公司经营计划与预算草案

公司经营计划与预算草

案

Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

某制造厂有限公司

2005年年度经营计划与预算草案

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目录

第一部分 2004年公司经营工作的总结 (3)

一、2004年度汽车行业和市场状况总结 (3)

二、上年度经营计划完成情况 (4)

三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项 (7)

四、上年度主要经营管理举措 (8)

五、上年度存在的主要问题 (9)

第二部分 2005年公司经营环境与总体目标 (12)

一、公司2004-2006年三年战略发展目标综述 (12)

二、2005年度经营环境分析 (12)

三、行业成功因素分析 (15)

四、公司2005年经营目标 (15)

五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明 (16)

第三部分 2005年度业务发展总体战略 (17)

一、公司业务发展总体战略 (17)

二、主要经营策略和关键举措 (19)

第四部分决算与预算 (45)

一、上一年度财务预算执行情况总结 (45)

二、本年度财务预算管理目标 (47)

三、本年度财务预算 (48)

第五部分风险评估和相应对策准备 (49)

一、市场风险 (49)

二、竞争风险 (50)

三、经营风险 (50)

四、管理风险 (51)

五、财务风险 (52)

第一部分2004年公司经营工作的总结

一、2004年度汽车行业和市场状况总结

2004年的汽车总体市场，受国家宏观调控和行业景气周期波动的影响，没有延续2003年高达30%的迅猛增长，而是进入到一个平稳增长的阶段，竞争异常激烈。基于中国汽车工业协会1－11月份统计数据的预测，汽车全年总产量接近520万辆，增长幅度在16％左右，其中轿车产量预计在235－240万辆，增长幅度大约是18％-20％。

影响2004年汽车市场增长速度的关键因素有：

1．国家上半年陆续出台的紧缩信贷等宏观调控政策，以及10月1日实行的《汽车贷款管理办法》，不同程度上抑制了汽车消费贷款的发放和消费者的收入心理预期；

2．宏观调控政策的实行，减少了公务和商务购车的支出，市场销量在4月后出现月度环比的持续下降；

3．2005年进口配额的取消和关税下调，进一步增强了消费者的降价预期和持币待购心理；

4．油价上涨、保险和车位等费用的增加、以及交通拥堵问题抑制了消费者的购买动力；

5．6月1日颁布的新汽车产业政策加速了行业规模整合，提高了行业进入门槛，3月15日颁布的《缺陷性汽车产品召回管理规定》，对汽车厂商对汽车质量问题采取主动召回措施作出了强制性要求；

6．市场竞争空前激烈，全年推出的百余款轿车新产品和先后四轮的降价风潮影响了部分消费者的购买决定。

在某制造厂有限公司(以下简称公司)处于的不同细分市场上，市场需求的增长和格局也呈现出多样性的变化。总体而言，除面包车市场外，各细分市场均表现出不同程度的增长。具体表现在：

1．SUV市场增长放缓，需求重心向中档舒适性SUV市场倾斜

由于油价持续上涨，以及政府与商务采购的下降，2004年SUV市场的增幅预计从03年的80％下降到约20％，全年SUV销量估计将达到18万台左右。同时，市场需求的热点越来越向15－25万元左右的中档舒适性SUV（排量升以上，以欧兰德为代表）和10万元左右的经济型SUV（排量升之间，以长城赛弗为代表）转移。而随着各地公路建设的快速发展，传统低档越野车的劣势日趋明显，市场占有份额逐渐缩小，国内SUV市场的分化重组进一步加剧。从2004年前10个月的数据看出，北京吉普、长城汽车、公司和长丰猎豹四家的市场占有率达到%，总销量达到91937辆，其中北京吉普以27335辆的销量和同比%的增长居于首位。

2．轻卡市场保持了稳定增长态势

受农用车转型和城市内货运增长的双重拉动，轻卡的需求延续了2002年以来的增长态势，全年销量预计在80万台以上，同比增幅在15％以上。市场集中度进一步提高，其中市场领先者某福田，仅时代轻卡的销量就突破了全年20万台。

3．皮卡市场略有增长，竞争进一步加剧

由于油价持续上涨、SUV的挤压、城市限行政策等综合因素影响，皮卡市场基本与03年的销量持平，全年销量估计在万台左右。长城、中兴、庆铃等厂家通过新品的推出和出口的增加，继续保持了市场的领先地位，客户对于进一步提升售后服务和产品质量的要求也越来越迫切。

4．面包车（微客）市场逐步收缩，生产集中度进一步提高

由于城市限行政策，以及MPV和轻客市场的挤压效应，2004年微型客车销量预计不足70万辆，同比仅增长2%左右，远远低于行业增长速度。上汽、一汽、东风的销量进一步增加，行业集中度预计将超过70%。

二、上年度经营计划完成情况

2004年,是公司实施其三年发展战略规划的第一年,也是在国内汽车市场增速放缓,竞争空前激烈的环境中,经营最为艰苦的一年。

在以姚长生总经理为首的公司领导集体和广大员工的辛勤努力下，全年公司汽车产量实现了25036辆，销量25062辆，完成了年销售计划的83％，同比增长%；销售收入实现了亿元，完成年计划的57%；销售利润实现了万元，超出计划% ，同比增长%。各项经营指标的完成情况参见表1。

表1：2004年某制造厂有限公司经营指标完成情况表

为了保证“上规模，挖资源，打基础”战略重点的实施，公司在2004年在抓老产品改进、延长传统车的生命周期的同时，紧紧抓住新产品开发、拓展产品线这个推动企业不断发展的关键。2004年在开发新产品方面完成了一系列重大项目和关键举措。

（一）一系列重大产品开发项目完成

1．陆霸车2400系列车型开发成功

2004年公司充分利用“陆霸车”底盘和车身平台开发了“2400陆霸车”，形成了陆霸3400、3000、2400不同档次、不同配置的系列车型。全年完成“陆霸车”系列产销3605辆，比去年同期增长％。

2．雷驰车的生产准备顺利完成

为满足市场对经济型SUV的增长需求，公司在2004年完成了休闲车雷驰系列产品的开发和生产准备，可望05年初投入市场。

3．开发“水陆两栖车”，成为开发、生产军车的定点企业。

2003年总装备部正式下达1吨级“水陆两栖车”研发计划后，2004年公司已完成初样车和样车的评审，现已开始试验，该项目受到了总装备部的高度评价。

此外，吨级水陆车已正式列入工程兵用车，并已正式订货。与此同时，公司积极开发了旅游业及国外客户，扩大了市场，截止到04年底，已生产销售25辆。

4．轻卡1041的生产得到恢复

公司在2004年完成了生产准备后，恢复了传统轻卡1041的生产，并初步取得了良好的市场反映。T100的整车设计与试装也已基本完成，为2005年的生产准备和批量上市打开了一个良好的开端。

5．皮卡P100的产品开发项目基本完成

为进一步丰富产品线，公司完成了P100皮卡基本型的工装、工艺调整，并于11月底完成了生产准备。现已进行了试生产，可望05年初投入市场。

6．军车的生产实现了向顺义厂区的转移

按总装备部的要求，吉普有限公司生产BJ2020系列基本车型，公司生产变型的后开门车型。随着吉普公司外迁，2004年成功的将吉普汽车有限公司生产的2020VJ军车搬迁到顺义分厂生产，并于04年11月完成了总装备部组织的投产鉴定。（二）顺义新厂区建设完成

为了满足不断增长的汽车销量对于生产能力的要求，公司决定建设顺义新厂区。顺义厂区自03年动工后，04年4月开始了轻卡的试装；10月份将陆霸车调整到顺义厂区生产；11月北京吉普汽车有限公司将2020VJ军车调整到顺义厂区并通

过投产鉴定，04年底雷驰车在顺义厂区生产准备完毕。截止到04年底顺义厂区的装焊、涂装、总装三大工艺全部投产，成为陆霸、雷驰、轻卡、军车四大系列产品的生产基地，也为公司年产能跃升至8－10万台奠定了坚实的基础。

（三）努力提高产品质量

2004年，公司针对产品存在的质量问题，生产质量控制能力差的问题，认真进行整顿。主要做了以下工作：

1.努力提高工艺水平，以工艺保证产品质量。

2004年新开发的雷驰车，模具、工装投入近亿元，已投入亿元工装模具的陆霸车，04年又继续投入了500万元补充模具，传统车的工艺措施也投入了300万元。工艺工装、模具检具的投入，提高了工艺水平，有力的保证了产品质量。

2.针对生产过程质量控制能力差的问题，开展了三工序质量控制活动。

三工序质量控制活动的核心，即熟练掌握本工序的工艺，了解上下工艺。公司结合军车的生产标准，严格工艺纪律，严格更改技术文件程序管理，克服随意性，提高了产品质量。

3.认真贯彻ISO9000质量管理体系，进行持续改进。

由于采取了一系列整改措施，04年产品质量稳定提高：军车一次交验合格率达到80％，民车一次交验合格率达到75％，Audit抽查扣分稳定在500分，15000公里路试平均故障间隔里程5800公里。此外，质量管理体系第三方认证、第三次军品、第二次民品两次监督审核，通过现场审核，通过了总装备部第二次审核。

三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项

2004年，公司没有完成既定的30300辆的销售目标, 仅完成计划的83％，回款额亿元，仅完成计划的53％。这一方面受外部需求增长趋缓,竞争日益激烈的影响,另一方面也与企业产品开发不及时,质量改进滞后,营销能力薄弱和服务支持不力等自身原因有着密不可分的关系。对于上述重大差异形成的原因，这里分别作如下说明：

（一）陆霸车未完成经营计划的说明

2004年，陆霸车的销量仅完成全年计划的45％，除了信贷紧缩政策抑制了市场需求，加之经销商资金紧张等外部环境影响外，公司在营销体系存在的一些突出问题，也造成了陆霸销售的急剧下滑：

1．营销部门在经销商的网点布局和建设方面，思路不统一。由于各行其是，网点扩张随意性强，造成经销网络布局无序，管理混乱，没有发挥销售主渠道的作用;

2．销售队伍缺乏经验，活力不足。这集中表现在销售队伍中人员流动性大，新人缺乏足够的销售培训和市场经验。同时营销团队在市场策划和反应能力上明显薄弱，致使对于市场的突变应对失措；

3．重大产品质量问题的暴露也加剧了销售下滑。5月份在市场开始紧缩的时期，一系列重大质量问题，如转向中心轴故障，刹车失灵，2400发动机动力不足等，频繁出现，致使经销商和客户的信心因此受到严重打击；

4．售后服务的支撑力度不足。在质量问题频发时，维修保养，现场检查，配件供应等人员和服务支持，均严重不足，从而使一些小的质量问题长期得不到解决。

（二）雷驰车未完成计划的说明

2004年，雷驰车的销量仅完成全年计划的9％，除了前面所述的市场原因外，还要以下一些重要因素影响了计划的完成：

1．产品准备严重不足。雷驰车的产品设计和工艺工装迟迟没有完成，从原计划的4月份一直延迟到9月份，使得有利的市场时机因此而丧失；

2．质量和精细化水平较低，上市后，产品没有得到市场的充分认可；

3．由于市场预测失误，使得产品作为高档SUV的定位与市场需求不符，市场推广因而从方向上和效果上，均差强人意；

4．顺义厂区的建设没能在预定产品上市期前完成，也延误了雷驰车的投产。

（三）回款额未完成计划的说明

2004年，公司的回款额仅完成全年计划的57％，陆霸和雷驰销量的大幅度下滑，是不可忽视的主要原因。此外，还有一些因素影响了回款任务的完成：

1．以教练车为主的传统车产品，市场价格一降再降，使得销售收入没有实现和销量同步的增长；

2．陆霸车的平均销售价格，比2003年同期也出现了明显的下降。

（四）劳动生产率增加值未完成计划的说明

2004年公司完成劳动生产率增加值万元，仅完成目标值15亿元的%，同比下降％。主要是以下原因造成的：

1．人均劳动生产率增加值的目标是基于30300辆的产量目标提出的，由于产量出现大幅下滑，而同期员工总数仍然净增加了822人，使得人均劳产率因此大幅下降；

2．顺义厂区全年基本上处于半停产状态，新厂区招收的大批工人并未全负荷工作。此外，大量增加的新员工，培训时间不足，人员流动频繁，这些都阻碍了生产效率的提高；

3．产品质量问题多发，造成车辆返修率高。大量的产能占用在车辆返修作业上，使得产品的工艺整合期大大延长，也导致了劳产率的低下。

四、上年度主要经营管理举措

2004年，公司在“转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮”的指导方针指导下，在企业经营管理方面也采取了许多重大举措：

1．完善和优化了公司2004－2006年三年发展战略规划和目标，明确了公司下一步“上规模，挖资源，打基础”的战略方向和实施重点；

2．完成了事业部制的组织机构改革，实现了公司原分厂和职能部门的重组，各部门总监和总经理的调整到位，以及各部门内科室的合并和主要负责人的任命，使得公司进一步适应了“统筹规划，分灶经营”管理模式的要求；

3．随着企业规模的不断扩展，特别是公司由改装厂改造成为主机厂，人力资源结构需要迅速提升才能适应企业的发展。因此，04年在招聘关键人才，做了卓有成效的工作：

（1）引进不同层次人才，特别是以王璋、李维平、何华潮、刘东力、张峥、郝建、李中好为代表的一批关键人才的加盟，为企业发展打下了基础；

（2）公司产品工程部通过招聘，吸引了一批年轻的工程技术人员，使公司的技术人员新老搭配，初步扭转了技术力量薄弱的局面；

（3）公司的员工队伍在2004年大幅度的扩大，全年净增加员工822人，使得企业员工总数上升到1733人，员工的年龄和知识结构也得到了进一步优化，从而具备了年销售10万台所需的人力资源基础。

4．公司在信息化建设方面增加了计算机和网络设备的资金投入，实现了朝阳厂区局域网的开通和外部网站的设立，在食堂和后勤保障方面也充分满足了人员增加带来的需求增长。

五、上年度存在的主要问题

2004年，公司在取得了许多重大成果和业绩的同时，也暴露了一些影响到企业长期健康发展的经营管理问题。主要表现在：

（一）营销的整体能力薄弱

1．营销团队缺乏经验，能力不足。特别表现在产品和技术知识贫乏，市场策划能力弱，对客户需求的把握和反应迟钝；

2．产品的市场适应性不高，对需求把握不准，缺乏足够的竞争力；

3．经销商网络不合理，管理不到位，多数渠道处于无序和失控状态；

4．营销信息管理基础薄弱，由于信息不对称，经常造成决策的不准确和不及时。

（二）顺义厂区的产能瓶颈突出

主要原因在于

1．与先进厂房和设备相适应的生产管理制度与流程尚未建立，且缺乏有效执行；

2．装调质量不稳定的问题难以解决，造成大量工时耗费在车辆返修上，现有产能未能充分利用；

3．工艺基础差，工艺工装的职能和岗位明显缺失，从而直接影响了生产准备能力的提升；

4．设备利旧比例过高，加之平时缺乏保养和维修，使得作业高峰期设备故障集中发生；

5．管理团队的建设一直存在诸多问题，人员的融合困难，本位主义和小团队问题突出。

（三）产品开发的过程控制亟待加强

1．企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才，因此重点开发项目的规划、协调和监管职能和岗位一直缺失；

2．外包的产品设计项目一直缺乏有效的节点评审和质量控制；

3．产品部门的市场导向意识需要加强，产品项目失败的主要原因多是没能够准确把握用户与竞争对手的动向，没有从产品设计和配置方面，满足其不断变化的需求；

4．在项目管理中未明确指定设计质量负责人，并赋予其必备的资源、人力和权力。

（四）质量管理基础和控制能力薄弱

1．工艺水平低。由于产品的工艺资料不全，准确性差，造成工艺有效性难以提高；

2．质量控制能力低下。这一方面表现在质量管理体系多停留在表面文章，并未按照持续改进的机制有效运行，另一方面表现在缺乏足够的方法和工具，检验和计量器具准确性差；

3．质量管理队伍自身意识较差，素质较低，对实物的质量监测能力严重不足。

（五）职能部门管理的制度化和标准化不足

1．组织机构调整后，部分关键岗位由于缺乏具有领导和管理素质的人员，而使关键职能缺失；

2．总部和事业部之间，事业部和二级部门之间，各平行部门之间，由于管理模式尚未明确，致使责权利的划分仍处于模糊状态，多头管理和无人问津现象同时存在。