机构 (13) 第四章、附则 (14) 第三十条释义 (14) 第三十一条期权激励对象一旦缴纳风险保证金或者行权所需款项，即视为接受本方案的约束，享有相应的权利，承担相应的义务； (15) 第三十二条本方案自联社理事会审议通过之日起生效； (15) 第三十三条本方案由联社理事会负责解释； (15) 第三十四条相关附件 (15)

第一章、总则第一条方案目的本方案的实施主要实现以下目的： ●实现公司产权明晰、多元的股权结构，改善公司治理，形成科学决策体系； ●建立符合现代企业制度要求的激励约束机制，构建目标一致、收益广泛的利益共同体，共享企业发展和改革成果，实现企业可持续发展； ●充分调动员工积极性，体现XXXX集体企业人合和资合的特点，在实现公司和员工共赢的基础上确保实现出资人利益最大化； ●稳定员工队伍，吸收和引进外部优秀人才；第二条方案基础本方案的制定主要有如下基础： ●XX省国资委印发的《省属国有独资和国有绝对控股企业国有产权经营管理人员经营业绩考核暂行办法》中“股权激励”的相关规定为本方案的制定提供了政府政策依据； ●XX省XXXX集团公司《关于实施XXXX集团公司改革工作的意见》中“股权改制”的相关意见及“30%的资产可以量化给员工”的规定为本方案的制定提供了公司政策依据； ●XX省XXXX集团公司近几年业绩持续增长为本方案制定提供了财务依据；第三条方案原则本方案的制定遵循如下原则： ●符合国家法规和政府政策，合理合法，有依据； ●有利于联社资产保值增值，实现股东利益最大化； ●激励与约束相结合，风险与收益相对称； ●有利于调动经营层和广大员工的积极性，实现股东利益、公司利益和员工